汽車關(guān)稅比較(共27頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1. 各國在汽車行業(yè)的關(guān)稅比較 1.1 各國關(guān)稅情況中國改革開放30多年以來，中國的汽車工業(yè)取得了世人矚目的成績。汽車產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今世界全球化特征最顯著的產(chǎn)業(yè)之一，中國汽車產(chǎn)業(yè)的繁榮發(fā)展與在改革開放及社會主義市場經(jīng)濟體制下建立起來的中外合資汽車企業(yè)有著緊密的聯(lián)系，大眾、通用和豐田等知名跨國汽車公司均通過合資企業(yè)的形式在中國進行投資。但我們也看到這些國際知名跨國汽車公司利用其明顯的資金、品牌和技術(shù)優(yōu)勢，逐漸形成了以跨國公司主導(dǎo)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系，并且對我國市場的壟斷的趨勢也愈發(fā)明顯。伴隨著我國汽車工業(yè)的發(fā)展，顯然越來越多的企業(yè)也開始尋求合理的進口模式以及策略。從現(xiàn)有各個

2、國家在汽車進口關(guān)稅的情況而言，由于各自的汽車工業(yè)發(fā)展不均衡，從而也就造成現(xiàn)有關(guān)稅整體差異性較大。其具體如表1所示：表1 2015年各國進口關(guān)稅在汽車行業(yè)的對比汽車整車汽車零配件車身 底盤輪胎發(fā)動機中國25%（最惠國）10%10%25%10%美國25%（最惠國）8%8%10%5%加拿大16.7%（最惠國）7.5%7.5%7.5%6.5%土耳其20%（最惠國）6.2%19%4%6%埃及40%（最惠國）15%20%20%30%俄羅斯30%（最惠國）25%25%15%15%英國10%（最惠國）10%10%10%10%數(shù)據(jù)來源：APEC會員國關(guān)稅數(shù)據(jù)庫、歐盟關(guān)稅數(shù)據(jù)庫以及各國關(guān)稅數(shù)據(jù)庫從表1的數(shù)據(jù)可以看

3、到，不同國家在實際的汽車進口關(guān)稅數(shù)據(jù)方面有著一定的差異性。特別是發(fā)達(dá)國家其稅率相對較低，例如加拿大以及英國其關(guān)稅只有16.7%以及10%，而美國其關(guān)稅之所以較高，主要是因為其本身在國內(nèi)整體的售價以及汽車消費稅相對較低，從而并不會影響到美國國內(nèi)的汽車價格。因此，即便美國其汽車整車關(guān)稅和我國一樣都是25%，但是其整體的國內(nèi)汽車售價平均要比我國低30%-40%。而土耳其以及中國等新興國家其關(guān)稅，無論是汽車整車還是零配件均較高。入世后我國主要用于載人的機動車輛最終約束稅率為25%（稅號8702、8703），機動車輛零件、附件（稅號8707）最終約束稅率僅有10%。從2006年7月1日，中國將小轎車、越

4、野車、小客車整車的進口稅率由入市前的70%降至25%，車身、底盤、中低排量汽油發(fā)動機等汽車零部件的進口稅率降至10%。因此，我國為了能夠獲得WTO的認(rèn)可，在汽車整體的關(guān)稅方面降低了非常大的幅度。無論是整車還是品配件都有超過50%的下降幅度。1.2 各國關(guān)稅差異原因分析對于一個國家的進出口發(fā)展而言，進口越多也就意味著對于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的沖擊越大，意味著國內(nèi)同類行業(yè)面臨的壓力越大。目前，主要的方式除了借助于提高關(guān)稅之外，更多是采用反傾銷等等措施，以更好的實現(xiàn)國內(nèi)工業(yè)的保護。汽車工業(yè)代表了一個國家整體的工業(yè)水平，因此全球各個國家都非常重視汽車整體的生產(chǎn)以及發(fā)展。對于我國而言，我國現(xiàn)有的汽車整體的關(guān)稅已經(jīng)在

5、加入WTO的十多年里有了大幅度的下降，至2015年中國加入世界貿(mào)易組織承諾的汽車及其零部件降稅承諾履行完畢。這本也顯示了現(xiàn)有中國自身對于WTO條件的承諾，由此也意味著未來更多的國外汽車進口企業(yè)的加入。一般而言，發(fā)展中國家自身的汽車工業(yè)發(fā)展相對薄弱，其本身也更加傾向于采用較高的稅率去保證自身國內(nèi)汽車工業(yè)的發(fā)展。例如土耳其、埃及以及俄羅斯，他們國內(nèi)整體的汽車工業(yè)發(fā)相對薄弱，無論是與發(fā)達(dá)國家相比較還是與我國比較，都存在巨大的差距，這些也就意味著他們必然會采用較高的關(guān)稅稅率，土耳其、埃及以及俄羅斯三國整車關(guān)稅分別為20%、30%以及40%，這些都說明了他們整體對于國內(nèi)汽車工業(yè)的保護，借助于較高的關(guān)稅，

6、引導(dǎo)國民購買國內(nèi)自主品牌汽車。而發(fā)達(dá)國家由于其本身的汽車工業(yè)較為發(fā)達(dá)，其對于汽車進口關(guān)稅的征稅相對較低，加拿大以及英國分別為16.7%以及10%，并且由于發(fā)達(dá)國家更多的是汽車進口，往往彼此之間簽訂了貿(mào)易協(xié)議，進一步讓其本身的汽車進口關(guān)稅得到了下降，實現(xiàn)了彼此之間汽車進出口的有序性以及合理性。因此，對于現(xiàn)有的汽車進口關(guān)稅而言，其更多的是受到一國自身的汽車工業(yè)發(fā)展水平以及經(jīng)濟發(fā)展水平的影響。任何一個國家都希望提升出口的同時，更好的保證國內(nèi)薄弱行業(yè)的發(fā)展。因此，在這一背景之下也就意味著在全球化的今天，需要現(xiàn)代跨國公司能夠注重以及強調(diào)合理的全球供應(yīng)鏈發(fā)展，更好的基于合理的關(guān)稅價格，包括整車以及零配件等

