“81”績效量化技術(shù)

1、1 / 39 D20 “ 8+1 ”績效量化技術(shù) 胡八一 6 6第 1 講 績效考核簡論 【本講重點】 1傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別 2. 考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別 3. 考核評估的主要內(nèi)容 人力資源管理的最大缺陷 1 人力資源管理整體比較落后 在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中， 人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。 除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外， 在很多的企業(yè)都比 較落后。 2 非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷 在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍 繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化

2、，可以無窮地復(fù)制。 但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、 非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重 視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。 3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化 人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。 我們經(jīng)常說：人的管理是無法定 標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。 現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化， 比如，一個績效考核表， 20 家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力 資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化， 逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo) 準(zhǔn)化。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1 績效

3、考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。 在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)， 但是結(jié) 果并不理想。績效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點： 第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。 第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果， 最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)?待。 第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如， 考核不與工資掛鉤， 考核就失去了動力， 但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏， 導(dǎo)致的負(fù) 面作用會更大。 2.認(rèn)識傳統(tǒng)考核 定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點 傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度

4、、工作能力，與國有 企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績 簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后 將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。 定性化的優(yōu)點及適用情景 定性化考核有其自身的好處， 它考核的范圍更廣、 更全面，更能反映被考核者自身存在 2 / 39 的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)， 因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、 教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。 注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利 益掛鉤。 【案例】 定性化考核的作用 廣州一

5、家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽儗鐏砗?，有一個研究生找到老總，詢問老 總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非 常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常 低。最后，老板給岀了這樣的解釋： 你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一 步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能 夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。 定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考

6、核更多地是定性化的， 而非定量化的。因為在經(jīng)歷了 200 多年的工業(yè)化之后， 西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化， 而歷史發(fā) 展的必然規(guī)律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。 比如，韋 爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開 始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不 是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。 【案例】 中日員工的差別 在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明 書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，

7、發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把 研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找岀自己的原因。在三天之后， 四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給岀改善措施。這樣，問題就得到 解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時間內(nèi)， 品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人 召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理 由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢?，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國

8、應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。 3傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強， 哪些方面比較差或者急需改 善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū) 別： 傳統(tǒng)考核 簡單填寫定性的表格 更多時候是自己與別人比較 強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 表 1 1- -1 1 傳統(tǒng)考核表 績 效 工作完成的質(zhì) 記事： 出色滿意尚可較差差 工作完成的量 記事： 出色滿意尚可較差差 工 作 態(tài) 度 作風(fēng)紀(jì)律 記事： 出色滿意尚可較差差 積極性 記事： 出色滿意尚可較差差 責(zé)任感 記事： 出色滿意尚可較差差 協(xié)調(diào)性 記事： 出色滿意

9、尚可較差差 周全性 記事： 出色滿意尚可較差差 能力考 基本能 基礎(chǔ)知識 記事： 出色滿意尚可較差差 專業(yè)知識 記事： 出色滿意尚可較差差 專業(yè)技能 記事： 出色滿意尚可較差差 3 / 39 核 力 體力 記事： 出色滿意尚可較差差 工作能力 理解能力 記事： 出色滿意尚可較差差 交際能力 記事： 出色滿意尚可較差差 計劃能力 記事： 出色滿意尚可較差差 統(tǒng)籌能力 記事： 出色滿意尚可較差差 量化考核 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強調(diào)結(jié)果本身 圖 1 1- -1 1 量化考核示意圖 表 1 1- -2 2 量化考核明細(xì)表 考評項目 核算方式 目標(biāo)% % 配分 資料 疋

10、量 部 分 銷售計劃完成率 實際銷售額/ /計劃銷售額=A=A% 100100 5050 財 務(wù) 部 新客戶銷售額比例 本期新客戶銷售額/ /上期新客戶銷 售額=B%=B% 120120 2020 工程款項回收率 實際回收款/ /應(yīng)收款=C%=C% 99.899.8 2020 市場銷售費用率 市場銷售費用/ /銷售額=D%=D% 8 8 1010 疋 性 部 分 市場研究、規(guī)劃、實施 的有效性 評審市場調(diào)研、市場分析等報告 8 8 總 經(jīng) 辦 經(jīng)營手段與方法不斷 改善的有效性 評審制度和文件，考核實施效果 4 4 客戶管理與溝通的有 效性 評估效果 4 4 4. 考核的內(nèi)容 考核的內(nèi)容包括三方

11、面： 績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心。 績效考核注 重考，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進(jìn)行，至少應(yīng) 該做到一季度考核一次， 這種考核是小考核， 可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還 有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小， 通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。計算 界定 侗明楨也剖；VI 警彈紺蚊數(shù)掘r JL空或疥長餵- li賢原田毛一一 V J 公式 HzW 粕訶禎仏為二矍 計擊小就用艙廿 的”t化二 最離 最低 指標(biāo) 權(quán)重 評分 規(guī)則 拍罰頤經(jīng)駛i 晨一忙帝彳法簡單 肝每奪但樓歲 司卻不能盛矚 迖戰(zhàn)

