一級建造師項目管理復(fù)習(xí)資料

1、第一章1Z201010 建設(shè)工程頊目管理的目標(biāo)和任務(wù)（10分鐘）3lZ201011 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)6LZ201012 掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)8LZ20I013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)10Z201020 建設(shè)工程項目的組織（30分鐘）141Z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析161Z201022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)181Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工231Z201024掌握項目管理的管理職能分工241Z201025掌握項目管理的工作流程組織241Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)251Z201030 建設(shè)工程項目策劃（10分鐘）25

2、1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容271Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容281Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式（30分鐘）291Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式29lZ201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式33lZ201043 掌握物資采購的模式39lZ201044 了解設(shè)計任務(wù)委托的模式40lZ201045 了解項目管理委托的模式41lZ201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法（15分鐘）41lZ201051 熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容42lZ201052 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法44lZ201060 施工組

3、織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法（10分鐘）45lZ201061 熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容46lZ201062 熟悉施工組織設(shè)計的編制方法48lZ201070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制（15分鐘）50lZ201071 掌握項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法50lZ201072 掌握進(jìn)度動態(tài)控制的方法52lZ201073 掌握投資動態(tài)控制的方法52lZ201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任（15分鐘）55lZ201081 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)55lZ201082 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)56lZ201083 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任57lZ201084 掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)59l

4、Z201090 風(fēng)險管理（10分鐘）61lZ201091 了解建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型61lZ201092 了解建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的工作流程64lZ201010 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法（15分鐘）65lZ201011 熟悉建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)65lZ201012 了解建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)66lZ201013 了解建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法681Z201000 建設(shè)工程頊目的組織與管理（15分鐘）組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。 1Z201010 建設(shè)工程頊目管理的目標(biāo)和任務(wù) 項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱

5、運行階段）。圖1Z201012 建設(shè)工程項目的階段劃分決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段保修階段保修期結(jié)束竣工驗收動用開始施工施工圖設(shè)計技術(shù)設(shè)計初步設(shè)計編制設(shè)計任務(wù)書編制可行性報告編制項目建議書項目決策階段項目實施階段動用準(zhǔn)備階段時間從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容：（1） 項目實施的組織；（2） 確定和落實建設(shè)地點；（3） 確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；（4） 確定和落實項目建設(shè)

6、的資金；（5） 確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。(項目的三大目標(biāo))項目的實施階段（五階段）包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此一般不單獨列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目管理定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。該定義的

7、有關(guān)字段的含義如下： · “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段； · “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作； · “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設(shè)項目沒有明確的投資目標(biāo)、沒有明確的進(jìn)度目標(biāo)和沒有明確的質(zhì)量目標(biāo)，就沒有必要進(jìn)行管理，也無法進(jìn)行定量的目標(biāo)控制。 一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)（如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建

8、設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等），各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下種類型：（1） 業(yè)主方的項目管理如（投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；（2） 設(shè)計方的項目管理；（3） 施工方的項目管理；（4） 建設(shè)物資供貨

9、方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；（5） 建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GBT503582005）中對工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。根據(jù)建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GBT503582005）的規(guī)定，項目范圍管理主要涉及：（1） 范圍計劃編制（2） 范圍定義（3） 范圍驗證（4） 范圍變更控制lZ201011 掌握施工

10、方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標(biāo)由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系，兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。 施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括： 四大目標(biāo)（1） 施工的安全管理目標(biāo)；（2） 施工的成本目標(biāo)； （3） 施工的進(jìn)度目標(biāo)；（4） 施工的質(zhì)量目標(biāo)。 如果采用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工

11、總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)（工期和質(zhì)量目標(biāo)按合同定）。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的（成本目標(biāo)自定）。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。（注意：雖然是指定分包，但總

12、承包方也需負(fù)責(zé)。即分包對總包負(fù)責(zé)，總包對業(yè)主負(fù)責(zé)。） 二、施工方項目管埋的任務(wù) 施工方項目管理的任務(wù)包括：三控制，三管理，一協(xié)調(diào)（1） 施工安全管理；（2） 施工成本控制；（3） 施工進(jìn)度控制；（4） 施工質(zhì)量控制；（5） 施工合同管理；（6） 施工信息管理；（7） 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐

13、中，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術(shù)語，它包括施工方履行施工合同應(yīng)承擔(dān)的全部工作和任務(wù)，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。LZ201012 掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo) 由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目

14、管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括：老四樣（1） 工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；（2） 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)；（3） 建設(shè)項目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)；（4） 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。 建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 二、建設(shè)項目工程總承包方項目管埋的任務(wù)建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：與施工方管理目標(biāo)相似三控制三管理一協(xié)調(diào)（1） 安全管理；（2） 項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制；