7、等因素的考量，去尋找合理的發(fā)展模式，基于現(xiàn)有生產(chǎn)要素的全球化，進一步提升有序的發(fā)展效能，更好的提高企業(yè)整體競爭力，讓其在一個有序的環(huán)境下發(fā)展以及成長。2大眾公司在全球供應(yīng)鏈情況 2.1 大眾公司全球供應(yīng)鏈的背景 大眾汽車（德語：Volkswagen）是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，也是世界四大汽車生產(chǎn)商之一的大眾集團的核心企業(yè)。公司2015年營業(yè)收入為166,579百萬美元（世界500強第13名）。一直以來大眾汽車公司所選擇的物流企業(yè)都是新加坡的辛克公司，其在汽車產(chǎn)品配件上的物流服務(wù)合作已經(jīng)開始了近二十年，早在1996年，大眾汽車公司當(dāng)時的構(gòu)想是在新加坡建設(shè)一個大規(guī)模的地區(qū)備件配送

8、中心，該配送中心的物流服務(wù)由新加坡的辛克公司來全部承擔(dān)，當(dāng)時的總合作達(dá)到了2900萬美元，其位于新加坡的大型備件配送中心倉儲面積達(dá)到了22000平方米，完全由現(xiàn)代化的設(shè)備進行管理，配送中心內(nèi)的貨物托盤數(shù)量達(dá)到了23400個，另外在貨物的拆卸和包裝上，還有一些臨時的備用倉庫面積上也達(dá)到了750平方米。大眾汽車公司在新加坡的這個配送中心全部使用了現(xiàn)代化的信息技術(shù)進行管理，同時結(jié)合了現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在貨物的識別和管理上全部采用射頻識別技術(shù)，再加上現(xiàn)金的整套倉儲管理系統(tǒng)，整個配送中心從1998年建成以后，被更名為奧迪新加坡備件中心，在備件的物流服務(wù)上，大眾汽車公司先后進行了全面的對比，在眾多的國際化

9、物流企業(yè)中選擇了新加坡當(dāng)?shù)氐男量斯?，與其合作來負(fù)責(zé)大眾汽車公司在新加坡備件配送中心的所有貨物配送工作。圖1 大眾汽車全球采購狀況2.1.1眾公司采購的現(xiàn)狀簡介 大眾的誕生，即是全球經(jīng)濟一體化背景下，大眾立足全球市場，結(jié)合全球采購戰(zhàn)略，以降低采購成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量為宗旨，進行全方位的采購管理。 從投資之初，大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計完全參照德國的標(biāo)準(zhǔn)，因此，大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進口產(chǎn)品。因此，-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購策略，

10、在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應(yīng)商的先進開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時，國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費用，最終大眾，大大降低采購成本。 大眾所采購的物資可以分為兩大類，一類是用魚“裝車”的生產(chǎn)材料，另一類是保證“裝車”生產(chǎn)的一般物資，以下分別介紹生產(chǎn)外協(xié)件和一般物資的全球采購流程。 大眾采購部共分三大部分，包括生產(chǎn)材料采購、項目控制部和一般材料采購。生產(chǎn)材料采購部分為金屬科、非金屬科和電器科。項目控制科主要進行項目的前期采購，訂貨跟蹤及國產(chǎn)化工作，而一般材料采購則分為工具、設(shè)

11、備、鋼板和基建項目的采購，對進口設(shè)備及設(shè)施由外經(jīng)組專門負(fù)責(zé)，-大眾在全國汽車廠商中率先提出全球采購的理念，并將全球采購的思想，滲透在每一個采購環(huán)節(jié)，針對不同物資的采購作法不同，對生產(chǎn)材料部分，國內(nèi)不具備開發(fā)生產(chǎn)能力而無法國產(chǎn)化的部分，直接從大眾集團以CKD方式進口或與零部件供應(yīng)商直接簽訂供貨合同。一般材料采購，逐漸由大眾集團聯(lián)合采購向自主全球采購發(fā)展。實踐證明，自主全球采購，大大降低了采購費用，節(jié)省人力資源，對供應(yīng)商的管理更直接，評價更準(zhǔn)確。（1）外協(xié)件全球采購流程 在每一項目啟動之前，都要經(jīng)過大眾公司經(jīng)營管理委員會或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的認(rèn)可。采購部會根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對外協(xié)件制訂全球采

12、購計劃。首先，由采購部組織相關(guān)部門制訂預(yù)選廠家方案，并收集與詢價有關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)描述、質(zhì)量保證要求、及物流的包裝、運輸和電子信息傳遞要求、項目采購要求描述等資料，并將這些資料發(fā)給廠家詢價。待廠家報價后，采購部匯同相關(guān)部門，對廠家的報價進行分析比較及評價，以上過程屬于前期采購的工作l勻容，也就是我們常說的“Forward Sourcing"。在全球采購中，前期采購被提到越來越重要的地位。因為在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，汽車產(chǎn)品口新月異，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來越快。為了趕上市場對新產(chǎn)品需求的速度，如何縮短新產(chǎn)品推出周期，對企業(yè)迅速占領(lǐng)市場，具有重要意義。而前期采購模式正是適應(yīng)這一要求的采購模

13、式，使含有大眾開發(fā)和組織開發(fā)的外協(xié)項目，能夠在技術(shù)、質(zhì)量、價格以及進度上選擇最優(yōu)供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇的過程中采用同步工程的工作方式，使采購前移，上市周期縮短。 采購部在得到廠家的報價后，組織廠商進行商務(wù)談判，根據(jù)對廠商的綜合評價結(jié)果和談判結(jié)果，制訂供貨商推薦建議，報CSC或CSC預(yù)備會，最終確定供應(yīng)商并與廠家簽訂“外委協(xié)議”，根據(jù)進度計劃的要求實施跟蹤，待技術(shù)部門對產(chǎn)品的各項認(rèn)可完成后，與廠家簽訂標(biāo)準(zhǔn)國外采購合同，國外廠商交貨后，實施運輸、保險、商檢、清關(guān)、入庫、驗收、付款等一系列過程工作，如有不合格件產(chǎn)生，還要進入索賠程序，并協(xié)調(diào)國外廠商的售后服務(wù)工作。以上過程見圖2：圖2大眾外協(xié)件進口流程

14、（2）一般物資的采購流程公司的一般物資，品種繁多，可謂五花八門，從設(shè)備、備件、工具、輔具以至服務(wù)等等。為了保證生產(chǎn)順利進行，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程起到了關(guān)鍵的作用。 首先公司各部門提出采購需求，連同采購所需的技術(shù)描述，經(jīng)控制部門釋放給采購部，采購根據(jù)需求的種類，采取不同的流程。 對緊急需求情況下，采購部會緊急向廠家訂貨，并在一周內(nèi)完成緊急訂貨。對投資等大項目的采購，啟動前期采購方式，協(xié)同技術(shù)部門共同對預(yù)選廠家評價、分析，并向預(yù)先廠家問價、談判，對談判結(jié)果進行綜合分析比較后報商務(wù)例會，確定廠家及價格，向廠家正式發(fā)出合同。對有框架協(xié)議的長線產(chǎn)品，直接向廠家發(fā)出訂單，進行訂貨?？蚣芎贤磕甓家匦聦彾āo

