薪酬套改如何安全落地

1、薪酬套改如何安全落地在薪酬改革中，員工大多只關(guān)心自己的工資是否有所增加，經(jīng)營(yíng)者則是期望薪酬方案公平公正且用工成本保持穩(wěn)定。而薪酬改革最終的落地結(jié)果就是薪酬套改，面對(duì)員工和經(jīng)營(yíng)者的雙重壓力，HR該如何操作？ 薪酬改革意在通過(guò)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，因?yàn)檫@會(huì)直接涉及到每個(gè)員工的切身利益，所以往往備受企業(yè)各級(jí)員工的關(guān)注，而這也對(duì)從事薪酬改革項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)在溝通和控制能力方面要求較高，越是規(guī)模較大的企業(yè)或股權(quán)相對(duì)分散的企業(yè)，項(xiàng)目推進(jìn)的難度也就越大。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，在許多時(shí)候，他們對(duì)薪酬改革的認(rèn)識(shí)還存在偏差，大多數(shù)員工并不關(guān)心薪酬改革的總體方案，而是關(guān)心自己的工資在改革后能有多少變化，是漲了

2、還是降了。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，他們關(guān)心的是新方案能否被員工普遍接受，會(huì)不會(huì)引起較大震動(dòng)，企業(yè)的用工成本會(huì)不會(huì)大幅增加。這取決于兩個(gè)方面：一是員工薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)是否與企業(yè)實(shí)際情況相符，二是企業(yè)薪酬總體支出會(huì)不會(huì)出現(xiàn)較大幅度的增加。對(duì)于參與企業(yè)薪酬改革的咨詢公司來(lái)說(shuō)，面臨著來(lái)自員工和經(jīng)營(yíng)者的雙重壓力，既要保證薪酬方案不會(huì)使企業(yè)的用工成本大幅增加，又要讓員工尤其是中高層管理人員贊同，有一方不滿意，方案就很難落地，甚至導(dǎo)致失敗。薪酬改革最終的落地結(jié)果就是薪酬套改，本文將以某家電制造企業(yè)（簡(jiǎn)稱A公司）的薪酬改革為例，并結(jié)合以往的項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)，提出操作建議。A公司面臨的窘境A公司成立于1998年，為股份制

3、民營(yíng)企業(yè)，主要從事家用電器生產(chǎn)和銷售、自有資產(chǎn)投資、進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)。年?duì)I業(yè)額10億元人民幣，直屬員工1200人，旗下經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)200多個(gè)，其產(chǎn)品占全國(guó)同類商品市場(chǎng)份額的10。A公司在經(jīng)過(guò)多年的高速發(fā)展后，企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題逐漸浮出水面，表現(xiàn)為官僚作風(fēng)嚴(yán)重、有令不行、部門間配合不暢、員工流失嚴(yán)重，尤其是薪酬體系。因缺少定薪標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)薪依據(jù)，在薪酬確定和調(diào)整方面人為因素過(guò)大，不能很好地體現(xiàn)薪酬與崗位、能力、業(yè)績(jī)的關(guān)系；且多年積弊，使企業(yè)在薪酬方面形成若干利益群體，優(yōu)秀者得不到獎(jiǎng)勵(lì)，慵懶者得不到懲罰。所以，薪酬體系成為企業(yè)發(fā)展的一道障礙，已到了非改不可的地步。薪酬改革本質(zhì)上是對(duì)員工可期利益的重新調(diào)整和

4、分配，改革的重點(diǎn)是方案的落地，既要考慮方案的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，又要考慮相關(guān)群體的承受能力；既要有創(chuàng)新精神，敢于打破原有條條框框，又要考慮與績(jī)效考核等其他原有制度的銜接。A公司的薪酬套改應(yīng)如何操作呢？做好三項(xiàng)前期工作筆者認(rèn)為，在薪酬套改前，有三項(xiàng)重要工作必須事先做好：第一，做好薪酬改革的宣傳和培訓(xùn)工作。在薪酬改革方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，要通過(guò)訪談、啟動(dòng)會(huì)議和專題培訓(xùn)等形式強(qiáng)化管理人員和員工對(duì)薪酬改革的理解，告訴他們，薪酬方案不是解決員工工資誰(shuí)多誰(shuí)少的問(wèn)題，也不是解決漲不漲工資的問(wèn)題，而是為員工薪酬的設(shè)定和調(diào)整建立一套科學(xué)合理的系統(tǒng)和機(jī)制。第二，讓各級(jí)管理人員參與到改革項(xiàng)目中來(lái)。在薪酬套改前，需通過(guò)培訓(xùn)和崗