15、（3） 進(jìn)度控制；（4） 質(zhì)量控制；（5） 合同管理；（6） 信息管理；（7） 與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。工程總承包管理的內(nèi)容有如下規(guī)定：1、 工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。2、 工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍。3、 工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1） 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃；（2） 實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；（3） 進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健

16、康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。 項目范圍管理：指的是保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。LZ20I013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、業(yè)主方項目管埋的目標(biāo)和任務(wù) 業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)（注意：與施工方比起，少了安全目標(biāo)）。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館

17、可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了目標(biāo)之間關(guān)系統(tǒng)一的一面。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健

18、康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。 二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)（易漏項）。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： · 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； · 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； · 設(shè)計進(jìn)

19、度控制； · 設(shè)計質(zhì)量控制； · 設(shè)計合同管理； · 設(shè)計信息管理； · 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。 供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括： · 供貨的安全管理； · 供貨方的成本控制； · 供貨的進(jìn)度控制； · 供貨的質(zhì)量控制；

20、83; 供貨合同管理； · 供貨信息管理； · 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢（一）建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景l(fā) 我國于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前項項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。l 我國于1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。l 我國于2002年人事部和建設(shè)部頒布了建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定的通知。l 我國于2004年人事部與國家發(fā)展和改革委員會頒布了投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平誰制度暫行規(guī)定和投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法的通知。l 我國于2006年發(fā)布了建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T503262006）l 國際咨詢協(xié)會（FIDIC）于

21、1980年頒布了業(yè)主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件（FIDIC IGRA 80PM）。該文明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務(wù)和責(zé)任。l 在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔(dān)任。建造師可以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作 ，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施管理）工作。l 于20世紀(jì)70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務(wù)，項目管理咨詢公司的主要服務(wù)對象是業(yè)主，但它也服務(wù)于承包商、設(shè)計方和供貨方。（國外的）（二）建設(shè)工程項目管理的

22、發(fā)展趨勢DMDevelopment Management決策階段的開發(fā)管理PMProject Management實施階段的項目管理FMFacility Management使用階段的設(shè)施管理Lifecycle Manangment 項目全壽命管理DM、PM、FM集成為項目全壽命管理在項目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）和項目信息門戶（PIP），即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進(jìn)行工程管理等。練習(xí):1. 項目決策期管理的主要任務(wù)是( )。 A確定項目的范圍 B確定項目的定義 C確定項目的初步設(shè)計 D確定項目的WBS標(biāo)準(zhǔn)答案：b 2. 項目實施期管理的主要任務(wù)是(

23、 )。 A確定項目的范圍 B確定項目的定義 C實現(xiàn)項目的目標(biāo) D溝通與協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)答案：c3. 建設(shè)工程項目的實施階段包括（ ）A、設(shè)計階段B、設(shè)計準(zhǔn)備階段C、可行性研究階段D、施工階段E、動用前準(zhǔn)備階段答案：ABDE4. 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的（ ）A可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段B可行性研究階段、施工階段、使用階段C決策階段、實施階段、保修階段D決策階段、實施階段、使用階段答案：DZ201020 建設(shè)工程項目的組織（30分鐘）一、系統(tǒng)的概念 系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以

24、視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。 建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征，如：（建設(shè)工程項目系統(tǒng)的特征）（區(qū)別于一般的商品生產(chǎn)系統(tǒng)）1、 建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目；2、 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；3、 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。 因此，在考慮一

25、個建設(shè)工程項目的組織問題，或進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮上述特征。二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素包括：1、組織2、人的因素，包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量3、方法與工具，包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括：1. 組織措施是最重要的措施2. 管理措施3. 經(jīng)濟(jì)措施4. 技術(shù)措施這四大措施在很多方面都有三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論

26、學(xué)科。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具用圖或表的形式表示各種組織關(guān)系，包括:1. 項目結(jié)構(gòu)圖2. 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）3. 工作任務(wù)分工表4. 管理職能分工表5. 工作流程圖1Z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析 一、項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)

27、構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（即工作對象，或者說是各個單項工程之類的）。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等）（或者說是表示單項工作，再往下是分標(biāo)段、分部分項工程之類），矩形框之間的連接用連線表示。項目結(jié)構(gòu)分解原則：1. 考慮項目進(jìn)展總體部署2. 考慮項目組成3. 有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)4. 有利于項目目標(biāo)控制5. 結(jié)合項目管理組織結(jié)構(gòu)二、項目結(jié)構(gòu)的編碼每個人的身份證都有編碼，最新版編碼由18位數(shù)字組成，其中的幾個字段分別表示地域、出生年月日和性別等。交通車輛也