15、框架協(xié)議的產(chǎn)品，采購部根據(jù)商務(wù)權(quán)限規(guī)定，進行詢價、談判，對以上不同的采購訂單，根據(jù)談判結(jié)果采取不同的付款方式，通常有信用證，托收和電匯二種方式。待廠家將貨物從國外運輸至海關(guān)，一系列的物流程序如清關(guān)、商檢、放關(guān)、入庫、驗收等履行完成， 如有不符合驗收標(biāo)準(zhǔn)，采購部負(fù)責(zé)向廠家索賠。以上流程見圖2。圖3 大眾一般物資進口采購流程2.2 大眾公司在中國的供應(yīng)鏈運行情況大眾公司在中國成立了上海大眾以及一汽大眾兩家合資公司，本文主要是以一汽大眾為例，探討其在中國的供應(yīng)管理情況。2.2.1 一汽大眾供應(yīng)商管理現(xiàn)狀2003年以前，一汽大眾汽車有限公司堅持產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部共同選擇供應(yīng)商的工作方式。由3個部門

16、業(yè)務(wù)員通過聯(lián)合考察、與潛在供應(yīng)商會談而共同確定預(yù)選供應(yīng)商方案，然后分別由采購部與預(yù)選供應(yīng)商進行商務(wù)談判，由國產(chǎn)化辦公室組織產(chǎn)品部、質(zhì)保部業(yè)務(wù)員與預(yù)選供應(yīng)商進行技術(shù)會談，最后由產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部部長組織的國產(chǎn)化領(lǐng)導(dǎo)小組以國產(chǎn)化例會決議形式討論、審批、確定供應(yīng)商。隨著企業(yè)之間的競爭逐步演變成供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈體系建立的成功與否對一汽大眾有限公司的生存發(fā)展將產(chǎn)生重要影響。十幾年來，一汽大眾汽車有限公司一直將“建立一支能與一汽大眾公司同步或超前發(fā)展的具有高層次的管理水平、質(zhì)量控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)作配套采購體系”作為重要工作目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，隨著環(huán)境條件的變化，一汽大眾

17、不斷修正選擇供應(yīng)商的原則，提高選擇標(biāo)準(zhǔn)。進入2000年，一汽大眾公司實施“全球采購”工作模式，建立了先預(yù)選供應(yīng)商，然后通過技術(shù)比較、價格比較后，最后確定供應(yīng)商的工作方法。大眾公司通過對采購量的集中來增加談判優(yōu)勢，降低成本，提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，減少供應(yīng)商數(shù)量，也讓供應(yīng)商的投入發(fā)揮更大效益，增強競爭力。大眾公司將裝配工藝在一起的產(chǎn)品，制造工藝相同、材料相同的產(chǎn)品集中布點；一個產(chǎn)品原則上通過比較評價后只選一家；二次配套件集中采購、原材料統(tǒng)一采購，與國內(nèi)轎車公司合作開展零部件平臺戰(zhàn)略。 通過不斷的優(yōu)化和整頓，到2001年一汽大眾汽車有限公司供應(yīng)商數(shù)量大大減少，并隨奧迪A6，寶來A6等新產(chǎn)品的投入，供應(yīng)

18、商體系得到了進一步的強化。供應(yīng)商隊伍從331家減少到267家，其中捷達(dá)供應(yīng)商減少到260家，奧迪A6供應(yīng)商只有115家，寶來A4供應(yīng)商只有179家。從供應(yīng)商數(shù)量看，一汽大眾汽車有限公司把供應(yīng)商隊伍控制到了合理的狀態(tài)。2.2.2一汽大眾經(jīng)銷商管理現(xiàn)狀一汽大眾公司從經(jīng)銷商的切身利益入手，通過調(diào)整商務(wù)政策框架，幫助經(jīng)銷商全面提升店面形象，深入到經(jīng)銷商實際業(yè)務(wù)中去，進行有針對性的培訓(xùn)，與經(jīng)銷商建立了良好的合作關(guān)系。一汽大眾實施“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”，視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)雙方的合作、發(fā)展和共贏。該計劃包括以下內(nèi)容:1、進行網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，合理發(fā)展新的銷售渠道，同時鼓勵優(yōu)秀經(jīng)銷商增設(shè)新網(wǎng)點，逐步擴

19、大規(guī)模；2、采取供應(yīng)商激勵措施，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)、科學(xué)的評價、有效的管理提升經(jīng)銷商銷售和服務(wù)的滿意度，實現(xiàn)高質(zhì)量銷售；3,鼓勵經(jīng)銷商建立起領(lǐng)先的、讓市場認(rèn)可、讓消費者滿意的營銷體系，目前已經(jīng)有近百家經(jīng)銷商通過了J. D. Powe:公司的“卓越經(jīng)銷商”認(rèn)證。一汽大眾為了保證“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”的有效實施，又提出了“銷售公司體系能力提升計劃”，該計劃主要包括八個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分別是用戶和市場研究、產(chǎn)品定位與規(guī)劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道管理、終端零售支持、售后服務(wù)和客戶關(guān)系維系。一汽大眾公司通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、知識管理、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等方面的不斷努力，提升了銷售渠道的整體形象，為一汽大眾與經(jīng)

20、銷商建立了良好溝通橋梁，成為了供應(yīng)鏈上結(jié)實的一環(huán)。2.2.3一汽大眾實物流管理現(xiàn)狀 汽車行業(yè)的物流管理是汽車行業(yè)供應(yīng)鏈體系中的重要組成部分，它是對與實物流有關(guān)的運輸、倉儲、保管、包裝、配送等一系列活動的綜合管理，它在原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、整車制造商、經(jīng)銷商和客戶之間建立起了溝通的橋梁。 汽車物流按照業(yè)務(wù)流程可以分為上游物流、廠內(nèi)物流、下游物流和逆向物流四個階段。上游物流是指從零部件供應(yīng)商到整車制造商這一階段的物流；廠內(nèi)物流是指零部件或部分總成在整車廠內(nèi)的存儲、裝配、運輸?shù)奈锪?；下游物流是指從整車制造商到?jīng)銷商這一階段的物流；逆向物流是指由十過量庫存而退回、整車召回、產(chǎn)品維修、廢棄處理、可

