第一章《人力資源規(guī)劃》案例答案

1、第一章人力資源規(guī)劃案例答案案例一： 某公司出納員的直接上級(jí)是財(cái)務(wù)經(jīng)理，所屬部門是財(cái)務(wù)中心，工資等級(jí)是C系列四等，定員人數(shù)1人，工作性質(zhì)是服務(wù)人員。 主要負(fù)責(zé)公司日常的現(xiàn)金收支管理、現(xiàn)金日記帳管理，公司工資及福利核算，費(fèi)用統(tǒng)計(jì)及分析等事項(xiàng)。 任職資格為大學(xué)?？茣?huì)計(jì)專業(yè)，同等學(xué)歷的經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)也可以接受。應(yīng)當(dāng)有一年以下相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，要求在上崗前要通過出納、會(huì)計(jì)及企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)考試。 上班時(shí)間上午9：0012：00，下午1：005：30，有時(shí)需要加班 假如你是公司人力資源部的工作分析員，請(qǐng)編寫工作說明書崗位名稱出納員崗位等級(jí)C系列四等崗位編號(hào)定員人數(shù)1人直接上級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理工作性質(zhì)服務(wù)人員所屬

2、部門財(cái)務(wù)中心分析日期崗位職責(zé)及內(nèi)容負(fù)責(zé)公司日常的現(xiàn)金收支管理、現(xiàn)金日記帳管理，公司工資及福利核算，費(fèi)用統(tǒng)計(jì)及分析等事項(xiàng)工作權(quán)限勞動(dòng)條件及環(huán)境工作時(shí)間上午9：0012：00，下午1：005：30資歷任職資格為大學(xué)?？茣?huì)計(jì)專業(yè)，同等學(xué)歷的經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)也可以接受。應(yīng)當(dāng)有一年以下相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，要求在上崗前要通過出納、會(huì)計(jì)及企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)考試。身體條件心理品質(zhì)專業(yè)知識(shí)和技能績效考評(píng)案例二：臺(tái)北市一家進(jìn)口海產(chǎn)公司,由于業(yè)務(wù)人員流動(dòng)太大，便請(qǐng)了一位人力資源主管來管理。這位人力資源主管先進(jìn)行了解，為什么業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率高達(dá)50%，是不是薪資問題、工作問題及公司制度問題？經(jīng)過一段時(shí)間的訪問、觀察及分析，

3、發(fā)業(yè)務(wù)人員待遇很高，高中畢業(yè)生一個(gè)月左右領(lǐng)到2.5萬3萬元，如果工作努力，業(yè)績好的甚至可以領(lǐng)到4萬多元，因此每次征募業(yè)務(wù)員時(shí)，應(yīng)征者不乏其人，但工作兩三個(gè)月便辭職。他發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)的影響比較大，業(yè)務(wù)員必須早上三點(diǎn)鐘去倉庫批貨，五點(diǎn)鐘以前到批發(fā)或零售魚貨市場向中盤魚販或小販推銷海產(chǎn)。 從離職面談統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，臺(tái)北市的年青人習(xí)慣晚睡、晚起，這種工作時(shí)間一方面他們本身不很習(xí)慣，另一方面無法與其他朋友下班后一起游玩。在工作環(huán)境及性質(zhì)方面，這些青年很不習(xí)慣與滿口嚼著檳榔的魚販打交道，而且魚腥味重，使他們對(duì)此工作有些厭煩。再一方面臺(tái)北市工作機(jī)會(huì)很多，雖然錢少一點(diǎn)，但工作性質(zhì)合他們胃口的也較多，在沒有經(jīng)濟(jì)壓力的

