HR企業(yè)員工關(guān)系管理的秘密

1、1 / 21 HR 企業(yè)員工關(guān)系管理的秘密 HRHR 管理就是員工關(guān)系管理 員工平時(shí)是在制度與流程約束下開(kāi)展工作，還是在企業(yè)文化 和心理契約下開(kāi)展工作呢？我認(rèn)為在中國(guó)是后者。幾乎所有的中 國(guó)企業(yè)都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業(yè)都管理混亂， 制度與流程都是裝訂的珍藏本， 員工對(duì)相關(guān)的內(nèi)容既不背不下來(lái) 也覺(jué)得陌生，都是憑感覺(jué)、良心以及看周圍的人在怎么做事情而 開(kāi)展自己的工作，而這些取決于員工對(duì)周圍關(guān)系的認(rèn)知。 所以說(shuō)， 在中國(guó)做人力資源管理，本質(zhì)就是做員工關(guān)系管理， 絕不是紙上 談兵的六大模塊。 人力資源管理的本質(zhì)就是解決人力資源的配置與效率問(wèn)題， 配置與效率又是密切相關(guān)的人力資源的兩個(gè)矛盾

2、的側(cè)面。 效率高 就可以配置低一些，效率不高就要增加配置， 而配置多了又可能 出現(xiàn)更低的效率。中國(guó)人不相信制度與流程，對(duì)別人可以，對(duì)自 己就會(huì)折扣，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以還是要借助我們自己的文化 特點(diǎn)解決員工內(nèi)心的障礙與不快， 才會(huì)有效率的提升，這就是人 力資源管理的作用力點(diǎn)。2 / 21 人是心的工具，相由心生又心隨境轉(zhuǎn)，要讓員工開(kāi)心地工作 才有效率，要開(kāi)心就要幫助員工處理好其與周邊的關(guān)系， 如員工 與員工的關(guān)系、員工與上司的關(guān)系、員工與老板的關(guān)系、員工與 外部客戶的關(guān)系，這些就是員工關(guān)系管理的重點(diǎn)內(nèi)容。 如何才能夠讓員工處理好這些關(guān)系并如魚得水呢 ？這是管理 的重點(diǎn)，需要手段與技巧，需要胸懷

3、與智慧。其實(shí)，全在心理調(diào) 節(jié)上，因?yàn)樾膽B(tài)決定一切。所以，一個(gè)中國(guó)的人力資源管理高手， 絕對(duì)不是對(duì)從美國(guó)引進(jìn)的人力資源科學(xué)管理體系模塊有多么滾 瓜爛熟，而是要對(duì)中國(guó)人的人性與這種人性下的關(guān)系了如指掌， 既要掌握理論的應(yīng)用價(jià)值體系，還要熟諳時(shí)代的現(xiàn)實(shí)價(jià)值體系， 站在員工的立場(chǎng)與員工交流， 幫助他們剖析與理解在中國(guó)企業(yè)內(nèi) 的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、生活與工作的關(guān)系、工作與金錢的關(guān)系、生 命的價(jià)值與意義、人生哲學(xué)與智慧，進(jìn)而調(diào)整他們的心態(tài)，用思 辨的手法幫助員工深刻而本質(zhì)地認(rèn)識(shí)問(wèn)題之道、 生活之道、管理 之道、領(lǐng)導(dǎo)之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道， 并不斷地化解員工內(nèi)心的各種困惑。 人力資源管理