21、再生利用等原因而退回的物流。 目前的汽車行業(yè)物流服務(wù)類型主要分為以下三種:第一種，自營物流（工n-houselogistics），是指由企業(yè)自己的運輸、倉儲部門完成物流工作的一種物流形式；第二種，專業(yè)運輸物流（Transport logistics），是指專門為沒有物流設(shè)施的企業(yè)提供的創(chuàng)諸運輸服務(wù)的一種物流形式；第三種，第三方物流（Third party logistics），是指企業(yè)自身將物流業(yè)務(wù)外包給第三方，有第三方按照企業(yè)的客戶的需求提供長期的、專業(yè)化的服務(wù)的一種物流形式。（1）供應(yīng)商到整車制造商的實物流管理現(xiàn)狀這一階段的實物流主要包括上游物流和廠內(nèi)物流兩部分。上游物流分為進口零部件物流

22、和國產(chǎn)零部件物流:進口零部件物流一般是每周通過集裝箱海運到大連港，再由火車或汽車轉(zhuǎn)運到長春集裝箱存儲區(qū)，拆箱后放入存儲庫中，一汽大眾將該部分業(yè)務(wù)外包給了第三方物流供應(yīng)商中國一汽進出口公司；國產(chǎn)零部件物流分為兩種情況:一種是針對南方路途較遠(yuǎn)目_運量不大的零部件采用由第三方物流公司沿途集貨的方式；另一種是針對京津唐等距離較近目_運量較大的零部件采用集貨中心的方式，由第三方物流公司設(shè)置集貨中心進行集貨，并按照一汽大眾的要求統(tǒng)一進行配送。廠內(nèi)物流主要包括如沖壓和焊裝車間需要的零部件等，一汽大眾的廠內(nèi)物流很少并采用JIT準(zhǔn)時配送模式，結(jié)合先進的信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了“一個流”的作業(yè)，這部分業(yè)務(wù)屬十自營物流，

23、沒有外包。（2）整車制造商至經(jīng)銷商的實物流管理現(xiàn)狀 這一階段的實物流主要是整車物流和備件物流，一汽大眾采用了第三方物流，而目_運行的比較成熟。一汽大眾的整車物流業(yè)務(wù)已經(jīng)外包給了長春陸捷物流有限公司，它是一汽集團公司的全資子公司，是由原一汽運輸有限公司和原一汽儲運有限公司合并重組而成的。陸捷公司的總部設(shè)在長春市汽車產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，注冊資本為12878萬元。陸捷公司主要從事商品卡車、商品轎車、汽車零部件等產(chǎn)品的倉儲、運輸、配送、鐵路發(fā)運等物流服務(wù)業(yè)務(wù)。 在物流技術(shù)方面，陸捷公司擁有先進的定位倉儲管理系統(tǒng)；智能倉儲管理系統(tǒng)；運輸自動調(diào)派系統(tǒng)；紅外線可視監(jiān)控系統(tǒng)；GPS衛(wèi)星定位監(jiān)控系統(tǒng)等先進的物流保障系統(tǒng)

24、。同時具有商品卡車背載工藝體系、零部件包裝工藝質(zhì)量保障體系。路捷公司具有鐵路、水路、公路的專業(yè)運輸線和多式聯(lián)運的物流能力，可為用戶提供汽車零部件的收發(fā)貨、包裝、儲存、運輸、加工等服務(wù)，同時提供商品車的倉儲和運輸?shù)纫惑w化的物流服務(wù)。 目前陸捷公司已在三大城市（上海、青島、天津）設(shè)立了分公司，并建立了二大物流基地；并在湖北、鹽城、廣州等地建立了轎車對流服務(wù)網(wǎng)點，目前服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍布全國。2.2.4一汽大眾供應(yīng)鏈成本控制現(xiàn)狀 成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的重要組成部分，也是供應(yīng)鏈管理活動中一條貫穿始終的主線，它既有實際資金的流動也包含無形資產(chǎn)的流動，成本管理不僅在汽車制造企業(yè)尤為重要，對十供應(yīng)鏈上的所有

25、企業(yè)都起著至關(guān)重要的作用。一汽大眾公司將降低成本視為企業(yè)利潤的另一重要來源，并從戰(zhàn)略高度上加以定位，從產(chǎn)品開發(fā)初期就進行了成本思考，確立了長期的戰(zhàn)略性成本意識，而且在具體操作時，采取有效的措施在各方面對成本加以控制，也取得了一定的成績。一汽大眾公司擁有完善的預(yù)算控制體系和核算體系，對成本費用基本能做到準(zhǔn)確計劃、準(zhǔn)確核算。一汽大眾的成本控制可以分為產(chǎn)品成本控制和過程成本控制。產(chǎn)品成本控制分為三個階段:可研階段的目標(biāo)成本分析；產(chǎn)品開發(fā)階段的成本控制；產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化。過程成本控制是指在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)運行之間對所發(fā)生的成本費用進行的控制。 一汽大眾主要采用目標(biāo)成本法進行成本控制。所謂目標(biāo)成本

26、，是指“在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中為達(dá)到目標(biāo)利潤，而且必須達(dá)成的成本目標(biāo)值”。計算公式為:目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本法首先確定目標(biāo)銷售價格；其次確定目標(biāo)利潤；最后確定目標(biāo)成本，之后再運用價值工程法，來確定目標(biāo)成本的各個組成部分，通過持續(xù)改進進一步降低成本。由于產(chǎn)品成本的80%是在設(shè)計階段確定的，因此降低產(chǎn)品設(shè)計階段的成本最為關(guān)鍵。 目標(biāo)成本法將提高顧客滿意度作為其最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，以假定的市場價格作為基礎(chǔ)，在產(chǎn)品生命周期的最初期降低設(shè)計成本，后期降低經(jīng)營成本、財務(wù)成本和管理成本，目標(biāo)成本法是全體系、全過程、全員共同參加的、將技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的科學(xué)的成本管理方法。這種方法最先在豐田公司使用

