XX公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃(全套)--精選文檔

1、一個QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡(luò)代理商：中國鐵路物資總公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃新華信管理顧問有限公司二四年七月目 錄第一部分 中鐵物資總體財務(wù)現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況3一、中鐵物資總體財務(wù)狀況3二、財務(wù)管理現(xiàn)狀4第二部分 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃6一、財務(wù)戰(zhàn)略7（一）第一階段混合型財務(wù)戰(zhàn)略7（二）第二階段積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略10二、財務(wù)目標(biāo)11（一）第一階段12（二）第二階段15三、財務(wù)職能規(guī)劃18（一）財務(wù)機構(gòu)的角色定位及功能界定19（二）機構(gòu)設(shè)置、職能劃分22（三）財務(wù)管理的集分權(quán)模式30（四）財務(wù)管理體系34第一部分 中鐵物資總體財務(wù)現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況一、中鐵物資總體財務(wù)狀況中國鐵路物資總公司（

2、以下簡稱“中鐵物資”）在2004年正式劃入國資委管理，成為國資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年以營業(yè)收入203.9億元名列中國500強企業(yè)第66位。在新華信項目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中鐵物資的總體財務(wù)狀況仍存在以下問題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴張，加大了財務(wù)風(fēng)險；公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對公司實現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約；公司整體營運能力有所下降，存貨

3、周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。二、財務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來充分認(rèn)識到資金管理對中鐵物資這樣一個大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，中鐵物資長期在行政計劃管理體制下，缺乏作為獨立運作的企業(yè)集團應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，財務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財務(wù)機構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會計記錄、核算和監(jiān)督的職能，沒有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營、防范風(fēng)險、支持決策的職能。上述分析，是新華信為中鐵物資制定財務(wù)戰(zhàn)略及

4、規(guī)劃的基點，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，將為中鐵物資制定出一套適合未來發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。一個QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡(luò)代理商：第二部分 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財務(wù)信息以及財務(wù)人員等構(gòu)成的財務(wù)資源是中鐵物資未來發(fā)展的重要資源之一。因此，中鐵物資的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財務(wù)資源，追求符合集團公司價值最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。對中鐵物資的財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：根據(jù)外界的機會和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點制定財務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備

5、的各項資源和財務(wù)管理能力進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信再平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)中鐵物資發(fā)展要求的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一、財務(wù)戰(zhàn)略（一）第一階段混合型財務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資在20042006年應(yīng)該采用混合型的財務(wù)戰(zhàn)略，即擴張型和混合型并行。1、 本階段中鐵物資的特點適合采用混合型財務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會市場上開拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴張的財務(wù)戰(zhàn)略；長期在鐵道部的行政計劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要

6、一段時間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財務(wù)戰(zhàn)略。2、 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 擴張目標(biāo)中鐵物資力爭在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國企業(yè)500強的前50位。2) 擴張方式不能單純依靠集團內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運作的方式擴大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。 3) 擴張速度為實現(xiàn)進(jìn)軍中國500強企業(yè)前50名的目標(biāo)，中鐵物資應(yīng)采用以3年內(nèi)以年均17的速度擴大收入規(guī)模，高于20022003年中國企業(yè)500強第50位的平均增長速度13.3。4) 關(guān)注的主要財務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率。3、 調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形

7、式1) 調(diào)整目標(biāo)通過調(diào)整集團公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運營風(fēng)險；分散母公司投資的風(fēng)險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。2) 調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略，進(jìn)行不良資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至出售；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營風(fēng)險、降低費用、加強內(nèi)部控制等。3) 關(guān)注的主要財務(wù)指標(biāo)利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（二）第二階段積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略在

8、第二階段，中鐵物資應(yīng)該采取積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1. 本階段中鐵物資的特點適合積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。中鐵物資外部競爭環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場開放等。以及國資委對中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要向著成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國際市場的目標(biāo)努力。2. 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 擴張目標(biāo)中鐵物資力爭3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國企業(yè)500強的前40位。2) 擴張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，

9、在條件成熟的情況下，并購將成為主要的擴張模式。3) 擴張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長速度應(yīng)該分別快于第一個階段的17和5，同時也快于2003年第40位12的收入增長速度。4) 關(guān)注的主要財務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率；利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。二、財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)是中鐵物資財務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。（一）第一階段1. 經(jīng)營規(guī)模2006年主營業(yè)務(wù)收入突破420億元，年均增長率不低于17，進(jìn)入中國500強企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長率為5；2. 盈利能力在保證以上收入實