4、狀況下，就發(fā)生了這種高流動(dòng)率的現(xiàn)象。 這位人力資源主管了解原因后，就利用工作性質(zhì)及生活習(xí)慣能配合的人力資源來改善現(xiàn)況。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜訪澎湖水產(chǎn)學(xué)校，交涉建教合作事宜，從澎湖水產(chǎn)學(xué)校的畢業(yè)中挑選儲(chǔ)備業(yè)務(wù)員，組成一班人，在臺(tái)北租房子供他們吃住，照顧他們的生活，一方面給予他們與其他業(yè)務(wù)員同樣的待遇，另一方面也安排半讀的課程上課。 由于集體管理，工作時(shí)間很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此業(yè)務(wù)員的流動(dòng)率大幅降低，業(yè)務(wù)量也有很明顯的增長。顯然，這位人力資源主管成功地運(yùn)用人力資源規(guī)劃的觀念完成了這項(xiàng)任務(wù)。問題:1、該案例說明了一個(gè)什么道理？工作崗位分析的作用是什么？工作分析的程序是

5、什么？該案例說明在進(jìn)行人員招聘與配置前必須進(jìn)行崗位分析，了解崗位的工作條件和任職資格，嚴(yán)格按照崗位的要求去選擇和配置崗位人員，員工的流失率才能下降和滿意度才能提高。作用及程序參考書上案例三 在美國一家電子公司里，各級(jí)管理人員的職責(zé)并不是完全由他們的工作說明書決定，他們可能會(huì)因情況不同而從事不同的工作，這主要取決于他們自身的工作能力和工作表現(xiàn)。那些表現(xiàn)出色的的可能會(huì)被賦予額外的職責(zé)；而那些表現(xiàn)平平的則通常是交出一部分工作責(zé)任。因此工作效率較差的管理人員多半會(huì)失去他們一部分職責(zé)和權(quán)限，但不會(huì)失去工作崗位。 因此，一名行政管理人員實(shí)際所承擔(dān)的職責(zé)可能與他們的頭銜并不相稱。 顯而易見，這種管理方式與大

6、部分美國公司的管理方式不一樣。但是在與美國公司的競爭中，這種方法卻相當(dāng)成功。另外，員工們對(duì)這種安排也都十分滿意。問題：1、該公司管理人員的職責(zé)劃分不局限于工作說明書的做法存在什么樣的潛在問題？2、假如你是該公司的人事行政主管，你會(huì)建議對(duì)這種做法做哪些改動(dòng)？潛在問題是：會(huì)使公司的工作出現(xiàn)一些責(zé)任的真空地帶，比如有的事情出現(xiàn)了而無人負(fù)責(zé)，會(huì)給公司帶來損失。公司的各種考核和薪酬體系混亂.對(duì)于愿意多做工作的人員，將他們的工作說明書略作修改或另外補(bǔ)充，并確定下來，對(duì)多做工作的人員給予相應(yīng)的報(bào)酬及激勵(lì)措施。案例四李先生是一家教育軟件公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發(fā)展迅速，現(xiàn)有員工人數(shù)約1

7、30，其中銷售部門的員工占了50，分為4個(gè)小組，每個(gè)小組有15人左右，各有一個(gè)組長擔(dān)任管理。銷售部門人員流動(dòng)頻繁，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。 從十月份的校園招聘開始，李先生就忙于招聘銷售，結(jié)果卻不是很理想。由于公司的規(guī)模比較小，在行業(yè)內(nèi)的名氣遠(yuǎn)不如其他大公司，很難吸引優(yōu)秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經(jīng)過試用期卻發(fā)現(xiàn)完全不能勝任工作。而一些優(yōu)秀的人員因?yàn)閷?shí)際的工作情況與他們應(yīng)聘時(shí)候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，李先生經(jīng)常受到銷售部門主管的投訴，認(rèn)為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而李先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員