27、并獲得成功，在口本得到廣泛應(yīng)用，進而轉(zhuǎn)入歐美企業(yè)，促使歐美企業(yè)主動學(xué)習(xí)和實施目標(biāo)成本法，進而在世界范圍內(nèi)廣泛傳播并得以普遍應(yīng)用。2.2.5一汽大眾信息與知識管理現(xiàn)狀（1）一汽大眾信息管理現(xiàn)狀 一汽大眾的信息管理主要體現(xiàn)在信息化管理工具的應(yīng)用上，一汽大眾信息系統(tǒng)的發(fā)展歷經(jīng)三個階段:第一階段為手工操作階段，由于發(fā)展初期生產(chǎn)車型少、產(chǎn)量小、車型變化少，因此手工操作即可滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要；第二階段為SAP R/3系統(tǒng)實施階段，由十新產(chǎn)品的引進和老產(chǎn)品的改型，使手工操作已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此大眾公司與1999年引進了 SAP R/3系統(tǒng)來管理公司的生產(chǎn)運營活動；第三階段為全面德國康采恩系統(tǒng)階段

28、，從2000年開始，一汽大眾進入飛速發(fā)展時期，對物流及生產(chǎn)組織提出了更高的要求，僅靠單一的R/3系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足市場需要，2005年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，一汽大眾經(jīng)管會決定利用BPR對企業(yè)系統(tǒng)和流程進行重新梳理和優(yōu)化，以解決現(xiàn)有問題及滿足未來發(fā)展的需要。 一汽大眾通過采用康采恩系統(tǒng)與SAP R/3系統(tǒng)的結(jié)合應(yīng)用，對銷售訂單形成、生產(chǎn)計劃制定、產(chǎn)品技術(shù)更改、物料訂單發(fā)布、物料準(zhǔn)備跟蹤、物料到貨入庫、物料配送上線、生產(chǎn)計劃執(zhí)行、整車下線及儲運等過程進行操作和監(jiān)控。該管理系統(tǒng)可以歸結(jié)為三個模塊:訂單管理模塊；需求管理模塊；技術(shù)信息模塊。這三個模塊在實際應(yīng)用中既相互依存也相互制約，三個模塊所包含的信息

29、都與德國大眾康采恩集團系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。（2）一汽大眾知識管理現(xiàn)狀 知識管理誕生于知識經(jīng)濟時代，它集中體現(xiàn)了當(dāng)代先進的管理理念和管理模式。知識管理的理念是以人為本，將知識作為企業(yè)的資產(chǎn)。一汽大眾使用的系統(tǒng)還局限在技術(shù)信息系統(tǒng)層面，加上系統(tǒng)運行平臺不統(tǒng)一，新舊系統(tǒng)相差程度很大，為在此基礎(chǔ)上搭建知識管理平臺帶來了極大的困難。同時一汽-大眾未形成良好的知識管理體系，各崗位對人員的依存度較高，沒有將優(yōu)秀且有經(jīng)驗的員工的知識進行及時梳理總結(jié)，浪費了大量的隱形資源。2.3 大眾公司在美國的供應(yīng)鏈、 從現(xiàn)有德國大眾自身的發(fā)展而言，其本身在美國整體的供應(yīng)鏈管理是基于美國的實際國情，基于美國本身的物流模式

30、而進行的針對性設(shè)計。2.3.1大眾汽車美國全球采購的一般流程 大眾汽車美國制造商的采購一般包括了下面的八個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有著不同要求，下面我們來具體分析主要的幾個步驟。 （1）第二步OEM的詢價數(shù)據(jù)包中涵蓋了與項目和產(chǎn)品有關(guān)的所有信息。在供應(yīng)商收到的報價包中，OEM會提供最為全面的信息，包括2D圖紙，3維數(shù)模，熱處理要求，付款方式，包裝要求，物流，項目起始時間，裝配工廠，需求量售后服務(wù)等等，這些信息會作為合同中一部分，對供應(yīng)商而言，仔細(xì)審閱這些文件，會對他們在執(zhí)行合同的過程中，起到很大的幫助。 （2）在第四步環(huán)節(jié)供應(yīng)商進行報價。首輪報價的目的是為了初步了解供應(yīng)商的價格水平，并不會像最終的雙方簽

31、訂合同的價格那樣具有決定意義。在這輪報價中，OEM會選定較有競爭力的供應(yīng)商，組織技術(shù)評審。在報價過程中，一些與報價包相關(guān)內(nèi)容的不確定性，包括技術(shù)規(guī)范不明確，圖紙不全，產(chǎn)品設(shè)計還需改進，供應(yīng)商對產(chǎn)品圖紙要求的理解不充分等等原因，會使得供應(yīng)商的初步報價與最終合理的價格可能有較大的出入，這里，便需要采購商與供應(yīng)商進行進一步的針對產(chǎn)品技術(shù)的詳細(xì)溝通。技術(shù)評審可以幫助供應(yīng)商對產(chǎn)品的要求有更為準(zhǔn)確的把握。 （3）分析和驗證初步報價中，整車廠會對供應(yīng)商進行技術(shù)評審，其目的卞要是讓整車廠的設(shè)計工程師和供應(yīng)商質(zhì)量工程師對供應(yīng)商有信心，相信供應(yīng)商設(shè)計的新產(chǎn)品能滿足質(zhì)量，服務(wù)和長期合作的要求，同時確信供應(yīng)商完全按設(shè)

32、計要求報價。如果不是，需要做什么設(shè)計更改及如何控制風(fēng)險。技術(shù)評審是針對具體零件的，也是整車廠對供應(yīng)商生產(chǎn)該零件最初步的認(rèn)識。（4）經(jīng)過技術(shù)評審后的第一輪報價有了較實際的意義。這是因為，供應(yīng)商得到的信息比最開始的情況完整了許多，能夠較真實地反映各個供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，為采購商的設(shè)定目標(biāo)價格提供了依據(jù)。同時也可以看出供應(yīng)商創(chuàng)造價值增值的能力。戰(zhàn)略采購人員會很好地利用這一輪的價格設(shè)定出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)價發(fā)給通過技術(shù)評審的供應(yīng)商，以此激勵供應(yīng)商向采購商在最后一輪報價中提供出更有競爭力的價格。其中，對于汽車零部件這類產(chǎn)品的采購，通常有兩種不同的目標(biāo)價設(shè)定方式，一類是在采購項目制定之初，項目團隊和財務(wù)會計依據(jù)

33、類似產(chǎn)品的歷史價格和總項目的預(yù)算設(shè)定的允許采購價，如果這個價格低于所有供應(yīng)商的第一輪報價，那么，采購會把這個價格作為目標(biāo)價發(fā)給供應(yīng)商，如果情況相反，說明允許采購價的設(shè)定有較大的誤差，采購則會改變策略，以供應(yīng)商的報價作為依據(jù)，計算出有更進取性的報價作為采購的目標(biāo)價，該價格通常會比供應(yīng)商第一輪最低報價低5%-10%。圖4 德國大眾美國供應(yīng)商報價明細(xì)比較供應(yīng)商在接受到目標(biāo)價后遞交的最后一次報價中，即使是所有供應(yīng)商都沒有達(dá)到目標(biāo)價，最有競爭力的供應(yīng)商將最終獲得供應(yīng)商推薦，從而得到該筆業(yè)務(wù)。這里需要指出的是，即使在供應(yīng)商遞交了最后一輪的報價，采購商往往還會選定兒家有競爭力的供應(yīng)商，與之開展價格的商談。從

