春都 將老大位置讓給了雙匯

1、分類(lèi)號(hào) :B H E中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) /2002年 /01月 /28日 /第 011版 /企業(yè) /管理創(chuàng)新春都 將老大位置讓給了雙匯韓曉靜在中國(guó)偌大與寬容的市場(chǎng)上 , 同質(zhì)產(chǎn)品雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈 , 但很難由于純市場(chǎng)因素導(dǎo)致你死 我活。 其實(shí) , 在世界級(jí)的較量中也是如此 , 比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。 真正打垮自己的往往 是自己 , 春都與雙匯的強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換又是一個(gè)很好的例證。領(lǐng)跑者與跟隨者本都可以拿到獎(jiǎng)牌1987年 8月 , 中國(guó)第一根被命名為 “春都 ” 的火腿腸在河南洛陽(yáng)誕生 , 并迅速在市 場(chǎng)走紅。 “春都 ” 火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了 100倍 , 生產(chǎn)線由 7條直至 109條 , 生產(chǎn)規(guī)

2、模由不足萬(wàn)噸擴(kuò)大到年產(chǎn) 20萬(wàn)噸 , 此時(shí) , 鄭州肉聯(lián)廠、 漯河肉聯(lián)廠等河南肉聯(lián)企業(yè)乘勢(shì)而上 , ” 等火腿腸新 品牌。 , 市場(chǎng)由河南向全 國(guó)輻射 ,至少在 19市場(chǎng)規(guī)模都還相當(dāng)。 但上市之后 , 雙方距離 卻越拉越遠(yuǎn)。 80%銳減到 10%。 后來(lái)居上的 “雙匯 ” 則接替 “春都 ” 坐上了龍頭老大的交椅 , 并以 60%以上的市場(chǎng)占有率控制著當(dāng)前 火腿腸市場(chǎng)的大局。實(shí)際上 , 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有這么殘酷 , 如果不是春都跑出了軌道 , 雙方出現(xiàn)市場(chǎng)份額不相 上下 , 交替當(dāng)王的狀況是很正常的。 況且 , 河南的幾個(gè)品牌已經(jīng)形成了相互競(jìng)爭(zhēng)、 共同發(fā)展 、 瓜分全國(guó)火腿腸市場(chǎng)的態(tài)勢(shì) , 并形

3、成了產(chǎn)業(yè)群體優(yōu)勢(shì)。 春都與雙匯或更多的品牌共同開(kāi)拓 全國(guó)市場(chǎng)甚至國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)是存在的。只可惜 , 春都自己不愛(ài)吃火腿腸了 !做股份公司不做火腿腸公司做股份公司和做火腿腸公司本來(lái)并不矛盾 , 前者是所有制形式 , 后者是指其主業(yè)。 但往 往企業(yè)在擴(kuò)張、 改制的過(guò)程中會(huì)忘記看家的本領(lǐng)。春都為什么被雙匯遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下 , 一位春都內(nèi)部人士分析 , 雙方上市以后對(duì)募集資金的不同 使用 , 是導(dǎo)致今日處境迥異的重要原因。 上市以后 , 雙匯將募集資金全部投入到主業(yè)及相關(guān) 項(xiàng)目中 , 集中力量發(fā)展主業(yè) , 從而形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。 憑著良好的業(yè)績(jī) , 雙匯發(fā)展又 先后配股和增發(fā)新股 , 企業(yè)規(guī)模也越做越大

4、。 春都 A 在上市后 , 80%的資金被春都集團(tuán)灑 向 “胡椒面工程 ” 。 而其主業(yè)卻陷于資金缺乏的泥潭 , 業(yè)績(jī)一滑再滑 , 最終導(dǎo)致虧損。 春都集團(tuán)似乎也有自己的委屈。 春都在鼎盛之時(shí) , 曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)大量的收購(gòu)、 兼并或投資 , 這其中很多項(xiàng)目并不是出于企業(yè)自身的意志。 但洛陽(yáng)市經(jīng)貿(mào)委一位領(lǐng)導(dǎo)一語(yǔ)中的 :春都亂投資、 亂擴(kuò)張 , 花樣翻新的改制說(shuō)到底是為了滿(mǎn)足其 “投資饑渴癥 ” 。 1993年 8月 , 春都 在原洛陽(yáng)肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造 , 組建春都集團(tuán)股份有限公司 , 向社會(huì) 432家股 東定向募集法人股 1億股 , 募集資金近 2億元。 春都把這筆錢(qián)用來(lái)搞多元化發(fā)展 ,