28、有編碼，表示城市和購買順序等。編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進(jìn)行編碼，如：· 項目的結(jié)構(gòu)編碼； · 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；· 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；· 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；· 項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）；· 項目的進(jìn)度項（進(jìn)度計劃的工作項）編碼；· 項目進(jìn)展報告和各類報表編碼；·

29、合同編碼；· 函件編碼；· 工程檔案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進(jìn)行編碼。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表達(dá)的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項目結(jié)

30、構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分）一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線（因為有指令的意思）合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭（因為是雙方相互的關(guān)系）工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)項目結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門業(yè)主項目總承包單位分包1分包1分包1合同結(jié)構(gòu)圖 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常

31、用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。結(jié)構(gòu)模式特點適用職能組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)、可能有多個矛盾的指令源小的組織系統(tǒng)線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事、只有一個指令源、在大的組織系統(tǒng)中，指令路徑有時過長中型的組織系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)較新型、指令源有兩個大型的組織系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息

32、處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等（即施工方管理的目標(biāo)各元素）主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。作業(yè)：1：項目的實施期指的是(  )。A自項目開始到項目完成    B自決策到動用前準(zhǔn)備C自設(shè)計到竣工驗收    D自招標(biāo)到竣工驗收答案：A。解析：“自項目開始至項目完成

33、”指的是項目的實施期；2：建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者是(  )。   A業(yè)主方    B總承包商    C政府    D咨詢工程師答案：A。解析：業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成3：投資方提供的項目管理服務(wù)屬于(  )方的項目管理。   A政府    B承包商    C業(yè)主    D工程師答案：C。解析：投資方、開發(fā)方

34、和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。4：業(yè)主方項目管理的目標(biāo)是(  )。A投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)  B投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)C投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、范圍目標(biāo) D投資目標(biāo)、費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)答案：A。 5：業(yè)主方的項目管理工作涉及(  )全過程。   A設(shè)計前的準(zhǔn)備階段至保修期B設(shè)計階段至動用前準(zhǔn)備階段C設(shè)計前的準(zhǔn)備階段至動用前準(zhǔn)備階段D設(shè)計階段至保修期答案：A。解析：業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期6：供貨方的項目管

35、理工作主要在(  )階段進(jìn)行。   A設(shè)計    B設(shè)計前準(zhǔn)備    C施工    D動用前準(zhǔn)備答案：C。7.( )是項目管理中的最重要的任務(wù)。A投資控制 B合同管理 C質(zhì)量管理 D安全管理標(biāo)準(zhǔn)答案：d 解析：安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全。8項目決策期管理的主要任務(wù)是( )。A確定項目的范圍 B確定項目的定義C確定項目的初步設(shè)計 D確定項目的WBS標(biāo)準(zhǔn)答案：b 解析：項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義9項

36、目實施期管理的主要任務(wù)是( )。A確定項目的范圍 B確定項目的定義C實現(xiàn)項目的目標(biāo) D溝通與協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)答案：c 解析：項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。1Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工工作任務(wù)分工表：（總是記不住的）項目管理工作任務(wù)分工的基礎(chǔ)是項目管理任務(wù)分解（單）。工作任務(wù)分工表反映主辦、協(xié)辦和配合部門，或工作任務(wù)由哪些工作部門負(fù)責(zé)、配合或參與。每個任務(wù)都有至少一個主管部門。即把任務(wù)分解下去，明確誰是主要責(zé)任部門，誰是配合部門，誰又是參與部門。工作部門工作任務(wù)工作任務(wù)分工表項目經(jīng)理部投資控制部進(jìn)度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部反映的是對應(yīng)部門負(fù)責(zé)

37、該工作的責(zé)任程度?？瞻滋幱妙愃啤⒌确柋硎緦?yīng)部門是主辦、協(xié)辦還是配合1Z201024掌握項目管理的管理職能分工管理職能包括：1. 提出問題2. 籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析3. 決策4. 執(zhí)行5. 檢查工作部門工作任務(wù)管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位（總是記不住的，3個）對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。如下表：項目經(jīng)理部投資控制部進(jìn)度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部反映的是對應(yīng)部門的職能每一個方塊用拉丁字母表示管理的職能。如P-決策準(zhǔn)備；K-檢查；B-顧問；E-決策；D-執(zhí)行方格里填的是每個部門得干什么事，即明確

