深圳市馳創(chuàng)電子有限公司人力資源管理咨詢調(diào)研報(bào)告

1、績(jī)效管理咨詢工程調(diào)研報(bào)告深圳市馳創(chuàng)電子深圳市馳創(chuàng)電子說(shuō)明說(shuō)明n本報(bào)告通過(guò)對(duì)深圳市馳創(chuàng)電子以下簡(jiǎn)稱馳創(chuàng)電子的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀在進(jìn)展調(diào)研的根底，分析整理而成。重點(diǎn)放在組織及人力資源管理方面。n調(diào)研診斷報(bào)告的主要關(guān)注點(diǎn)是問(wèn)題，但這并不意味對(duì)馳創(chuàng)電子經(jīng)營(yíng)管理的否認(rèn)，我們對(duì)問(wèn)題的關(guān)注均建立在對(duì)馳創(chuàng)電子的成功之上。作為一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，馳創(chuàng)電子必須解決開(kāi)展中的各種經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題，尤其是瓶頸問(wèn)題。n本調(diào)研報(bào)告力求比較全面地反映馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題，這些問(wèn)題并非都能在此次工程中解決，也不是都能在短期內(nèi)解決的。n本報(bào)告旨在分析馳創(chuàng)電子在組織及人力資源管理方面的問(wèn)題，不針對(duì)任何個(gè)人。n隨著工程

2、的不斷深化，思捷達(dá)還會(huì)對(duì)馳創(chuàng)的組織和人力資源管理問(wèn)題進(jìn)展進(jìn)一步的深化分析。一、調(diào)研目的、程序及方法一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析二、組織有效性分析 三、人力資源管理現(xiàn)狀分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析 四、調(diào)研總結(jié)及建議四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要內(nèi)容提要調(diào)研目的調(diào)研目的本次調(diào)研的目的：通過(guò)對(duì)馳創(chuàng)電子的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀進(jìn)展初步調(diào)研，以理解馳創(chuàng)電子的整體運(yùn)作；對(duì)馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理進(jìn)展初步調(diào)研診斷，以理解組織運(yùn)作狀況和人力資源管理理論，發(fā)現(xiàn)存在的相關(guān)管理問(wèn)題及其產(chǎn)生原因；整理出解決人力資源管理問(wèn)題的初步思路，為人力資源管理咨詢工程的方案設(shè)計(jì)作準(zhǔn)備。思捷達(dá)參謀組于5月22日至5月24日對(duì)

3、馳創(chuàng)電子組織及人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)展了為期近三天的調(diào)研。調(diào)研程序及方法調(diào)研程序及方法項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報(bào)告深度訪談深度訪談公司高管人員訪談公司高管人員訪談6 6人人中層管理人員訪談中層管理人員訪談1515人人普通員工訪談普通員工訪談3 3人人每位訪談約每位訪談約30-6030-60分鐘不等分鐘不等 問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查? ?組織有效性調(diào)查問(wèn)卷組織有效性調(diào)查問(wèn)卷? ? 發(fā)放近發(fā)放近7070份，回收份，回收3030份，其中有效問(wèn)卷份，其中有效問(wèn)卷2626份份資料閱讀資料閱讀公司網(wǎng)站

4、公司網(wǎng)站其它其它 訪談名單和時(shí)間訪談名單和時(shí)間總經(jīng)理n時(shí)間：2006年5月22日至5月24日n人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)訪談情況匯報(bào)2006年5月22日至5月24日職務(wù)職務(wù)單位單位姓姓 名名訪談時(shí)間訪談時(shí)間吳振洲倪海南查俊張紅梅戴捷吳維新黃秋靈姜鵬李波 馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子總經(jīng)辦行政人事部 馳創(chuàng)電子馳創(chuàng)電子庫(kù)存物流部香港分公司采購(gòu)部 總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理經(jīng)理庫(kù)存經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理北美采購(gòu)主管訪談名單和時(shí)間續(xù)訪談名單和時(shí)間續(xù)n時(shí)間： 2006年5月22日至5月24日n人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談