10、現(xiàn)的前提下，2006年利潤總額突破2.7億元，銷售利潤率達(dá)到0.64；3年平均增長率為57，3年平均銷售利潤率達(dá)到0.48；3. 凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6；4. 財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7；5. 主營收入結(jié)構(gòu)2006年集采專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為47，社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為53；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：2004年2006年中鐵物資整體財務(wù)目標(biāo)金額單位：

11、億元2011年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入263 300 350 420 357 增長率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130 135 140 150 142 增長率4%4%7%5%盈利能力利潤總額0.7 1.0 1.6 2.718 增長率43%60%69%57%銷售利潤率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.0%40.0%35.7%4

12、2.2%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98%97.7%96.5%表：2004年2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年商貿(mào)板塊收入 284.0 322.0 365.4 商貿(mào)板塊利潤總額 0.9 1.2 1.5 銷售利潤率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入 10.0 20.0 40.0 物流板塊利潤 0.4 0.7 1.0 物流板塊利潤率4.2%3.7%2.5%進(jìn)出口收入 6.0 8.0 10.8 進(jìn)出口利潤 0.1 0.1 0.1 進(jìn)出口利潤率0.9%0.8%0.8%房地產(chǎn)收入 - -

13、2.3 房地產(chǎn)利潤 -0.2 -0.2 0.3 房地產(chǎn)利潤率13.9%表：2004年2006年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 284.0 5.9 2.1% 322.0 7.2 2.2% 365.4 8.5 2.3%集采專供業(yè)務(wù) 173.0 2.2 1.3% 180.0 2.4 1.3% 198.5 3.0 1.5%其中：鋼軌 25.1 0.7 3.0% 25.0 0.7 3.0% 28.3 0.8 3.0% 油品 137.0 1.0 0.7% 141.0 1.0 0.7% 147.0 1.1

14、 0.7% 機電 5.0 0.3 6.0% 6.6 0.4 6.0% 11.8 0.7 6.0% 配件 5.9 0.2 2.8% 7.4 0.2 3.0% 11.4 0.3 2.8%社會市場 111.0 3.7 3.3% 142.0 4.8 3.4% 166.9 5.5 3.3%其中：社會油品 12.0 0.2 1.7% 15.0 0.3 1.8% 22.0 0.4 1.7% 鋼材貿(mào)易 96.0 3.5 3.6% 120.0 4.6 3.8% 132.4 5.2 3.9% 其他 - - 0.0% - - 0.0% - - 0.0% 煤炭 3.0 0.1 2.0% 5.0 0.1 2.0% 8.

15、0 0.2 2.0% 汽車 - - 0.0% 2.0 0.1 6.0% 4.5 0.3 6.0%（二）第二階段1. 經(jīng)營規(guī)模2006年主營業(yè)務(wù)收入突破420億元，年均增長率不低于17，進(jìn)入中國500強企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長率為5。2. 盈利能力在保證以上收入實現(xiàn)的前提下，2006年利潤總額突破2.7億元，銷售利潤率達(dá)到0.64；3年平均增長率為57，3年平均銷售利潤率達(dá)到0.48。3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6。4. 財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低

16、，2006年降低到70；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7。5. 主營收入結(jié)構(gòu)2006年集采專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為47，社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為53；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：2007年2009年中鐵物資整體財務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006年第二階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入420 510620750627增長率21%22%21%21%資產(chǎn)總額150 160175200178增長率7%9%14%10%盈利能力利潤總額2.74696.3增長率48%50%50%49%銷售利潤率0.64%0.78%0.97%1.2

17、%0.98%投資收益凈資產(chǎn)總額45 50607562增長率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場收入40.9%35.5%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.9%95.4%92.4%表：2004年2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年商貿(mào)板塊收入 419.1 491.5 573.2 商貿(mào)板塊利潤總額 2.2 3.1 4.5 銷售利潤率0.5%0.6%0.8%物流板塊收