5、位評(píng)估，讓企業(yè)的各級(jí)管理人員參與到改革項(xiàng)目中來(lái)，了解他們的意見(jiàn)和接受能力，為下一步的薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施提供參考依據(jù)。第三，做好崗位價(jià)值評(píng)估工作。評(píng)估小組嚴(yán)格按照操作要求進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估過(guò)程中，一定要有公司內(nèi)部或外部的專家顧問(wèn)做現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，以確保評(píng)估結(jié)果公平、客觀。在評(píng)估結(jié)果出來(lái)后，評(píng)估小組要對(duì)結(jié)果進(jìn)行集體審核，對(duì)個(gè)別崗位可以進(jìn)行微調(diào)，但微調(diào)幅度不宜過(guò)大，一般不超過(guò)兩級(jí)。有時(shí)候，各部門在某些關(guān)鍵崗位級(jí)別評(píng)定上會(huì)發(fā)生嚴(yán)重分歧，這時(shí)專家顧問(wèn)就要給出參考意見(jiàn)，避免陷入部門利益平衡的誤區(qū)。在薪酬項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，A公司在咨詢顧問(wèn)的協(xié)助下，充分考慮到企業(yè)的占略、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理制度等對(duì)薪酬方案的影響及相互配套關(guān)

6、系，把內(nèi)在和外在的影響因素盡量考慮進(jìn)來(lái)，以保持人力資源管理體系的統(tǒng)一性。同時(shí)，通過(guò)向員工講解“薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)、薪酬晉升及員工發(fā)展都有關(guān)系”，將員工的注意力調(diào)整到績(jī)效提升和晉升通道上來(lái)。對(duì)于一些因個(gè)人私利破壞崗位評(píng)估規(guī)則的人，在講明道理的基礎(chǔ)上，要堅(jiān)決予以制止和糾正。反復(fù)測(cè)算，適當(dāng)調(diào)整在薪酬套改方案確定之前，需要進(jìn)行套改測(cè)算，對(duì)方案實(shí)施的效果做出預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果對(duì)方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題以及解決方案做出事先安排。套改測(cè)算主要包括以下四個(gè)方面：1. 確定套改規(guī)則根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，確定員工薪酬所對(duì)應(yīng)的等級(jí)，每個(gè)等級(jí)中分若干薪檔，套改就是根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，讓員工的工資對(duì)

7、號(hào)入座。這個(gè)對(duì)號(hào)入座的規(guī)則一般有兩種：一種是根據(jù)評(píng)估結(jié)果，直接套入到相應(yīng)的薪級(jí)薪檔，這樣做的特點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，但有可能會(huì)引起員工的強(qiáng)烈震動(dòng)，一般不建議采用；另一種是根據(jù)員工現(xiàn)有薪酬水平，就近就高套入到相關(guān)的薪級(jí)薪檔中，這樣做可能會(huì)加大崗位薪酬的偏離度，但可以通過(guò)后期的績(jī)效考核，來(lái)對(duì)偏離度逐漸進(jìn)行修正，這樣做的好處是能讓員工接受薪酬改革方案，平穩(wěn)過(guò)渡。2. 薪酬套入根據(jù)套改規(guī)則、崗位評(píng)估結(jié)果及市場(chǎng)分位線的選擇，將員工薪酬套入到新的薪酬結(jié)構(gòu)中來(lái)，這個(gè)過(guò)程的數(shù)據(jù)計(jì)算量非常大，建議利用EXCEL設(shè)計(jì)專門的計(jì)算工具，動(dòng)態(tài)更新，這樣不僅可以隨時(shí)調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù)，還可以大大降低勞動(dòng)強(qiáng)度和計(jì)算錯(cuò)誤。在A公司實(shí)施薪酬

8、套入的過(guò)程中，項(xiàng)目組在企業(yè)原有薪酬數(shù)據(jù)表基礎(chǔ)之上，將崗位評(píng)估矩陣、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、薪檔數(shù)據(jù)表、固浮比矩陣、薪酬總額測(cè)算、員工月度薪酬表等全部設(shè)計(jì)為計(jì)算表單，并編制表單之間的計(jì)算關(guān)系，使套改的數(shù)據(jù)錄入量大大降低，原本幾天的工作量，只需兩個(gè)小時(shí)即可玩成，且能保證計(jì)算準(zhǔn)確。3. 套改結(jié)果評(píng)估套改結(jié)果評(píng)估就是對(duì)套改結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以作為企業(yè)薪酬改革決策的依據(jù)。主要包括以下兩方面的內(nèi)容：一是員工薪酬變動(dòng)情況。套改后的員工薪酬變動(dòng)情況主要看員工薪酬與市場(chǎng)分位線的偏離程度，并對(duì)偏離度高的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，包括對(duì)不同職能類別員工工資與評(píng)估結(jié)果的偏離度分析，如行癥、研發(fā)、制造、營(yíng)銷系統(tǒng)的分析比較，包括對(duì)不同層級(jí)員工