5、15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)訪談情況匯報(bào)2006年5月22日至5月24日職務(wù)職務(wù)單位單位姓姓 名名訪談時(shí)間訪談時(shí)間李棟管品湘王金挺周飛吳軍戰(zhàn)浩波曹霞陳偉紅銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部物流部財(cái)務(wù)部主任主任主任主任主任主任經(jīng)理會(huì)計(jì)主管n時(shí)間： 2006年5月22日至5月24日n人數(shù)：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工座談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報(bào)訪談情況匯報(bào)2006年5月22日至5月24日職務(wù)職務(wù)單位單位姓姓 名名訪談時(shí)間訪談時(shí)間左影蘭陳華潘宇史超楊蓉張釗鄭麗芳總經(jīng)辦四川分公司上海分公司行政人事部訂單部采購(gòu)部采購(gòu)部總

6、經(jīng)理秘書(shū)經(jīng)理經(jīng)理行政主管副經(jīng)理亞歐采購(gòu)主管采購(gòu)主任訪談名單和時(shí)間續(xù)訪談名單和時(shí)間續(xù)一、調(diào)研目的、程序及方法一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析二、組織有效性分析 三、人力資源管理現(xiàn)狀分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析 四、調(diào)研總結(jié)及建議四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要內(nèi)容提要該調(diào)查包括4個(gè)組織層面和22個(gè)子要素領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)角色關(guān)系形態(tài)員工員工價(jià)值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾流程流程計(jì)劃流程運(yùn)作品質(zhì)溝通自動(dòng)化教育資源配置獎(jiǎng)勵(lì)組織評(píng)估調(diào)查的目的： 評(píng)估組織在各個(gè)層面的狀況 辯別組織中必須鼓勵(lì)的強(qiáng)項(xiàng)和必須抑制的弱項(xiàng) 對(duì)管理變革工程施行提供參考信息組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容組織有效性調(diào)查的

7、目的及內(nèi)容組織有效性總體分析組織有效性總體分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工組織維度總體同意度組織維度總體同意度n 假如把企業(yè)組織比喻為人體，那么指導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦；構(gòu)造維度相當(dāng)于組織的“骨骼系統(tǒng)；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；員工維度相當(dāng)于組織的“細(xì)胞。四者互相作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。n 馳創(chuàng)電子在指導(dǎo)、構(gòu)造、流程、員工這4個(gè)維度的同意度的平均得分高于我們調(diào)查企業(yè)的平均值，但和標(biāo)竿企業(yè)相比，還有較大的改進(jìn)空間；n 要成為國(guó)內(nèi)最大最好的元器件獨(dú)立分銷商 ， 馳創(chuàng)電子必須以標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為參照，在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)方式、管理體系、團(tuán)隊(duì)才能等方面有效提升

8、，確保組織才能與業(yè)務(wù)才能的成長(zhǎng)同步。指導(dǎo)層面指導(dǎo)層面指導(dǎo)構(gòu)造流程員工使命方面，馳創(chuàng)電子的得分接近標(biāo)桿值。訪談也發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于公司的使命和愿景認(rèn)識(shí)比較一致，但是公司缺乏系統(tǒng)的方法對(duì)使命進(jìn)展宣傳和落實(shí)。形象，與標(biāo)桿值相等，員工認(rèn)為公司有很好的外部形象。訪談中員工也認(rèn)為公司信守承諾，信譽(yù)較好，是公司的一大優(yōu)勢(shì)。在受權(quán)方面的同意度得分為69，接近標(biāo)桿值，這說(shuō)明員工認(rèn)為對(duì)自己的工作有較大自主權(quán)。創(chuàng)新項(xiàng)的得分為49，遠(yuǎn)低于平均值，與標(biāo)桿企業(yè)差距為32%，其中同意“公司的主管們鼓勵(lì)創(chuàng)意，支持新的做事方法的僅為38.46%,公司對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)不夠。指導(dǎo)風(fēng)格項(xiàng)的得分為72，接近標(biāo)桿值。其中，同意“公司各主管非常信任

9、他們的部屬的為73.08%, 說(shuō)明員工對(duì)指導(dǎo)的管理風(fēng)格是比較認(rèn)可的。冒險(xiǎn)項(xiàng)的得分為41，低于平均值，與標(biāo)竿企業(yè)相差23，其中同意“對(duì)公司的規(guī)章制度提出批評(píng)不會(huì)給我自己帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的僅為34.62%。說(shuō)明公司對(duì)內(nèi)部批評(píng)的寬容度較低。指導(dǎo)層面指導(dǎo)層面n公司的使命和愿景、價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)考慮、提煉和明確的書(shū)面表述；n公司目的、戰(zhàn)略、價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)的宣貫；n缺乏將公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目的充分落實(shí)，分解到員工日常工作中的支持體系，缺少一個(gè)有效的壓力傳遞機(jī)制；n管理層管理方法及管理手段單一、薄弱；n管理者更多的注重業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)才能的提升，對(duì)組織才能建立關(guān)注不夠，方法缺乏；n公司高層缺乏一個(gè)有效的集體決策機(jī)制