18、入 70.0 100.0 120.0 物流板塊利潤 1.6 2.5 3.6 物流板塊利潤率2.2%2.5%3.0%進(jìn)出口收入 16.2 24.3 36.5 進(jìn)出口利潤 0.1 0.2 0.4 進(jìn)出口利潤率0.8%0.8%1.1%房地產(chǎn)收入 2.3 2.6 2.6 房地產(chǎn)利潤 0.3 0.4 0.6 房地產(chǎn)利潤率13.9%16.5%23.1%表：2007年2009年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 419.1 10.3 2.5% 491.5 12.1 2.5% 573.2 14.6 2.5%集采

19、專供業(yè)務(wù) 208.8 3.2 1.6% 219.9 3.6 1.6% 232.5 4.0 1.7% 鋼軌 28.9 0.9 3.0% 29.4 0.9 3.0% 30.0 0.9 3.0% 油品 152.0 1.1 0.7% 157.0 1.2 0.7% 162.0 1.2 0.7% 機電 14.8 0.9 6.0% 18.4 1.1 6.0% 23.1 1.4 6.0% 配件 13.1 0.4 2.8% 15.1 0.4 2.8% 17.4 0.5 3.0%社會市場 210.3 7.0 3.3% 271.6 8.5 3.1% 340.7 10.6 3.1%其中：社會油品 29.0 0.5 1

20、.7% 39.0 0.7 1.7% 52.0 0.9 1.7% 鋼材貿(mào)易 158.8 6.6 4.1% 190.6 7.9 4.1% 228.7 9.7 4.2% 其他 - - 0.0% - - 0.0% - - 0.0% 煤炭 15.0 0.3 2.0% 30.0 0.6 2.0% 45.0 0.9 2.0% 汽車 7.5 0.5 6.0% 12.0 0.7 6.0% 15.0 0.9 6.0%三、財務(wù)職能規(guī)劃對中鐵物資來說，集團公司的財務(wù)職能戰(zhàn)略是在財務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、規(guī)劃的前提下，確定集團公司對財務(wù)機構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。（一）財務(wù)

21、機構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財務(wù)機構(gòu)在長期的計劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團財務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。 1、財務(wù)機構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財務(wù)機構(gòu)的角色定位是財務(wù)數(shù)字驅(qū)動的守護(hù)者，較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務(wù)會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動的進(jìn)取者，核心功能擴展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖：財務(wù)機構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變2、財務(wù)機構(gòu)功

22、能界定的調(diào)整1) 財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實現(xiàn)集團共同的財務(wù)目標(biāo)；2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持通過對各經(jīng)營實體經(jīng)營情況的分析，為集團的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；3) 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過投融資管理等集團內(nèi)部有限的財務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、控制經(jīng)營風(fēng)險；4) 為經(jīng)營管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會計主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)1) 在第一階段（20042006年）在集團公司內(nèi)部明確財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強

23、化會計核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。2) 在第二階段（20072009年）在全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)上，強化內(nèi)部控制及風(fēng)險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風(fēng)險；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價值。（二）機構(gòu)設(shè)置、職能劃分1、機構(gòu)設(shè)置圖：從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財務(wù)機構(gòu)分為兩個層次：總會計師和母公司的財務(wù)部、資金管理中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的

24、。由于服務(wù)、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。1) 母公司的財務(wù)機構(gòu)集團母公司財務(wù)機構(gòu)的目標(biāo)是：形成對子公司的財務(wù)激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財務(wù)資源，成為集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財務(wù)機構(gòu)作為經(jīng)營者財務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。2、職能劃分財務(wù)機構(gòu)職能劃分是在既定的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)機構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中

25、大部分職能是財務(wù)機構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表：財務(wù)機構(gòu)職能劃分職能劃分財務(wù)機構(gòu)其他職能部門會計核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價工作財務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財務(wù)檢查主要職能財務(wù)人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財務(wù)機構(gòu)的職能劃分如下：1) 集團層面的財務(wù)機構(gòu)A. 總會計師在集團的母公司設(shè)置總會計師1名，全面負(fù)責(zé)集團公司財務(wù)機構(gòu)的工作，直接

26、向總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？倳嫀?. 參與制定集團財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務(wù)管理模式，明確集團財務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團公司重大財務(wù)事項，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團公司重大的財務(wù)事項，如：集團財務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團公司日常重大財務(wù)管理活動，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、財務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團公司財務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項，如：提名集團公司財務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人；對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見，對業(yè)務(wù)板塊下屬分

27、/子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見B. 財務(wù)部財務(wù)部：1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制；3. 負(fù)責(zé)集團公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團公司預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持；7. 協(xié)助總會計師進(jìn)行集團派出、派駐財務(wù)人員的管理以及集團財務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會計師進(jìn)行財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財務(wù)工作檢查；C. 資金