4、就是對(duì)人進(jìn)行引導(dǎo)，幫助員工建立友好和諧的 關(guān)系、消除內(nèi)心的困惑，變得積極主動(dòng)起來(lái)。結(jié)果是員工能夠克 服自身的弱點(diǎn)與負(fù)面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、 怨則到處是仇、怒則大難當(dāng)頭，時(shí)刻都能發(fā)揚(yáng)正面心態(tài)，凡事往 好處想、凡事往長(zhǎng)遠(yuǎn)3 / 21 看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻(xiàn)走、凡事往 福惠增，員工就有使不完的勁兒。4 / 21 如何管理“問(wèn)題型員工”？ 昨天，幫東北一家企業(yè)做培訓(xùn)，課后該公司人事行政經(jīng)理說(shuō) 了這樣一個(gè)案例：他部門有一名員工，職務(wù)不高，但在公司工作 有很多年了，他剛進(jìn)該企業(yè)不久，可這名部屬不把他放在眼里。 且經(jīng)常不遵守公司規(guī)章制度， 對(duì)同事態(tài)度也比較惡劣， 喜歡貪公 司小便宜，

5、如把私人手機(jī)充話費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷等，讓他很頭疼。但這 名部屬工作業(yè)績(jī)雖不突出，也沒(méi)有什么大錯(cuò)。請(qǐng)問(wèn)，該如何處理 這樣的員工？ 此類“讓上司頭痛的員工”在企業(yè)中確實(shí)不少。表現(xiàn)形式各 不相同：有目中無(wú)人者，有自以為是者，有倚老賣老者，有藐視 權(quán)威者; ;有貪圖小利者， 有揩油撈機(jī)者等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公 司制度底線，擾亂正常管理秩序，導(dǎo)致部門工作效率下降。一方 面，這些人的不良行為可能會(huì)讓其它員工仿效 ；另一方面，由于 這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒情緒， 進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體環(huán)境和管理氛圍造成影響。 因此，管理好這些問(wèn) 題員工，不僅僅是每個(gè)管理者的職責(zé)，也牽扯到每名員工的利益。 針對(duì)“令

6、人頭痛員工”問(wèn)題，筆者給該公司人事行政經(jīng)理提出如 下處理建議，供參考： 1 1 完善企業(yè)管理制度，堅(jiān)決執(zhí)行到位。 上述案例中的員工既然工作多年，能倚老賣老，很大程度上 在于制度不規(guī)范，或制度不嚴(yán)謹(jǐn)。敢明目張膽地將私下手機(jī)充值 費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行不嚴(yán)。因此，企業(yè)應(yīng)該反思如何5 / 21 建立完善管理體制，梳理各管理環(huán)節(jié)，及時(shí)堵漏。否則，即使辭 退該員工，也是治標(biāo)不治本。 2 2 用問(wèn)題員工之長(zhǎng)，容問(wèn)題員工之短。 “問(wèn)題員工”可能是企業(yè)中能力頗咼的員工，也有可能是有 著個(gè)性思維、創(chuàng)新力強(qiáng)的員工。因此，我們要正確面對(duì)問(wèn)題員工 的表象。挖掘他的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，用其所長(zhǎng)，對(duì)在工作中有求上進(jìn)、 出業(yè)

7、績(jī)、敢突破的情形，給予恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，要包容問(wèn)題員工 的缺點(diǎn)，私下進(jìn)行真誠(chéng)規(guī)勸和忠告；督促、鞭策他不斷改正，要 給問(wèn)題員工以機(jī)會(huì)，而不是一棒打死。 3 3 圍繞問(wèn)題型員工，找針對(duì)性管理方法。 作為一名優(yōu)秀管理者，應(yīng)是一個(gè)能夠及時(shí)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾， 圍繞“問(wèn)題”尋找方法的人，不僅能夠堅(jiān)持原則，更能突現(xiàn)靈活 性和管理創(chuàng)新能力?！皢?wèn)題”員工的形成原因一般不外乎兩個(gè)方 面，一是自身原因造成的“問(wèn)題”，二是外部環(huán)境改變?cè)斐傻摹皢?wèn) 題”。有些員工因?yàn)樽陨淼乃刭|(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn) “異變”而產(chǎn)生的“問(wèn)題”。對(duì)這類員工要多給予關(guān)心、培訓(xùn)、 幫助和支持，鼓勵(lì)他努力上進(jìn)，不斷表?yè)P(yáng)和激勵(lì)是必須的。另一 部