10、。指導(dǎo)構(gòu)造流程員工公司通過(guò)開(kāi)展和積累，形成了企業(yè)自己的使命和愿景，有一定的價(jià)值觀，但存在以下問(wèn)題：構(gòu)造層面構(gòu)造層面n 角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時(shí)的自我角色認(rèn)知。良好的組織構(gòu)造應(yīng)有利于明確和強(qiáng)化責(zé)任，能幫助任職者明確自己的職位角色及與其他職位的關(guān)系。n 關(guān)系：良好的組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)形成各部門和職位之間的正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)絡(luò)，以有利于業(yè)務(wù)流程的順暢和工作任務(wù)的完成。n 形態(tài)：良好的組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)娜肆Y源，有利于簡(jiǎn)化流程，有利于跨部門流程的高效運(yùn)作。指導(dǎo)構(gòu)造流程員工n 角色：馳創(chuàng)電子角色項(xiàng)得分為91%，與標(biāo)竿值較接近，說(shuō)明員工的職位自我角色意識(shí)較強(qiáng)，大多數(shù)員工清楚自己崗位的

11、職責(zé)及與其他崗位的關(guān)系。n 關(guān)系：此項(xiàng)得分為49，與標(biāo)竿企業(yè)相差13，說(shuō)明公司組織構(gòu)造對(duì)公司的高效運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程的支持程度相對(duì)有限，的員工同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織構(gòu)造就可順利完成任務(wù)，毋需另辟蹊徑，此項(xiàng)為此次調(diào)查所有得分項(xiàng)最低之一。 n 形態(tài)：馳創(chuàng)電子此項(xiàng)得分較低，與標(biāo)竿企業(yè)相差18，說(shuō)明公司的組織架構(gòu)對(duì)于市場(chǎng)的反響速度有限，組織構(gòu)造對(duì)于進(jìn)步公司的工作效率幫助有限。構(gòu)造層面構(gòu)造層面指導(dǎo)構(gòu)造流程員工n職能部門對(duì)業(yè)務(wù)支持需要加強(qiáng)針對(duì)性、有效性，需要在鼓勵(lì)體系上有效引導(dǎo)；n跨部門運(yùn)作存在障礙。表如今信息傳遞、各部門的合作不是非常順暢，人員協(xié)調(diào)不力，存在部門摩擦現(xiàn)象；各部門很少能從全局的

12、角度，從流程的角度考慮問(wèn)題，存在一定的部門本位思想；n某些重要的職能較弱或存在一定的缺位現(xiàn)象。如：財(cái)務(wù)的分析、規(guī)劃職能不強(qiáng)，培訓(xùn)職能較弱。公司目前在構(gòu)造上實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，建立了較為完好的組織構(gòu)造，員工的職位角色意識(shí)很強(qiáng)，但存在以下問(wèn)題：流程層面流程層面流程不僅包括業(yè)務(wù)流程，也包括管理流程如培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等以及支持流程運(yùn)行的信息溝通及工具。指導(dǎo)構(gòu)造流程員工 制度是通過(guò)一系列的陳述(Statements)去表達(dá)公司的管理目的和方法，告訴員工“做什么和不做什么，流程那么通過(guò)一系列預(yù)定的工作分解和步驟去指導(dǎo)和約束員工的行為，告訴員工詳細(xì)“怎么做。 方案得分為74，高標(biāo)竿值。說(shuō)明馳創(chuàng)電子的工作方案性很好。

13、 流程的得分為65%，接近標(biāo)桿值，說(shuō)明仍有一定改進(jìn)空間。 質(zhì)量得分為76%，高于標(biāo)桿值，說(shuō)明員工的質(zhì)量意識(shí)很強(qiáng)。 溝通的得分為60。與表格存在較大差距，說(shuō)明員工在獲取信息方面、管理層在傳達(dá)信息及尋求建議方面仍有較大的改善空間。 自動(dòng)化得分為78，與標(biāo)桿企業(yè)有一定差距，主要反映在軟件使用方面存在著一些問(wèn)題。 培訓(xùn)得分為64%，標(biāo)竿值差距為24。訪談中也發(fā)現(xiàn)員工普遍認(rèn)為公司培訓(xùn)不成體系，培訓(xùn)內(nèi)容與員工真正需求有一定差距。 資源配置得分為76，說(shuō)明公司在資源配置效率方面做的比較好。 獎(jiǎng)勵(lì)的得分為76，低于標(biāo)竿值10，從訪談的結(jié)果來(lái)看，總體上員工對(duì)公司的鼓勵(lì)政策是比較滿意的。指導(dǎo)構(gòu)造流程員工流程層面流

