銀行經營管理方式創(chuàng)新改革探究論文

1、銀行經營管理方式創(chuàng)新改革探究論文    摘要:文章對十多年來股份制商業(yè)銀行經營管理模式進行了反思，指出了其存在的問題及產生的原因，提出應遵循商業(yè)銀行發(fā)展的歷史規(guī)律，重塑科學、現(xiàn)代的經營管理模式，并提出了許多中肯的建議。 關鍵詞:股份制商業(yè)銀行;經營管理模式;反思 股份制商業(yè)銀行經過10多年的發(fā)展，一方面，“在夾縫中求生存，在競爭中求發(fā)展”，業(yè)務和分支機構在東南沿海迅速擴張，在一些地區(qū)甚至占據了市場的“半壁江山”，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經營管理體制和機制方面，

2、進行了大量有益的探索。 歷史地看，在這一過程中，這些商業(yè)銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發(fā)展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區(qū)域市場的形成和發(fā)展;增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促進金融創(chuàng)新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應有的貢獻。然而，也毋庸諱言，商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環(huán)境，沒有作為“合格的”市場主體的企業(yè)，沒有規(guī)范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此，這些建立并發(fā)展于體制轉軌時期的商業(yè)銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。

3、 一、股份制商業(yè)銀行經營管理模式上存在的問題 1.缺少明確、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃 從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出，商業(yè)銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰(zhàn)略構想。在這一指導思想下，股份制商業(yè)銀行這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規(guī)模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業(yè)定位、業(yè)務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構的建設;在構建系統(tǒng)競爭力的整體營銷機制的建設等長期

4、戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調控。 2.缺乏系統(tǒng)的核心競爭力 現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構建系統(tǒng)競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業(yè)務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業(yè)務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰(zhàn)的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業(yè)務;不是強調通過整個

5、銀行專業(yè)化的團隊提供高效、高質的專業(yè)化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統(tǒng)競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。 3.內控管理的方式過于陳舊 脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度頒布制度檢查執(zhí)行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是:雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制度的決定權仍掌

6、握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業(yè)務操作領域跨度過大，不僅專業(yè)能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態(tài)，其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統(tǒng)競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教

7、育”。 由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發(fā)展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。 二、股份制商業(yè)銀行經營管理模式問題產生的原因分析 股份制商業(yè)銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。 從客觀原因分析，這與

8、股份制商業(yè)銀行建立時的產業(yè)基礎有關。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn)，跨國商業(yè)銀行大都曾經歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項目的融資服務，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業(yè)支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業(yè)務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產業(yè)支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業(yè)支柱的特點，商業(yè)銀行進而又出現(xiàn)一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知，商業(yè)

9、銀行對產業(yè)支柱的依托，對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業(yè)水準、戰(zhàn)略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業(yè)銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內無強有力的產業(yè)支撐，外有幾大銀行超大規(guī)模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現(xiàn)這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國性交通系統(tǒng)為強力產業(yè)支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲

10、的蛇口，卻以初具系統(tǒng)競爭力的經營模式迅速發(fā)展起來并領先于其他商業(yè)銀行，或可為此提供國內銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業(yè)支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經階段的結果。 從主觀原因分析，我們知道提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務，卻不知道專業(yè)化的管理和服務來源于專業(yè)化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業(yè)化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們

11、知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現(xiàn)代內控是建立在更為精細的分工并將業(yè)務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。 三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現(xiàn)代的經營管理模式 1.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律，考慮引進工業(yè)資本，以使股份制商業(yè)銀行取得產業(yè)支柱的強力支撐 由前述可知

12、，引進工業(yè)資本，以提供有力的產業(yè)支撐，對于我國股份制商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場經濟發(fā)展的要求，從容營造一種良性的經營管理模式，有著至關重要的意義。從現(xiàn)實條件看，如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業(yè)仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內，相關條件尚不夠成熟的話，那么經過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業(yè)，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業(yè)，以中國電信、中國移動、中國聯(lián)通為代表的通訊產業(yè)，以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產業(yè)，等等，企業(yè)化程度已經相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件成為商業(yè)銀行強有力的產業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產業(yè)支柱的形成，工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本