8、，要負(fù)責(zé)員工招聘、培訓(xùn)、績效考核等各種事務(wù)，工作繁重，效率很低。你認(rèn)為李先生的工作主要問題出在哪兒?如何來解決? 沒有崗位說明書;沒有明確的用人標(biāo)準(zhǔn);沒有統(tǒng)一的招聘流程及分工解決辦法:清晰工作說明書;明確用人標(biāo)準(zhǔn)建立勝任模型;統(tǒng)一招聘流程案例五某公司最近決定在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢(shì)。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢(shì)是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)施。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，該公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動(dòng)力供給與公司的發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)。因?yàn)楹商m工人的特

9、點(diǎn)是：在工作生涯中，并不習(xí)慣從一個(gè)地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的更換幾乎是不可能的。 鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢(shì)，該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)在生產(chǎn)工人的特點(diǎn)，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和適用性。問題：該公司怎樣做才能使工作豐富化？答案書上共五條計(jì)算：一、某企業(yè)2003年的銷售任務(wù)是100萬元，假設(shè)該企業(yè)銷售人員的年勞動(dòng)效率為10萬元/人年，并假定出勤率為100%。計(jì)算該企業(yè)銷售人員的定員人數(shù) 定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/工人勞動(dòng)效率X出勤率=100/10X100%=10人二、某企業(yè)有機(jī)器設(shè)備100

10、臺(tái)，需要連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。每臺(tái)機(jī)器分四班看管，每位人看管的定額為3臺(tái)，員工出勤率為95%，要求計(jì)算該企業(yè)的定員人數(shù)。 定員人數(shù)=需要開動(dòng)設(shè)備的臺(tái)數(shù)X每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次/工人看管定額X出勤率=100X4/3X95%=141人三、某設(shè)備需要10個(gè)崗位共同操作，該設(shè)備需要24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)班次的工作時(shí)間為8小時(shí)，每天實(shí)行三班工作制。假設(shè)每位工人在一個(gè)班次因生理需要的時(shí)間為1小時(shí)，要求計(jì)算定員人數(shù)。定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間的總和/工作班時(shí)間個(gè)人需要休息與休息寬放的時(shí)間 =10X24/8-1=四、醫(yī)務(wù)人員定員計(jì)算參考考試指南某醫(yī)療所連續(xù)十天的就診人數(shù)如下表，已知醫(yī)務(wù)人員接待每位病人的平均時(shí)間為1

11、5分鐘，醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間利用率為85%，求：時(shí)間就診人數(shù)時(shí)間就診人數(shù)11306115212571253110812041329135512810110（1）在保證95%可靠性（1.6）前提下，該醫(yī)務(wù)所每天的就診人數(shù)上限（2）需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量（1）根據(jù)十天內(nèi)的就診統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可求得每天的就診人數(shù)的均值和標(biāo)準(zhǔn)差如下：123（人）8.478(人次)且已知保證95%可靠性前提下, 1.6所以，醫(yī)務(wù)所每天就診人數(shù)的上限為：X1231.6 X8135.8136(人)（2） 除了必要的醫(yī)務(wù)人員外，還應(yīng)該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員（此處各配備1人）。同時(shí)考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，應(yīng)再增加1名醫(yī)務(wù)人員

12、，因此，該醫(yī)務(wù)所需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量為：5218人。順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。總經(jīng)理郭福在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁10%的員工。這招致了新盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非裁員，就從他開始。麥堅(jiān)主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會(huì)給公司的經(jīng)營帶來很大的影響。總經(jīng)理郭福陷入了困境。（1）該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤？（2）請(qǐng)為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對(duì)策。（1）總經(jīng)理郭福錯(cuò)誤在于: 沒有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒有降低； 面對(duì)公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動(dòng)； 盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10。（2）郭福擺脫困境的對(duì)策：作為總經(jīng)理，郭福應(yīng)進(jìn)行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過對(duì)案例進(jìn)行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費(fèi)用沒有降低的原因是：沒有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，因此，建議郭福采取以下措施。第一步，人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核 審核人工成本預(yù)算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；注重比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)；保證企業(yè)支付能力和員工利益。 審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活