8、分員工是由于外在環(huán)境改變而導(dǎo)致一些員工 “蛻變”而成為“問(wèn) 題”員工。比如上司調(diào)走、工作業(yè)績(jī)下降、家庭變故、失戀、工 作失龐等。因此，要根據(jù)其情況，采取正確的解決辦法，或正面 鼓勵(lì)、或6 / 21 私下溝通、或幫助度難關(guān)等方法，使問(wèn)題員工感激你， 信服你進(jìn)而尊崇你。7 / 21 4 4 以企業(yè)文化化育“問(wèn)題員工”。 對(duì)企業(yè)文化要進(jìn)行精準(zhǔn)定位，對(duì)員工進(jìn)行精心文化培育，準(zhǔn) 確無(wú)誤進(jìn)行把握。公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、制止什 么，并拿這些標(biāo)準(zhǔn)要求管理者自己。 企業(yè)要通過(guò)不斷地企業(yè)文化 宣傳、企業(yè)文化活動(dòng)來(lái)培育員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、 敬業(yè)行為和責(zé)任心， 在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式 ；通過(guò)定期的

9、員工品績(jī)考 評(píng)，來(lái)改變問(wèn)題員工的工作態(tài)度和不當(dāng)行為。 注重對(duì)問(wèn)題員工進(jìn) 行多頻率、高效率的正面教育、賞識(shí)教育，來(lái)化育問(wèn)題員工。 當(dāng)然，每家企業(yè)都有形形色色的“令人頭痛員工”，如果實(shí) 在是忍無(wú)可忍，也難以改變，一個(gè)字：辭。也不失為好辦法。但 如何辭呢？要注意以下四點(diǎn)： 1 1 準(zhǔn)備詳實(shí)的證據(jù)和材料，做到有理有據(jù) ； 2 2 掌握他的詳細(xì)人事資料，看懂勞動(dòng)法律法規(guī)，在不違法情 況下辭退； 3 3 做好職位補(bǔ)缺準(zhǔn)備，隨時(shí)有人替代該問(wèn)題員工 ； 4 4 工資和補(bǔ)償計(jì)算清楚，不拖泥帶水，迅速辭退。 如何處理問(wèn)題員工？解雇！ 如果你認(rèn)為解雇人很容易，那么你就一定是什么地方出了問(wèn) 題。也就是說(shuō)，這是管理工作

10、中一個(gè)重要的部分，可是沒(méi)有引起 足夠的重視。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，原因非常簡(jiǎn)單，因?yàn)闆](méi) 有人喜歡面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。8 / 21 好吧，讓我們面對(duì)它吧。如果你不這樣做，你早晚要為此付 出代價(jià)；我保證。 是的，我知道在失業(yè)率高企的時(shí)期，說(shuō)這個(gè)話題是件費(fèi)力不 討好的事。但是 90%90%勺人都有工作，而且，生活總要繼續(xù)。 不處理那些有問(wèn)題的員工可能代價(jià)高昂，甚至可能從多方面 傷害你的公司： 機(jī)會(huì)成本：如果解雇了這些績(jī)效不佳的員工，你可能會(huì)找到 一名明星員工。項(xiàng)目周期、成本超支、客戶滿意度下降。對(duì)企業(yè) 內(nèi)士氣和績(jī)效的傳染效應(yīng)。 如果問(wèn)題員工是一名經(jīng)理的話， 那么 很有可能在整個(gè)公司里引發(fā)連鎖反應(yīng)。 從我