13、”，將是一個無法跨越的歷史階段。 通過這種資本的融合，一方面，商業(yè)銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產業(yè)支撐，按資本構成形成不同的產業(yè)支柱，進而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉到構建新的科學、現(xiàn)代的經營管理模式上來，同時商業(yè)銀行也可以借此解決目前存在的行業(yè)專才嚴重不足，對行業(yè)變化導致的風險缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面，通過資本融合，工業(yè)資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐，而且也有可能大大改善金融服務的條件，提升資金的使用效能。總之，通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢互補，整個經濟、金融運行的質量和效率，都有可能得到極大的提高。 當然，工

14、業(yè)資本與銀行資本的這種融合，也會產生一些可能的弊端，引起一些專業(yè)人士的憂慮。如:工業(yè)資本的介入可能會影響商業(yè)銀行做出非專業(yè)化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業(yè)經驗的支撐;過于緊密的業(yè)務關系可能導致風險難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產生一些新的問題，這是其一;其二，由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約進行控制;其三，工業(yè)資本的進入并不會妨礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團隊對商業(yè)銀行進行專業(yè)經營?？傊瑱嗪饫?，像目前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經的階段，同時又希望以當前形勢的要求來改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法，可能遇

15、到的問題會更大。因此，以為商業(yè)銀行建立產業(yè)支柱為目的引進工業(yè)資本，對于重塑商業(yè)銀行經營管理的模式，應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰(zhàn)略選擇。 2.以計算機信息技術的運用為依托，以更為精細化的分工為基礎，重塑商業(yè)銀行的內控模式 認真觀察一下外資銀行的經營管理，可以發(fā)現(xiàn)，即便是在一些不成熟、不發(fā)達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當?shù)毓蛦T，且對員工也并無8小時之外的監(jiān)管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的違規(guī)發(fā)生。與我國的商業(yè)銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得循規(guī)蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統(tǒng)之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)

16、。由此可以得出一個結論:現(xiàn)代銀行管理不僅要建立在不準員工違規(guī)的主觀規(guī)定上，更要創(chuàng)造使員工無法違規(guī)的客觀條件。 電子計算機技術突飛猛進的發(fā)展及在商業(yè)銀行經營管理上的運用，對于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看，對于商業(yè)銀行的經營管理，至少有四個方面的重要意義:第一，有助于實現(xiàn)整個銀行系統(tǒng)即時的信息共享;第二，有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三，有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風險;第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務，并為銀行的業(yè)務創(chuàng)新提供新的技術手段。從西方的情況看，伴隨著現(xiàn)代經濟迅速發(fā)展起來的商業(yè)銀行，其內部根據風險控制和專業(yè)化經營的要求，業(yè)務分工

17、日益精細化，成為電子計算機大規(guī)模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上，西方商業(yè)銀行設計了以中央會計系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務操作系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。反觀我國的商業(yè)銀行，電子計算機的引入，基本是在十分陳舊的業(yè)務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤，到計算機復制手工操作流程，到形成計算機單項業(yè)務的操作系統(tǒng)，到分行一級的綜合業(yè)務系統(tǒng)，再到總行一級的綜合系統(tǒng)，其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復建設，耗費巨大。而在這一推進過程中，由于業(yè)務和技術專業(yè)人員互相之間理解及由此產生的溝通困難，并未對業(yè)務操作和技術從前述四個方面的角度進行重

18、新整合，而是僅局限于相互的遷就，進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業(yè)銀行的經營管理框架進行改造，使之能夠將新技術的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業(yè)務操作和管理系統(tǒng)的整合，對所有業(yè)務的流程進行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業(yè)分工的各個環(huán)節(jié)，并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規(guī)定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的需求，結合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發(fā)揮計算機功能的角度出發(fā)編制相關程序，最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業(yè)化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問，這項工作工程浩大，需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調及高度敬業(yè)的專業(yè)人才的協(xié)同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的基礎上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰(zhàn)略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現(xiàn)這種改造，由于這種系統(tǒng)對于任何一家商業(yè)銀行而言均關乎“核心商業(yè)機密”，因此是不可能的。超級秘書網 3.以新的經營管理系統(tǒng)為基礎，建立自上而下的專業(yè)化培訓、技術評價和考核體