5、 先是投資 1000多萬(wàn)元對(duì) 8家企業(yè)進(jìn)行參股經(jīng)營(yíng) , 后又投資 1. 5億元對(duì) 16家企業(yè)進(jìn)行控股經(jīng)營(yíng)。 于是洛陽(yáng)當(dāng)?shù)刂聘飶S、 飲料廠、 藥廠、 木材廠等一大堆負(fù)債累累、 與肉食加工不相干的虧損 企業(yè)被一股腦兒歸于春都名下。從乘勢(shì)而上到乘虛而入春都一系列的決策失誤不僅給自己留下了黑洞 , 同時(shí)也給雙匯留下了可乘之機(jī)。 相繼上 市以后 , 雙方差距越拉越大。 2000年 , 雙匯發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 31億多元 , 主營(yíng)利潤(rùn)達(dá) 到 4. 5億元。 春都 A 的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入只有 2. 95億元 , 虧損 3591萬(wàn)元。 差距如此之 大 , 連春都的高層領(lǐng)導(dǎo)都感嘆 :“目前雙匯太強(qiáng) , 春都無(wú)法與之正

6、面交鋒?！贝憾家苍噲D挽回?cái)【?, 將低溫肉制品項(xiàng)目作為改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要一搏。 這也是春都 A 承諾投資的 10個(gè)項(xiàng)目中 , 惟一付諸實(shí)施的一個(gè)。 但直到目前。機(jī)會(huì)稍縱即逝 , 當(dāng)初春都 A 投巨資建設(shè)這一項(xiàng)目時(shí)潤(rùn)之前。從雙匯近期的行動(dòng)上看 , 去年底 , 雙匯集團(tuán)和, 興建了大型養(yǎng)豬場(chǎng) , 并高薪聘請(qǐng)了來(lái)自韓國(guó)的“洋豬倌 ” ; 上海 E C , 上海市指定的 29家四星級(jí)以上飯店 , 采購(gòu)的惟一生 鮮肉是 “雙匯 ” 牌 ; 另?yè)?jù)資料顯示 , 2000年雙匯集團(tuán)完成銷(xiāo)售 72億元 , 已邁進(jìn)世界肉 類(lèi)前三強(qiáng) , 2001年的銷(xiāo)售收入突破 80億元。外因總是通過(guò)內(nèi)因起作用雖然春都的退敗多少有

7、些外因可以讓其得到一些同情 , 但外因總是通過(guò)內(nèi)因起作用并不 只是教課書(shū)上的一句話 , 而是客觀規(guī)律。 下面簡(jiǎn)單列舉一下春都陷入困境的內(nèi)因 :一、 董事長(zhǎng)高鳳來(lái)寬厚仁慈的個(gè)性在春都發(fā)展初期確實(shí)團(tuán)結(jié)了職工 , 但在春都后期發(fā)展 中這種寬容卻對(duì)嚴(yán)格管理造成一定障礙。 盡管春都集團(tuán)從 1993年就進(jìn)行股份制改造 , 但 在觀念、 管理、 體制及運(yùn)行機(jī)制上始終沒(méi)有擺脫國(guó)有企業(yè)影響。二、 在多元化戰(zhàn)略下 , 看家本領(lǐng)被忽視。 在人才、 技術(shù)、 設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢(shì)、 對(duì)企業(yè) 至關(guān)重要的屠宰工序 , 卻被春都淘汰給了原料供應(yīng)商們 , 主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。 為在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 中取勝 , 春都竟然通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)降低生產(chǎn)成本 , 含肉量一度從 85%降到 15%, 以 至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱(chēng)為 “面棍 ” 。三、 春都巨大的資金黑洞和擺譜充闊更讓人吃驚。 公司斥資 3000萬(wàn)元在遠(yuǎn)離生產(chǎn)區(qū) 的市區(qū)收購(gòu)酒店用作辦公場(chǎng)所 , 還為各科室和中層以上干部分別配備了專(zhuān)車(chē)。四、 春都經(jīng)營(yíng)者曾強(qiáng)烈意識(shí)到人才的重要 , 并一度向社會(huì)引進(jìn)大學(xué)生、 研究生 2000多人。 但是 , 他們進(jìn)廠后大多和臨時(shí)工一樣被分配到車(chē)間拉板車(chē)、 干粗活 , 殺豬賣(mài)肉。 五、 尤其荒唐的是 , 為了彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)管理能力上的缺