11、的經(jīng)驗(yàn)看，科技行業(yè)在處理解雇人員方面比傳統(tǒng)企業(yè)做 得好得多。原因是世代性的：高科技公司沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)那種論資 排輩的風(fēng)氣，工作生活的問(wèn)題，沒(méi)有所有這些負(fù)擔(dān)。 事實(shí)上，我曾經(jīng)非常喜歡在市場(chǎng)上和一家公司競(jìng)爭(zhēng)，但是同 時(shí)又常常忍不住驚嘆于它偉大的管理文化，這家公司就是英特 爾，在英特爾，解雇的非官方叫法是“除草和喂飼料”：周期性 地獎(jiǎng)勵(lì)或者照顧那些 x%x%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，然后解雇掉 y%y%績(jī)效不 佳的員工。 傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為有攻擊性的解雇政策對(duì)于員工是一種傷害， 但是我卻持相反的觀點(diǎn)。那些無(wú)法達(dá)到績(jī)效要求的人應(yīng)該更高興 去做點(diǎn)別的什么事，他們也許會(huì)更有效率。 一些我曾經(jīng)解雇過(guò)的9 / 21 人事后反

12、而感謝我，表示他們需要這樣被“踢”一下，刺激他們 前進(jìn)。我并沒(méi)有開(kāi)玩笑。 這也就是說(shuō)，作為一名經(jīng)理，我會(huì)很慎重地決定解雇員工。 當(dāng)然，我會(huì)這樣做，但是通常是亡羊補(bǔ)牢式的行為，而不是如我 應(yīng)該有的那樣具有攻擊性。為什么 ？好吧，為我工作的人中，沒(méi) 有人認(rèn)為我是一個(gè)心軟的人，真相是這種做法是阻力最小的路 徑。換句話說(shuō)，我沒(méi)有成為應(yīng)有的那種好經(jīng)理 盡管我應(yīng)該那 樣?，F(xiàn)在，我總結(jié)了自己的心得 你應(yīng)該在什么時(shí)候解雇員工 1.1. 無(wú)法接受的績(jī)效。如果你為一位員工提供了成功所需的一 切指引、工具、培訓(xùn)，也提出了一兩次警告，可是依然達(dá)不到這 個(gè)崗位要求的績(jī)效水平的話， 那么就到了該解雇他的時(shí)候了。 這 種規(guī)

13、則同樣適用于經(jīng)理和執(zhí)行官，甚至包括公司的 CEOCEO 都是如 此。 2.2. 定期清除業(yè)績(jī)表現(xiàn)一貫不佳的員工， 并將這個(gè)行為作為公 司的政策。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建積極的文化， 定期幫助那些績(jī)效不佳 的員工，如果他們?nèi)匀粺o(wú)法達(dá)到要求，那么解雇他們是一件好事。 如果能夠有一個(gè)既定的程序來(lái)確保這一工作的客觀、 一致就更好 了，雖然我并不喜歡強(qiáng)制性地規(guī)定要有多少百分比的員工必須被 解雇這種做法。10 / 21 3.3. 中止“有理由的”過(guò)錯(cuò)，例如泄露機(jī)密信息、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 處兼職，不服從領(lǐng)導(dǎo)、歧視、犯重罪等。這些應(yīng)該毫不手軟地處 理，自不待言。 4.4. 裁員。每個(gè)人對(duì)于裁員可能都會(huì)有自己的看法，但是裁員

14、一直是商業(yè)世界和企業(yè)管理中的現(xiàn)實(shí)。 你可以用一種非常保守的 方式管理你的公司，但是嚴(yán)重的衰退或者市場(chǎng)低迷仍然會(huì)逼迫你 進(jìn)行必要的裁員。我認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期最有效的縮減規(guī)模的 方法就是一次性裁員，大規(guī)模裁員（如果有必要），之后就開(kāi)始讓 公司恢復(fù)元?dú)狻?總結(jié)：好經(jīng)理和偉大的經(jīng)理之間的區(qū)別在于他們能夠如何態(tài) 度強(qiáng)硬地完成這部分工作， 這個(gè)沒(méi)有人喜歡的工作。這包括給員 工和經(jīng)理誠(chéng)實(shí)而直接的反饋， 在需要的時(shí)候出手行動(dòng)。 這也意味 著需要多次解雇員工。一旦你做出了決定，那么早下手總比晚下 手要強(qiáng)對(duì)于所有相關(guān)的人來(lái)說(shuō)，都是如此。 老員工管理: :成也蕭何敗也蕭何 常常有企業(yè)認(rèn)為，老員工就是一張支付養(yǎng)老金