34、采購商的角度來講，網(wǎng)上競標(biāo)是最為有效的促使供應(yīng)商降價的措施，一些大型的網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)服務(wù)商如ARIBA能夠提供完善網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)服務(wù)隴助網(wǎng)上競標(biāo)活動的順利展開，通過網(wǎng)上競標(biāo)，整車廠往往能夠取得比直接跟供應(yīng)商談判多10%-15%的利潤空間，當(dāng)然出于工業(yè)采購本身的條件限制和汽車零部件采購的特殊性，能夠操作的汽車零件卞要是一些較為簡單，附加值較低的產(chǎn)品，不適合高技術(shù)和復(fù)雜產(chǎn)品的采購，網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)所得到的收益要比一般的產(chǎn)品低很多。2.3.2供應(yīng)商選擇與調(diào)查 德國大眾在美國制造商擁有數(shù)量眾多的一級供應(yīng)商，但是為了適應(yīng)汽車全球化的發(fā)展需要，進一步優(yōu)化現(xiàn)有的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，其還在不斷地尋找和開發(fā)新的有競爭力的供應(yīng)商。供應(yīng)商的選

35、擇方式更多地透露出整車企業(yè)的供應(yīng)商戰(zhàn)略，也反映出了整車廠對供應(yīng)商的要求，從2001年開始，零部件的全球采購開始進入快速發(fā)展階段，一個顯著的特征是采購的目標(biāo)地區(qū)開始向中國，印度，泰國等一些新興國家轉(zhuǎn)移，德國大眾在這些國家的汽車零件采購經(jīng)驗告訴他們，在這些國家他們能買到更多更有全球價格競爭力的零部件。LCC（低成本國家戰(zhàn)略），SFO（供應(yīng)商產(chǎn)地優(yōu)化戰(zhàn)略）等一系列與這些國家有關(guān)的采購戰(zhàn)略被美國及其它發(fā)達(dá)國家陸續(xù)提出并予以實施。汽車制造商在這些國家尋找供應(yīng)商的步伐進一步加快，一大批本土企業(yè)從中獲益，從地區(qū)性供應(yīng)商開始成長為國際供應(yīng)商。 整車廠設(shè)定了一系列的供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，如質(zhì)量，服務(wù)，技術(shù)和價格。能

36、夠被選中的供應(yīng)商需要在這幾個方面有突出的表現(xiàn)。值得一提的是，在全球采購的過程中，整車廠在選擇供應(yīng)商時，并沒有因為供應(yīng)商處在發(fā)展中國家而降低了原有的要求，相反，他們推行全球采購的前提條件就是所有供應(yīng)商能夠保證世界級質(zhì)量，在保證不降低質(zhì)量的前提下降低成本。這樣的要求對整車而言，對于保證和提高整車的質(zhì)量起到非常重要的作用，但是對于發(fā)展中國家的供應(yīng)商則構(gòu)成了不小的障礙。盡管發(fā)展中國家供應(yīng)商在質(zhì)量和技術(shù)方面取得了長足的進步，但是與發(fā)展國家同行相比，還是有很大的差距，消除差距仍然需要較長的時間。 對于目標(biāo)供應(yīng)商詳盡調(diào)研是OEM的全球采購活動能夠順利開展的另一個重要環(huán)節(jié)。整車廠對提前獲得對方的信息非常重視，

37、在進行正式的合作之前，他們會對供應(yīng)商所在的國家和地區(qū)投入了大量的時間和資金，進行大量的先期調(diào)查工作，詳細(xì)了解供應(yīng)商所處行業(yè)的狀況，上游和下游供應(yīng)鏈，供應(yīng)商的數(shù)量，規(guī)模，能力，產(chǎn)品，優(yōu)勢，經(jīng)驗狀況，客戶的結(jié)構(gòu)，以及開展合作的可行性，風(fēng)險等等，這些調(diào)查的結(jié)果為OEM建立的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫提供了很多的幫助。需要特別指出的是，美系OEM還對供應(yīng)商風(fēng)險管理給予非常重要的地位。主要是對供應(yīng)商的財務(wù)狀況進行調(diào)查，在授予任何業(yè)務(wù)之前，充分了解供應(yīng)商是否有財務(wù)方面的潛在風(fēng)險，是否會因此造成斷貨的可能，危害到對與整車廠的合作業(yè)務(wù)。對供應(yīng)商的財務(wù)調(diào)查涵蓋了與供應(yīng)商合作的整個階段。既包括了有潛在合作機會的新供應(yīng)商，也包括

38、己經(jīng)有多年合作的現(xiàn)有供應(yīng)商。 我們可以在供應(yīng)商的調(diào)查環(huán)節(jié)中看出德國大眾在美國制造商在開展跨國項目的規(guī)范和細(xì)致。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度和做法可以避免他們走很多的彎路，節(jié)約了時間和成本，使其在構(gòu)建供應(yīng)商資源時，能夠詳細(xì)把握供應(yīng)商的全部狀況。在后期的采購項目的實施過程中較容易取得理想的結(jié)果。2.3.3潛在供應(yīng)商評審德國大眾在美國企業(yè)把對供應(yīng)商的重視充分運用到了與供應(yīng)商合作的每一個環(huán)節(jié)中。這些環(huán)節(jié)中，對潛在供應(yīng)商的評估是第一步，也是最關(guān)鍵和最難的一步，這樣做的目的是審核供應(yīng)商是否能滿足汽車整車廠的要求并協(xié)助采購決定的實施。因為在美國汽車制造廠家的觀念里，前期細(xì)致而全面的考核和評估可以為以后的工作打好基礎(chǔ)，降低