12、垢牖聞難易 數(shù)據(jù) 來源 JV 周期 .柏隔噴經(jīng)驗： 買it組於予惟. 4 / 39 圖 1 1- -2 2 考核評估的主要內(nèi)容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦 公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評 估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？ 見參考答案 1-1 5. 考核的工具 很多情況下，考核會運用到多種考核方法。 不管使用什

13、么方法，目的都是能夠解決公司 的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。 圖 1 1- -3 3 平衡記分卡考核 圖解： 平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企 業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不 滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、 快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必5 / 39 須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對6 / 39 這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久 6. 考核的收益 績效考核的收益主

14、要有三項： 成本的降低、 效率的提高和積極因素的加強。 如果考核了 兩三個月， 對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)， 那么績效考核就 失去了意義，就需要反省。 考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 考核中存在這樣一個誤區(qū)： 如果考核由人力資源部進(jìn)行， 其他部門的信息就不能夠充分 地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣， 如果由其他部門來進(jìn)行考核， 人力資源部又不愿配 合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中， 直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 1. 人力資源主管的責(zé)任 建立考評體系 , 如考評政策、規(guī)范表格、考評方法 對其他

15、部門主管培訓(xùn)考評的技能 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 2. 直線主管的責(zé)任 提供考評要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn) 公正地對下屬進(jìn)行評價 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中， 總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用， 擔(dān)任什 么角色？各級管理者如何分工？ 見參考答案 1-2 第 2 講 如何確定考核項目歸納法 【本講重點】 1 1績效量化的八個因素 2 2如何從崗位說明書中歸納考核項目 3 3考核項目的四大導(dǎo)向 績效考核量化的“ 8+1”技術(shù) “8+1”指的是量化績效考核所需要的 8 個要素和 1 張表格。這 8 個要素是緊密相連、 不可分割的，如果少了一個，

16、量化的績效考核就很難維持下去。此外， 量化績效考核還需要 一張計劃表。 因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的， 如果目標(biāo)不能清晰地表述， 那么考核就無從 談起。7 / 39 歸納考核項目是考核的第一步， 也是有效考核的基礎(chǔ)， 如果考核的項目不正確， 那么考 核的效果也就無從談起。 作為量化考核的第一步， 歸納考核項目有以下三種方法： 從職責(zé)描 述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。 從職責(zé)描述中歸納 1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為 崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此， 崗位說明書是否正確、有效， 決定了從職 責(zé)描述中歸納考核項目的效果。 在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，

17、所以為 了保證崗位職責(zé)的正確描述， 便于從中提取考核項目， 應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相 應(yīng)的文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、 表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成 即職責(zé)的結(jié)果。 以工業(yè)工程師的崗位說明書為例， 圖 2-1 反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關(guān) W （工業(yè)工釋師） 職責(zé) 見證 1 喩烏SOIP更件 棟進(jìn)作業(yè)挖導(dǎo)書 2 提高產(chǎn)體 產(chǎn)脂分析報蔻 1 2 產(chǎn)能提高的程度 I- 4 9 圖 2 2- -1 IE 1 IE 的崗位說明書與考核項目的提取 【案例】 有效的文檔有利于考核項目的提取 根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力

18、資源規(guī)劃，這 是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。 但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。 如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有 效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。 再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé) 一I I 領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒 杲， 系。 圖 1 1- -4 4 績效量化的八因素 8 / 39 有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方 向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有

19、了。9 / 39 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是 沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后， 注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為, 這樣有利于考核項目的提岀和考核的進(jìn)行。 2.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具 選棉孝核頂日的三尢原呷 圧則一：俸觀崗便糠心價值肉 慮別二花蠱工作時間敦菽的 注意職盍描述時的動詞 主要刨負(fù)盍/制定席揑僦計 次要的：卷勇/協(xié)逹訓(xùn)/就舍 圖 2 2- -2 2 選擇關(guān)鍵項目的原則和工具 圖解： 從職責(zé)中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為 事例。但是，一個崗

20、位往往有多項職責(zé)，多的將達(dá)到 2020 多項，有 3030 多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既 沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進(jìn)行考核。在多項職責(zé)中，關(guān)鍵項目的選擇要遵循三個 原則，常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個，職責(zé)描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做 得不好的項目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。考核內(nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定 的內(nèi)容。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。 3. 考核項目的四大導(dǎo)向 考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題， 向某些方面發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項目來完成。 通常情況下考核項目具有四 大導(dǎo)向。 【案例】 合理利用成長導(dǎo)向 成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常