9、工資與評(píng)估結(jié)果的偏離度分析，如一般員工、骨干員工、管理層的分析比較。二是薪酬總額變動(dòng)情況。企業(yè)進(jìn)行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表現(xiàn)為薪酬總額一定程度的上升。薪酬總額變動(dòng)情況就是對(duì)薪酬改革總成本的度量。一般來(lái)說(shuō)，薪酬總額上升比例不宜高于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，且最高不要超過(guò)15，只有在這個(gè)范圍內(nèi)，才是大多數(shù)企業(yè)可以接受的。所以，從成本角度來(lái)看，薪酬改革的時(shí)機(jī)最好是選擇在企業(yè)業(yè)績(jī)上升期。4. 薪酬套改決策管理層根據(jù)套改測(cè)算數(shù)據(jù)和企業(yè)承受能力、員工接受能力和對(duì)方案的綜合評(píng)估，對(duì)套改規(guī)則、薪酬方案做出適當(dāng)調(diào)整，然后再進(jìn)行測(cè)算和評(píng)估，這個(gè)過(guò)程可能要反復(fù)多次。直到認(rèn)為在薪酬改革目標(biāo)和可行性之間達(dá)成均衡

10、時(shí)，做出最終的套改決策。特殊情況特殊對(duì)待對(duì)于某些企業(yè)，員工難以接受工資的降低，這時(shí)應(yīng)采取一些特殊的處理方法，確保改革能夠繼續(xù)進(jìn)行下去。在薪酬套改中，對(duì)特殊情況的處理方法體現(xiàn)了薪酬改革的激進(jìn)程度，與企業(yè)承受能力、員工接受能力密切相關(guān)。最常見(jiàn)的處理方法是，將員工工資應(yīng)降低部分作為一種補(bǔ)貼，在一定時(shí)間擬設(shè)以保留，在接下來(lái)的時(shí)間內(nèi)利用考核結(jié)果逐年沖減。這種方法實(shí)質(zhì)上就是以薪酬成本換取改革空間。另外，還有一種激進(jìn)一點(diǎn)的處理方法，就是對(duì)于工資降低部分，按照超額累退的方法按比例予以保留，沖減方式與上述方法相同。例如下表。在A公司的套改運(yùn)作中，由于其原有薪酬體系存在較大缺陷，導(dǎo)致許多崗位的薪酬與工作職責(zé)不匹配

11、，不同員工即使在同一崗位上，也存在著較大的薪酬差距。在這種情況下，如果直接按照評(píng)估結(jié)果進(jìn)行套改，等于是對(duì)員工既得利益的一種再分配，工資被下調(diào)的員工，很可能會(huì)集體抵抗，這將導(dǎo)致薪酬改革失敗。因此項(xiàng)目組采取了特例處理的方法，對(duì)于目前薪酬高于所在薪級(jí)最高值的，保持原有薪酬水平不變，將其薪酬定為該薪級(jí)的最高一檔，并在其工資結(jié)構(gòu)中增加“特別補(bǔ)貼”一項(xiàng)，數(shù)額為現(xiàn)有薪酬超出部分。以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果調(diào)整“特別補(bǔ)貼”，如果為“合格”，不再進(jìn)行薪檔晉升；如果為“不合格”，可一次或分多次調(diào)低“特別補(bǔ)貼”，直到將其薪酬降到該薪級(jí)的正常范圍內(nèi)；對(duì)于目前薪酬低于所在薪級(jí)最低值的，在其所在薪級(jí)內(nèi)設(shè)置過(guò)渡薪檔，將其薪酬水平套入過(guò)渡薪檔，以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果進(jìn)行薪檔調(diào)整，如果為“合格”，晉升兩個(gè)薪檔；如果為“不合格”，薪酬不做調(diào)整。直到其薪酬納入該薪級(jí)的正常范圍，恢復(fù)正常的薪級(jí)調(diào)整?？傊?，由于薪酬套