28、管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會計師進(jìn)行集團公司的融資規(guī)劃及資本機構(gòu)的確定，擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團對外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；7. 與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財務(wù)機構(gòu)A. 業(yè)務(wù)板塊二級公司的財務(wù)機構(gòu)在二級子公司一般僅設(shè)置財務(wù)部，不單獨設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職

29、能并入財務(wù)部。但對于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。財務(wù)部：1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會計核算及相關(guān)報表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持7. 在集團公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財務(wù)人員管理、財務(wù)檢查等；資金部：1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管

30、理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作3. 在集團的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。B. 下屬運營單位的財務(wù)機構(gòu)下屬運營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財務(wù)人員。財務(wù)部（或派出財務(wù)機構(gòu)）：1. 進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子

31、公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財務(wù)分析；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。4、在調(diào)整期間的過渡方案在20042006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財務(wù)機構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財務(wù)機構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母

32、公司財務(wù)機構(gòu)。在調(diào)整23年后，隨著財務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財務(wù)機構(gòu)從母公司財務(wù)機構(gòu)中分離出來。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運作。圖：（三）財務(wù)管理的集分權(quán)模式1、 對集團公司財務(wù)管理模式的認(rèn)識中鐵物資長期處于兩級法人相對獨立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財務(wù)管理的重點和難點。在設(shè)計中鐵物資財務(wù)管理集分權(quán)模式時應(yīng)該以下原則：一是強化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策以及其他重大財務(wù)事項的決策權(quán)，強調(diào)母公司發(fā)揮對財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實施對子公司的分權(quán)

33、，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標(biāo)運行。2、 考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團對業(yè)務(wù)板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相

34、對集權(quán)?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬Ψ謾?quán)。3、 未來階段性方案確定財務(wù)管理模式的基本思路是：對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實行相對集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實行相對分權(quán)的模式；在未來3年內(nèi)，集團公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強化集團公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對分權(quán)的階段。1) 第一階段（

35、20042006年）對商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對集權(quán)的模式；2) 第二階段（20072009年）對商貿(mào)板塊中面向鐵路市場的集采專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對于社會市場業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對集權(quán)的模式，對投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對分權(quán)的模式。4、 主要財務(wù)權(quán)限劃分相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式財務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃Ø 參與制定財務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃Ø 審核財務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財務(wù)政策和制度Ø 審核批準(zhǔn)Ø 備案制全面預(yù)算Ø 審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)； Ø 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正Ø 進(jìn)行

36、預(yù)算的差異性分析Ø 參與預(yù)算完成業(yè)績評價Ø 審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；Ø 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正Ø 進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析融資及資金管理Ø 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中Ø 融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項的審批資產(chǎn)管理Ø 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中Ø 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項的審批人員管理Ø 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財務(wù)人員的調(diào)配及獎懲Ø 其他采用備案制Ø 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部

37、負(fù)責(zé)人的任免、考核Ø 其他采用備案制（四）財務(wù)管理體系1、總體框架集團公司的財務(wù)管理體系從管理對象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會計信息管理和財務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來財務(wù)管理體系的重點。2、全面預(yù)算管理1) 全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實施的重要意義全面預(yù)算管理對中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴張、高效運營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能：A. 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃之間橋梁；中鐵物資35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測制定出來的，而年度經(jīng)

38、營計劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測制定出來的；預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計劃層層分解落實，使年度經(jīng)營計劃在總體目標(biāo)和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。B. 控制功能中鐵物資在未來實施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)強調(diào)集團公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將未知的經(jīng)營風(fēng)險盡量可預(yù)測，將可預(yù)測的風(fēng)險盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的過程。C. 溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營。預(yù)算實施過程則為母公司

39、提供了一個很好的與子公司進(jìn)行溝通的機會；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。D. 激勵約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評價，達(dá)到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。2) 實施全面預(yù)算具備的保障機制A. 高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利推行、實施的前提。B. 全體員工充分認(rèn)識并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)

40、算要劃分到最小責(zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實施。3) 預(yù)算管理的目標(biāo)A. 第一階段（20042005年）讓集團公司絕大多數(shù)認(rèn)識到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對預(yù)算實施過程有一個全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；集團公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展；B. 第二階段（20062009年）預(yù)算體系在集團公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。4) 預(yù)算模式的選擇考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境

