企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO 之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、 優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷 “聯(lián)想” 收購 “ IBM ”、“中海油”競標收購美國 “尤斯科” 石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。但是， 今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，經(jīng)常想一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。哈佛商學(xué)院

2、終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說過： “戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。一位聞名的經(jīng)濟學(xué)教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)假如沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來， 預(yù)備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)， 旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經(jīng)常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治

3、理的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看， 戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義。“設(shè)計學(xué)派” 認為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。亨利 .明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5P 概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。什么又是戰(zhàn)略治理呢

4、？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡而言之， 戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略治理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的治理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。那么中國在戰(zhàn)略治理的推進中存在什么問題呢？據(jù)某調(diào)查機構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)治理者對開展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略治理很有用嗎？”一問， 肯定的回答不到 50，有 34的被訪者認為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略治理效果一般，6的認為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略治理的熟悉有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略治理很不利， 剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略治理中存在的問題，提高熟悉成

5、為正確推進戰(zhàn)略治理的重要任務(wù)。二、反思國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略治理之痛1、戰(zhàn)略治理不是計劃戰(zhàn)略治理在本質(zhì)上、功能上完全不同于 5 年計劃或 10 年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等各部門工作相加的結(jié)果， 而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好， 因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)， 而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查， 相當多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營銷治理” 、“人

6、力資源治理” 、“品牌治理”等等局部范圍內(nèi)，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與 5 年規(guī)劃“是一回事” ，還有不少被訪問者認為“ 5 年以內(nèi)是 5 年計劃，年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃” ，這些熟悉偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略治理。52、戰(zhàn)略治理不是企業(yè)宣傳材料戰(zhàn)略治理不應(yīng)是在企業(yè)危機時、 重組后、 更換大股東后的工作， 而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作； 不應(yīng)是用來宣傳表彰的材料， 而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。 目前中國企業(yè)治理者這方面意識非常落后。 反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風(fēng)。3、戰(zhàn)略治理不是一種程式戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的治理，是不能按教科

7、書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、 數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機，出一大堆打印件， 再加上結(jié)論就完成的。對于戰(zhàn)略治理性質(zhì)與其他治理的區(qū)別缺少正確的熟悉，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略治理的基本原因。由于這種誤識， 造成在實踐中， 或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當作是一項任務(wù)，臨時抱佛腳， 組織眾多專家和部門負責(zé)人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違反了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。三

8、、戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展系統(tǒng)化改革， 規(guī)范化治理， 戰(zhàn)略化經(jīng)營， 多元化發(fā)展是集團公司提出的新時期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來說，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)， 一種業(yè)務(wù)無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領(lǐng)域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發(fā)展變化過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會引起一些高利潤行業(yè)的出現(xiàn)，它們對企業(yè)有較強的吸引力。2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競爭優(yōu)勢企業(yè)在經(jīng)過一段時間的摸

9、爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、治理、營銷等各個環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的， 假如企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)， 那么企業(yè)的一種能力可能會得到充分的發(fā)展， 而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。 在這種情況下， 木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板， 而是最短的那塊。 因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會選擇多元化經(jīng)營策略。3、分散經(jīng)營風(fēng)險人們經(jīng)常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里” ，這樣就可以通過不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營風(fēng)險，達到“東方不亮西方亮”的效果。4、擺脫產(chǎn)品周期對企

10、業(yè)的束縛對于某一種業(yè)務(wù)來說， 產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。 在產(chǎn)品的成熟期， 企業(yè)往往會贏得較高的利潤； 但是在產(chǎn)品的衰退期， 企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響； 但是，在多元化經(jīng)營的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5、延伸品牌假如一個企業(yè)已經(jīng)在一個市場擁有了良好的品牌效應(yīng)，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本， 從而實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。 例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后， 將它延伸到手機、 電腦等各個行業(yè)中去， 既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。四、“四個過渡”是企業(yè)推進多元化戰(zhàn)略治理的有效保證。“企業(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過渡、 隊伍治理由單純制度約束向多元激勵過渡、 內(nèi)