39、采用或者更換新供應(yīng)商帶來的風(fēng)險。中國的大部分供應(yīng)商是因為無法邁過這道門檻而被擋在北美汽車零部件供應(yīng)商之外。因為他們存在認(rèn)識上的誤區(qū)，他們以為取得了汽車質(zhì)量體系TS16949的認(rèn)證，便是進入了成為汽車零部件供應(yīng)商的門檻，但實際上，這是兩碼事。而對于采購商而言，這張證僅僅說明供應(yīng)商在程序上有了汽車零件制造的概念，并不能說明供應(yīng)商是否按照規(guī)范進行了這些操作。 潛在供應(yīng)商評審程序不僅關(guān)注供應(yīng)商的質(zhì)量體系更關(guān)注整體管理程序，同時，還將參考供應(yīng)商的市場分額、資本結(jié)構(gòu)、勞動力狀況，重點關(guān)注在供應(yīng)商的設(shè)計能力、樣件制造能力、競爭對乎分析、對于供應(yīng)商完成工裝和模具、己經(jīng)提交樣件的時間，采購商將會派遣供應(yīng)商開發(fā)工

40、程師在現(xiàn)場評審時進行核實。與產(chǎn)品制造過程中的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)能物流和倉庫設(shè)施等等相關(guān)環(huán)節(jié)也將得到評審。評審的結(jié)果才真實，反映了供應(yīng)商在汽車零部件生產(chǎn)中所具備的真實能力，可以為其是否成為合格供應(yīng)商作為參考。 在制造環(huán)節(jié)中，整車廠的關(guān)注點主要集中在了產(chǎn)品制造過程流程，考察供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)流程是否合理，有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求進行設(shè)計，對于生產(chǎn)過程的特別關(guān)注是美系OEM的一個非常明顯的特點。這一點，與國內(nèi)供應(yīng)商的理解有很大的出入。一般而言，國內(nèi)供應(yīng)商更加側(cè)重于產(chǎn)品的檢測環(huán)節(jié)，依賴于對產(chǎn)品的最終檢測來保證產(chǎn)品的質(zhì)量合格。但是，美國供應(yīng)商的做法則大為不同，在他們的觀念里，產(chǎn)品的輸出只是對生產(chǎn)過程的最終反映

41、，生產(chǎn)過程有問題，則產(chǎn)品必然會有問題，即使產(chǎn)品僥幸合格，其成為廢品的風(fēng)險依然很高。反過來，如果產(chǎn)品生產(chǎn)過程完全合格，則其輸出的產(chǎn)品就會合格，即使有問題，也是系統(tǒng)的問題，可以通過完善體統(tǒng)來解決產(chǎn)品存在的問題。此外，他們會仔細(xì)檢查供應(yīng)商應(yīng)該具備怎樣的生產(chǎn)能力、實際的產(chǎn)能是多少。整車廠的供應(yīng)商開發(fā)工程師會從工作場地的布局、5S的實施狀況（整理，整頓，清掃，清潔，習(xí)慣）、生產(chǎn)現(xiàn)場是否安全、有沒有采取必要的預(yù)防維護措施，以及供應(yīng)商對工裝場地的規(guī)劃和管理是否到位等方面審核供應(yīng)商對制造環(huán)節(jié)的控制能力。整車廠主要考察供應(yīng)商的過程控制和驗證環(huán)節(jié)，通過對供應(yīng)商提交的失效模式的分析，來提前發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)中

42、的潛在風(fēng)險，提出合理有效的防錯措施。如:建立各個操作環(huán)節(jié)的作業(yè)指導(dǎo)；要求對操作人員進行體系培訓(xùn)；對一級供應(yīng)商的分供方進行管理；在工廠實施分層審核；對出現(xiàn)的問題提出整改措施和提倡全員參與質(zhì)量的整頓和提高。值得特別強調(diào)的是，下面的三個環(huán)節(jié)在供應(yīng)商考核過程中起到非常重要的作用。（1）在技術(shù)環(huán)節(jié)中，關(guān)注點為考核供應(yīng)商的工程能力，看其是否能夠向客戶提供全面的技術(shù)支持，能否對客戶的設(shè)計提出改進意見。需要提出的一點是，美系OEM對供應(yīng)商的設(shè)計軟件有不同的要求，如大眾汽車汽車的設(shè)計軟件為UG，這些不同的軟件因沒有兼容性，要求供應(yīng)商對不同設(shè)計軟件熟悉操作的能力，以保證雙方在技術(shù)溝通中有同樣的平臺。 （2）在服務(wù)

43、環(huán)節(jié)中，OEM注重考核供應(yīng)商的管理反饋體系，如供應(yīng)商如何進行人員招聘和培訓(xùn)，如何組織和管理物流，并如何進行庫存控制，包裝和發(fā)運，同時對產(chǎn)品排序，按單發(fā)運，訴訟和法定要求等相應(yīng)的環(huán)節(jié)進行管理。 （3）在價格環(huán)節(jié)中，OEM的做法不同于一般的制造企業(yè)，其對供應(yīng)商的價格要謹(jǐn)慎的多，不僅僅要保證供應(yīng)商的報價具有競爭力，同時還要保證供應(yīng)商的報價具有可行性和可持續(xù)性，因為對于OEM而言，一個不可持續(xù)的價格會帶來成本上升和利潤下降的風(fēng)險，會使得其在與其它OEM的競爭中處于不利的地位。為了做到這一點，OEM會考核供應(yīng)商的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，當(dāng)前的財務(wù)狀況，供應(yīng)商接受的付款條款，如何進行成本控制，并通過比率分析供應(yīng)商目前

44、的現(xiàn)金流量。 當(dāng)然，供應(yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)并非一直保持不變，實際上整車廠往往會依據(jù)物料的重要性不同而設(shè)定不同的供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)。例如作為汽車發(fā)動機難度最高的三個產(chǎn)品，缸體，缸蓋和曲軸，要求最高的運動部件和安全件的活塞連桿和泵及節(jié)溫器等，經(jīng)過潛在供應(yīng)商評估后，派出由經(jīng)驗豐富的資深技術(shù)專家進行專門的技術(shù)評審，從技術(shù)的角度對供應(yīng)商進行全面審核，確保供應(yīng)商的能力完全達(dá)標(biāo)，有能力生產(chǎn)汽車關(guān)鍵零部件。如汽車發(fā)動機內(nèi)運動件的生產(chǎn)，審核對照的標(biāo)準(zhǔn)往往是根據(jù)技術(shù)專家對產(chǎn)品長年累月的經(jīng)驗積累和大量的產(chǎn)品設(shè)計的專業(yè)知識。所有經(jīng)過供應(yīng)商評審合格和技術(shù)專家評審合格的供應(yīng)商會被添加到供應(yīng)商列表，以備選用。2.3.4供應(yīng)商開發(fā) 供