41、，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計劃，編制銷售預(yù)算；由于中鐵物資長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本控制和風(fēng)險控制的意識，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險控制的目標(biāo)。由原來不做費用預(yù)算到事前編制費用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測費用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的過程，將原來不可控的風(fēng)險轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險，將可控風(fēng)險降低到最小。5) 預(yù)算的組織機構(gòu)A. 計劃預(yù)算

42、委員會計劃預(yù)算委員會設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機構(gòu)，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團公司全面預(yù)算管理的體系、機制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項和預(yù)算外事項；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果進(jìn)行獎罰制度。B. 預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機構(gòu)，一般由各級的財務(wù)機構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是：預(yù)算實施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。C. 責(zé)任中心責(zé)任中心是

43、預(yù)算實施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是：按照集團的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實到相關(guān)人員，并組織實施；對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施；D. 審計監(jiān)督機構(gòu)集團公司內(nèi)部的審計部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實和實施；審計已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實、完整性，以及預(yù)算考評數(shù)據(jù)的真實、完整性。6) 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動預(yù)算則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的變化而變化的預(yù)算；彈性預(yù)算是隨著實際經(jīng)營業(yè)務(wù)

44、活動變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；滾動預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個月為滾動周期，凡預(yù)算執(zhí)行過后，根據(jù)前1個月的經(jīng)營成果調(diào)整后11個月的預(yù)算，并自動后續(xù)1個月。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個階段，考慮到財務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實施比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下，可以用滾動預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費用預(yù)算。7) 預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般一個完

45、整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營計劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點和重點：A. 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實際上是各個責(zé)任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識和預(yù)測，對未來外部環(huán)境的認(rèn)識和預(yù)測，據(jù)此形成經(jīng)營計劃，并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。B. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預(yù)算管理的3年內(nèi)，對子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過程采用相對集權(quán)

46、、甚至集權(quán)的模式，確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。C. 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來實施預(yù)算的過程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的23年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級領(lǐng)導(dǎo)首先對預(yù)算執(zhí)行的差異有一個正確的認(rèn)識：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。D. 預(yù)算的業(yè)績考評預(yù)算的考評機制是對公司各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價的機制，包括對各級責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績的評價，以及對

47、各級責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績的評價。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工作的評價?？荚u機制應(yīng)該遵循公開、公平、公正的原則。8) 預(yù)算管理體系的建立與實施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)行試點，推行一個周期后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，視情向集團內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。在進(jìn)行會計信息化建設(shè)時，充分考慮到預(yù)算實施中財務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。4、 融資規(guī)劃及資金管理1) 重要意義中鐵物資從2001年起開始清收應(yīng)收帳款，取得顯

48、著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財務(wù)風(fēng)險巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點和難點。2) 階段性目標(biāo)在第一階段（20042006年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。在第二階段（20072009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務(wù)公司，為在集團內(nèi)部搭建金融

49、板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。3) 組織保障集團公司的總會計師總體負(fù)責(zé)集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部進(jìn)行集團公司的融資規(guī)劃。4) 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標(biāo)、計劃和政策有效實施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。在財務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財務(wù)風(fēng)險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)

50、構(gòu)問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)實施；而對于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。5) 資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的集采專供業(yè)務(wù)集權(quán)Ø 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保；Ø 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證Ø 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算；Ø

51、通過預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制；商貿(mào)板塊的社會市場業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對集權(quán)Ø 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保Ø 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑Ø 獨立結(jié)算，在條件成熟是過渡到統(tǒng)一結(jié)算；Ø 通過預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級控制投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn)相對分權(quán)Ø 內(nèi)外部融資嚴(yán)格審批，視情而定Ø 獨立結(jié)算Ø 通過預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制對于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實現(xiàn)資金集中、貸款擔(dān)保集中進(jìn)而最終實現(xiàn)資金的集中管理（見下圖），達(dá)到資金使用效率高，風(fēng)險小的目標(biāo)。5、 資產(chǎn)管理1) 重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實施，預(yù)計2006年總資產(chǎn)將突破150億元。因此，保證資產(chǎn)的真實性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價值是未來財務(wù)部門進(jìn)行資產(chǎn)價值管理的核心。2) 階段性目標(biāo)第一階段（20042006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（20072009年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策提供財務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險效益管理，參與到價值