14、程層面n流程運(yùn)作、流程責(zé)任還是基于部門職能與個(gè)人職責(zé)，跨部門流程運(yùn)作不暢，效率有待進(jìn)步，流程系統(tǒng)性有待加強(qiáng)；n員工過(guò)多地關(guān)注自己工作任務(wù)，對(duì)全流程質(zhì)量考慮不夠； n當(dāng)前培訓(xùn)無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)開(kāi)展要求,也無(wú)法滿足員工職業(yè)開(kāi)展的強(qiáng)烈愿望；n缺少專門的人員來(lái)管理流程。 公司目前在流程層面，總體上看是相當(dāng)不錯(cuò)的，但存在以下問(wèn)題：?jiǎn)T工層面員工層面指導(dǎo)構(gòu)造流程員工n 價(jià)值觀要素的得分較低：為59，與標(biāo)竿企業(yè)有較大差距。一方面公司沒(méi)有系統(tǒng)的整理和提煉核心價(jià)值觀，另一方面公司缺乏宣貫公司價(jià)值觀的系統(tǒng)做法。n技能、知識(shí)的得分分別為67、62，與標(biāo)竿有一定差距。46.15%的員工認(rèn)為“公司在進(jìn)步員工技能和外聘員工之間能

15、保持平衡，說(shuō)明公司在人才梯隊(duì)建立、員工才能開(kāi)展等方面的欠缺。n動(dòng)力的得分為81,接近標(biāo)桿值，說(shuō)明多數(shù)員工認(rèn)為工作具有成就感并希望做得更好。n承諾得分為74，高于標(biāo)桿值，說(shuō)明員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度較高。這是公司在有關(guān)方面進(jìn)展改進(jìn)的良好的內(nèi)在根底。員工層面員工層面指導(dǎo)構(gòu)造流程員工n公司的使命和價(jià)值觀缺乏系統(tǒng)有效提煉、表述和宣貫；n員工普遍工作年齡較短，年齡構(gòu)造不合理，存在一定的斷層，工作經(jīng)歷和技能較缺乏；n管理人員的管理經(jīng)歷和技能比較缺乏。n員工才能差異較大；員工層面存在以下問(wèn)題：一、調(diào)研目的、程序及方法一、調(diào)研目的、程序及方法二、組織有效性分析二、組織有效性分析 三、人力資源管理現(xiàn)狀分析三、人力資源

16、管理現(xiàn)狀分析 四、調(diào)研總結(jié)及建議四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要內(nèi)容提要員工素質(zhì)構(gòu)造員工素質(zhì)構(gòu)造馳創(chuàng)電子員工學(xué)歷普遍較高，本科以上人員占全體員工的比例高達(dá)68，而且員工平均年齡為28歲，說(shuō)明員工在承受新穎事物方面根底較好，這是變革成功的重要保證之一。職位和人力資源規(guī)劃職位和人力資源規(guī)劃規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n職位設(shè)置不盡合理；n對(duì)職位職責(zé)缺乏明確的梳理；n對(duì)職位的價(jià)值缺乏科學(xué)的評(píng)估，導(dǎo)致員工對(duì)薪酬的不公平感較強(qiáng)；n缺少一個(gè)有效的職位管理流程；n人力資源規(guī)劃職能缺失；n各職位缺乏明確的任職資格。部門職能和職位職責(zé)比較明晰，員工的角色意識(shí)較強(qiáng)，存在的主要問(wèn)題如下：人員招聘與選拔人員招聘與選拔規(guī)劃