15、的發(fā)票，會(huì)給企 業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負(fù)擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的， 企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開(kāi)明的企業(yè)家或管理者看來(lái)， “家有 一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙 自從 20082008 年新勞動(dòng)合同法頒布與實(shí)施，擴(kuò)大了無(wú)固定期 限合同的訂立范圍，同時(shí)還設(shè)定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定。 這個(gè)在當(dāng)時(shí) 就引起11 / 21 企業(yè)普遍重視的政策， 其效果在近年慢慢凸顯出來(lái)。 老員12 / 21 工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多， 而由于老員工所引發(fā)的管理問(wèn)題也 越來(lái)越受到企業(yè)重視。 同時(shí)，HRHR 管理人員開(kāi)始分析“新”、“老”員工的差別，深 入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點(diǎn)， 用一切管理手段激發(fā)老員工的 工作積極

16、性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià) 值。筆者通過(guò)大量的管理實(shí)踐和專業(yè)分析，總結(jié)了老員工管理中 典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上 也遇到過(guò)如下問(wèn)題？ 疑難雜癥一 某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門工作， 算起來(lái)也有 8 8 年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。 老李的專業(yè) 技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣， 包括老板在內(nèi)的所有員工一 致認(rèn)為：老李能非常透徹地分析當(dāng)前消費(fèi)者視覺(jué)渴望和需求心 理，為公司積極爭(zhēng)取客戶，對(duì)廣告類型設(shè)計(jì)、整個(gè)方案的策劃都 得心應(yīng)手，有自己的獨(dú)到見(jiàn)解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績(jī)，受到公 司老板的贊賞。 老李工作上得心應(yīng)手，對(duì)自己以后在

17、公司的發(fā)展前景也極為 看好?？墒墙酉聛?lái)發(fā)生的事情，卻讓老李對(duì)公司越來(lái)越失去信心。 有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)， 組織去巴黎 某學(xué)院進(jìn)行為期一個(gè)月的培訓(xùn)。 這對(duì)于設(shè)計(jì)研發(fā)者來(lái)說(shuō)， 可謂千 載難逢的好機(jī)會(huì)，可是在公司公布培訓(xùn)人員的名單上， 卻沒(méi)有老 李。老李頓時(shí)覺(jué)得公司對(duì)他太不公平。 而老板對(duì)老李這批創(chuàng)業(yè)老13 / 21 員工的忠誠(chéng)度非常信任， 并認(rèn)為這種信任是會(huì)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)而 增長(zhǎng)，所以在確定培訓(xùn)名單的時(shí)候也沒(méi)有征求他的意見(jiàn)。 當(dāng)老李 問(wèn)及原因時(shí)，給的理由是我們公司新進(jìn)的青年員工技術(shù)能力薄 弱，更加需要進(jìn)行業(yè)務(wù)提升，而老李是公司的業(yè)務(wù)能手，沒(méi)必要 再升了。老李卻不以為然，覺(jué)得自己被公司忽視了，待下去也沒(méi) 有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒， 不到一個(gè)月帶著 以往的大客戶投奔了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。 當(dāng)公司痛失這名核心業(yè)務(wù) 骨干及核心業(yè)務(wù)時(shí)，為時(shí)已晚。 疑難雜癥二 某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來(lái)很苦惱，事情的緣由要追溯到半年 前，汪經(jīng)理剛進(jìn)入這家 ITIT 企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理， 與這個(gè)部門老員工相比，他具有國(guó)外 ITIT 信息技術(shù)碩士教育背景， 并在 IBMIBM 美國(guó)總部工作過(guò) 3