45、應(yīng)商開發(fā)是從整車廠要求的角度出發(fā)，對供應(yīng)商的能力進行標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)化。供應(yīng)商的開發(fā)涉及了供應(yīng)鏈內(nèi)的不同團隊，如供應(yīng)商開發(fā)，供應(yīng)商質(zhì)量，采購，物流，財務(wù)等等。其中，供應(yīng)商開發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)了整個供應(yīng)商開發(fā)的過程。供應(yīng)商開發(fā)團隊通過與供應(yīng)商的管理團隊舉行一系列的研討會，如質(zhì)量體系基礎(chǔ)GSB研討會，統(tǒng)計過程控制CSPO）研討會和精益生產(chǎn)研討會等來幫助供應(yīng)商進行改進，以保證供應(yīng)商能夠與整車廠做出同步的配合。下面我們重點來關(guān)注供應(yīng)商質(zhì)量基礎(chǔ)中的分層審核，分析為什么供應(yīng)商己經(jīng)通過了TS16949的質(zhì)量認(rèn)證，但是還要強調(diào)在供應(yīng)商的團隊中進行分層審核。 如我們所知，TS16949質(zhì)量體系中增加了對APQP先期質(zhì)量策劃和P

46、PAP生產(chǎn)樣件批準(zhǔn)程序，但是在這兩個重要的環(huán)節(jié)之外，還需要供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商質(zhì)量基礎(chǔ)。這里面涉及到了企業(yè)在日常的生產(chǎn)過程中十分簡單而又非常 '常見的問題。如遇到重大質(zhì)量問題的快速反應(yīng)，不合格產(chǎn)品控制，驗證工位，標(biāo)準(zhǔn)化操作，防錯驗證和分層審核等。而無論質(zhì)量體系制定的如何規(guī)范和詳盡，也不能保證它得到了供應(yīng)商很好的執(zhí)行。所以分層審核被賦予了特別的意義。 首先，領(lǐng)導(dǎo)層要確保其工廠按照認(rèn)可的方式工作而不是假設(shè)他們做了，確保經(jīng)理們執(zhí)行了分層審核，檢查卞管和工程師們也在執(zhí)行分層審核。確保不同層級理解和執(zhí)行過程要求。這一點看起來非常的簡單，但是對于很大一部分供應(yīng)商的管理層來說，分層審核更多地僅僅限于

47、形式，供應(yīng)商通過第三方認(rèn)證來取得質(zhì)量體系的證明，便將證明的價值定義在了打開銷售渠道的敲門磚，對于后續(xù)的執(zhí)行狀況，無論是認(rèn)證機構(gòu)，還是供應(yīng)商的高管，都沒有切實予以關(guān)注，質(zhì)量證明本身并不能說明供應(yīng)商真實，建立起了質(zhì)量保證體系?，F(xiàn)實的情況是，大部分經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商并不能通過OEM的審核，達(dá)到可以為其供貨的資格。 質(zhì)量保證體系是否能夠得到有效運行，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，如果領(lǐng)導(dǎo)都不履行質(zhì)量保證體系所賦予他的職責(zé)，比如對管理評審中提出的問題進行處理，那么企業(yè)的中層和基層管理人員更是會漠視質(zhì)量文件所規(guī)定的程序文件。久而久之，會使質(zhì)量乎冊，程序文件和管理作業(yè)文件變成廢紙。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要在日常工作中處理

48、問題和按照程序文件辦事，并目按照要求針對組織內(nèi)部不同管理層次進行逐級審核。 其次，經(jīng)營管理者擁有更多的經(jīng)驗和不同的關(guān)注點，通常能看見其他人不能發(fā)現(xiàn)或者不知道的信息。他們可以在分層審核的環(huán)節(jié)中，驗證文件化過程的符合性，幫助改善質(zhì)量保證體系實施的效果。 如在例行檢查的過程中，管理人員需要確保所有的防錯設(shè)備明確地運行，那么他所做的不僅是檢查設(shè)備的檢查記錄，還需要使用好的樣件和壞的樣件進行驗證。他可能還需要擴大樣件的抽取比例，如挑選5個好的和5個壞的零件，通過設(shè)備的檢測來看是否好就是好壞就是壞。他要使作業(yè)人員明白作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。知道處理遇到的質(zhì)量問題和將問題零件遏制在準(zhǔn)確的區(qū)域，以避免不合格品漏網(wǎng)，帶來質(zhì)量

49、成本損失。生產(chǎn)和質(zhì)量要被實時監(jiān)控，并目在管理人員和操作人員的控制之下。當(dāng)出現(xiàn)問題時，每個人都要理解問題，并立即采取行動。經(jīng)理必須在第一時間了解情況。在評審時發(fā)現(xiàn)的所有問題，必須得到溝通并采取行動。 再次，可以使管理者與工廠的員工保持溝通，了解他們的需求以幫助他們完成負(fù)責(zé)的工作和任務(wù)。通過改善溝通，管理人員可以有效提高員工的積極性，使得他們能夠更好地遵守紀(jì)律，更好地理解必須遵守標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)弓作業(yè)的重要性。很多企業(yè)的管理人員在日常生產(chǎn)活動過程中常常會忽視與員工的溝通，特別是沒有問題發(fā)生的時候，一些員工己經(jīng)意識到生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題，甚至己經(jīng)想出了改進的方法，但是礙于和管理人員的距離而“多一事不如少

50、一事”采取“事不竹己，高高掛起的態(tài)度，任這種不合理的現(xiàn)象持續(xù)下去，直到事件的發(fā)生。這種現(xiàn)象存在的原因，責(zé)任不全在于員工的消極態(tài)度，對于管理人員而言，其本身也需要反思，反思其日常管理中存在的問題，是否缺乏與員工的溝通。作為改進的方法，重點就是要建立其與員工通暢的溝通渠道，讓全體人員一起參與生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和維護當(dāng)中，不僅僅是有問題要溝通，而是問題沒有發(fā)生時，更要加強溝通，提前發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并做好防范措施。臺灣的中華汽車在這方面做的非常的出色，該企業(yè)不僅僅是強調(diào)管理者的職責(zé)和作用，更是將員工之間的積極卞動性通過制度化的方式發(fā)揮到了極致。企業(yè)將生產(chǎn)現(xiàn)場的所有人員劃分成一個個小組，通常以5個人為一個小組，按小組為單位進行考核，小組的作用相當(dāng)于一個個小型團隊，團隊內(nèi)成員相應(yīng)監(jiān)督和幫助，保持內(nèi)部的溝通，并以團隊為單位相勻_之間展開競賽。集體的榮譽感和使命感，使得各個小組成員在執(zhí)行