38、職責(zé)；與任務(wù)分工表不同，任務(wù)分工表的方格里填的是負(fù)主要責(zé)任還是配合還是參與等。1Z201025掌握項目管理的工作流程組織工作流程組織包括：1、管理工作流程組織。如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。2、信息處理工作流程組織。如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。3、物質(zhì)流程組織。如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務(wù)確定以下幾個主要的工作流程組織，也是工作流程組織任務(wù)，即定義工作的流程：1. 設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程2. 設(shè)計工作的流程3. 施工招標(biāo)工作的流程4. 物資采購工作的流程5. 施工作業(yè)的流程6. 各項管理工作的流

39、程7. 與工程管理有關(guān)的信息處理的流程二、工作流程圖工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。1Z201030 建設(shè)工程項目策劃（10分鐘）建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在

40、為項目建設(shè)的決策和實施增值（項目策劃的目的）。其增值主要反映在以下幾個方面，如：（7個方面）· 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)；· 有利于建筑環(huán)境的改善；· 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；· 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系； · 有利于提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益；· 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期； · 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個

41、開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：1. 組織知識；4類知識2. 管理知識； 3. 經(jīng)濟(jì)知識； 4. 技術(shù)知識；4種經(jīng)驗5. 設(shè)計經(jīng)驗；6. 施工經(jīng)驗；7. 項目管理經(jīng)驗；8. 項目策劃經(jīng)驗等。1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。（決策階段策劃的主要任務(wù)是：定義（指的是嚴(yán)格地確定）項目開發(fā)或建設(shè)

42、的任務(wù)和意義。）建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標(biāo)的分析和再論證2個分析，6個策劃3項目實施的組織策劃4項目實施的管理策劃5項目實施的合同策劃6項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃7項目實施的技術(shù)策劃8項目實施的風(fēng)險策劃等 注意：組織策劃與管理策劃內(nèi)容的區(qū)別：組織策劃管理策劃1、業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)；2、任務(wù)分工和管理職能分工；3、項目管理工作流程；4、建立編碼體系。13為組織論的三個方面，很好記的1、項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容；2、項目風(fēng)險管理與工程保險方案。1Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 決策階段策劃的主要任務(wù)是：定義（

43、指的是嚴(yán)格地確定）項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。（注意與實施階段主要任務(wù)之間的區(qū)別）建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下：1. 項目環(huán)境和條件的調(diào)查分析2. 項目定義和項目目標(biāo)論證與實施階段比，少了風(fēng)險策劃3. 組織策劃4. 管理策劃5. 合同策劃6. 經(jīng)濟(jì)策劃7. 技術(shù)策劃1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式（30分鐘）1Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：1. 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（施工單位委托分包單位）2. 業(yè)主方委托一個施工單

44、位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；（業(yè)主單位委托分包單位）3. 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點： 1、投資控制方面l 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；l 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；l 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計

45、變更，可能會引發(fā)索賠。2、進(jìn)度控制方面由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，（最大缺點）開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3、質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4、合同管理方面l 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；l 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”。“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5、組織與協(xié)調(diào)方面由于業(yè)

46、主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點1、投資控制方面l 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；

47、l 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；l 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2、進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3、質(zhì)量控制方面l 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；l 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；（即有利于業(yè)主對質(zhì)量的控制）l 各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理方面l 一般情況下，所有

48、分包合同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；l 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1、工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖

49、就可對其進(jìn)行招標(biāo)。2、合同關(guān)系正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。而當(dāng)采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。3、分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不

50、承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。（業(yè)主不給換，總包單位就不管那部分）而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4、對分包單位的付款對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。5、對分包單位的管理和服務(wù)（兩種模式相似）施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的

51、腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。6、施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取），而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：l 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；l 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； l 在施

52、工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。lZ201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式注：工程總承包與施工總承包是不同的（“工程”和“施工”這倆字，差別可大了）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：1、設(shè)計施工總承包。承擔(dān)設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。2、設(shè)計采購施工總承包。承擔(dān)工程 項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全

53、、工期、造價全面負(fù)責(zé)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。注：對記憶，前面一節(jié)中，項目策劃的目的旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。（一個是為“建設(shè)”增值，一個是為“決策和實施”增值。）二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織

54、1. 一個組織，即有設(shè)計力量又有施工力量。2. 設(shè)計單位、施工單位組成聯(lián)合體承接項目，項目完工后解散。3. 施工單位承接項目，委托設(shè)計單位承擔(dān)設(shè)計。4. 設(shè)計單位承接項目，委托施工單位承擔(dān)施工。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：· 項目定義；· 設(shè)計原則和設(shè)計要求；· 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；· 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。 2建設(shè)