17、和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n對(duì)于決定各職位族成功的重要潛在素質(zhì)如成就動(dòng)機(jī)、影響力等缺乏明確的認(rèn)識(shí)；n人才甄選方法比較單一，缺乏科學(xué)的有效的多方面的評(píng)估手段。人員招聘有比較明確的流程和硬性標(biāo)準(zhǔn)，但是存在如下的問(wèn)題：績(jī)效管理績(jī)效管理規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)單一，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)未能表達(dá)戰(zhàn)略的牽引作用n非業(yè)務(wù)部門考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；n沒(méi)有建立科學(xué)的績(jī)效管理的流程與制度，特別是績(jī)效方案和績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)有待加強(qiáng)；n各級(jí)主管績(jī)效管理才能有待進(jìn)步；n考核結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)并不明確。對(duì)于業(yè)務(wù)人員有初步明確的考核指標(biāo)，存在的問(wèn)題如下：薪酬與鼓勵(lì)薪酬與鼓勵(lì)規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n由于缺乏科學(xué)

18、的職位價(jià)值評(píng)估，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性認(rèn)可不高；n業(yè)務(wù)部門付酬要素單一；實(shí)行了全員持股，有效的鼓勵(lì)了員工，員工的薪酬待遇較有競(jìng)爭(zhēng)力，但是也存在如下問(wèn)題：培訓(xùn)培訓(xùn)規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n 培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和系統(tǒng)性，員工反映培訓(xùn)內(nèi)容與他們的需求差距比較大；n 業(yè)務(wù)培訓(xùn)多，管理培訓(xùn)少；n 員工對(duì)自己的培訓(xùn)需求較為模糊；n 培訓(xùn)投入不夠，外訓(xùn)時(shí)機(jī)少；n 分公司培訓(xùn)時(shí)機(jī)少；n 缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度和流程。對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)越來(lái)越高，但是培訓(xùn)仍然處于初級(jí)階段，問(wèn)題如下：退出機(jī)制退出機(jī)制規(guī)劃和職位績(jī)效培訓(xùn)招聘薪酬退出n公司缺乏有效的壓力傳遞機(jī)制n缺乏人員淘汰機(jī)制一、調(diào)研目的、程序及方法一、調(diào)研目的、

19、程序及方法二、組織有效性分析二、組織有效性分析 三、人力資源管理現(xiàn)狀分析三、人力資源管理現(xiàn)狀分析 四、調(diào)研總結(jié)及建議四、調(diào)研總結(jié)及建議內(nèi)容提要內(nèi)容提要問(wèn)題總結(jié)及解決思路：公司戰(zhàn)略及人力資源策略層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運(yùn)作構(gòu)造、流程人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)用績(jī)效管理留薪酬鼓勵(lì)業(yè)務(wù)目的出人員退出引人才吸引問(wèn)題總結(jié)：缺乏明確的戰(zhàn)略目的表述，管理層對(duì)戰(zhàn)略制定參與不夠；沒(méi)有明確的核心價(jià)值觀，大家理解有差異，文化缺乏提煉、總結(jié)和宣貫，沒(méi)有明確的管理原那么；缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略和理念解決思路：進(jìn)一步梳理、明確戰(zhàn)略，建立標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略制定流程，進(jìn)步高管層參與度，對(duì)目的實(shí)現(xiàn)的可能

20、性進(jìn)展系統(tǒng)分析、論證。明確核心價(jià)值觀與管理原那么，制定人力資源管理根本政策、策略，從指導(dǎo)開(kāi)場(chǎng)向各級(jí)員工進(jìn)展有效宣貫。引人才吸引出人員退出問(wèn)題總結(jié)及解決思路：人力資源管理體系運(yùn)作層面使命、愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化業(yè)務(wù)運(yùn)作構(gòu)造、流程人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)用績(jī)效管理留薪酬鼓勵(lì)業(yè)務(wù)目的問(wèn)題總結(jié)：沒(méi)有進(jìn)展系統(tǒng)的職位評(píng)估，沒(méi)有建立有效的職位體系。沒(méi)有建立基于公司戰(zhàn)略目的的KPI與目的體系，沒(méi)有建立有效的績(jī)效管理體系；員工感受的內(nèi)部公平性不強(qiáng)；招聘選拔缺乏有效的評(píng)估手段；培訓(xùn)針對(duì)性和系統(tǒng)性不強(qiáng)，管理技能得不到有效提升；解決思路：部門職責(zé)梳理的根底上，梳理職位職責(zé)，科學(xué)評(píng)估職位價(jià)值，建立職位體系；建立基于職位，并與才能、績(jī)效掛鉤的薪酬體系，增強(qiáng)公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性；建立科學(xué)的人才選拔和培養(yǎng)體系；建立基于戰(zhàn)略目的并支持業(yè)務(wù)的績(jī)效管理體系，把目的壓力明晰地傳遞到高、中、基層，并有效貫徹到基層；本次工程需要解決的本次工程需要解