工程項(xiàng)目管理模式的研究

1、 3 國(guó)外工程項(xiàng)目管理模式分析3.1 我國(guó)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析從改革開(kāi)放以后，我國(guó)建筑工程的施工質(zhì)量、管理水平、工程承包種類(lèi)、施工技術(shù)水平等都已經(jīng)有了較大的發(fā)展，并且在國(guó)際工程項(xiàng)目中，也逐漸占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，這對(duì)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目的發(fā)展來(lái)說(shuō)，是值得關(guān)注與進(jìn)一步努力的重點(diǎn)。近年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施大規(guī)模擴(kuò)建以與國(guó)家針對(duì)建筑行業(yè)相關(guān)的宏微觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策的出臺(tái)，帶動(dòng)著國(guó)建筑行業(yè)的整體發(fā)展，對(duì)我國(guó)建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)是一重大的機(jī)遇。而伴隨科學(xué)技術(shù)水平不斷進(jìn)步，又為建筑行業(yè)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在看到發(fā)展的同時(shí)，我們不得不看到我國(guó)在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，只有做到重視、全面、客觀(guān)

2、的分析，才能促使建筑行業(yè)的進(jìn)一步穩(wěn)定發(fā)展。許多國(guó)建筑施工企業(yè)無(wú)論是在自身的技術(shù)發(fā)展還是企業(yè)的領(lǐng)域發(fā)展過(guò)程中都有了很大的進(jìn)步，也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。但受到傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理體制的影響，多數(shù)現(xiàn)存的工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)欠缺科學(xué)性與合理性，不能夠適應(yīng)當(dāng)前我國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體系。諸如一味追求施工進(jìn)度以壓縮工程成本，不夠科學(xué)合理的安排施工進(jìn)度與施工環(huán)節(jié)，從而給工程項(xiàng)目造成了一定的質(zhì)量安全隱患，威脅著人們與社會(huì)的生命財(cái)產(chǎn)安全；市場(chǎng)風(fēng)氣存在嚴(yán)重的問(wèn)題，受個(gè)人利益驅(qū)使的原因，在施工材料、設(shè)備以與工程承發(fā)包等過(guò)程中，存在著不公平采購(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使得資質(zhì)不夠的材料、設(shè)備與單位承擔(dān)了有較高要求的工程項(xiàng)目；

3、傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理體制舊、落后，使得工程項(xiàng)目管理工作整體效率低下，資源配置率較低。這些問(wèn)題的存在，都已經(jīng)嚴(yán)重制約著我國(guó)建筑行業(yè)的健康、持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展。并且，從有關(guān)的數(shù)據(jù)調(diào)研分析來(lái)看，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的激烈化，導(dǎo)致我國(guó)建筑企業(yè)在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的工程項(xiàng)目承包份額逐漸降低，且大多數(shù)集中在非洲、非洲等落后的國(guó)家，而在英國(guó)、美國(guó)等先進(jìn)發(fā)到國(guó)家的建筑市場(chǎng)中所占的份額極低。世界上發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)大多能夠承擔(dān)整個(gè)工程項(xiàng)目的施工、管理、其資金能力與技術(shù)能力也往往雄厚，而我國(guó)建筑企業(yè)往往只能承擔(dān)部分工程項(xiàng)目的施工或管理，并且多受到資金與技術(shù)、管理水平和經(jīng)驗(yàn)的限制。由此看來(lái)，我國(guó)建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理水平或是技術(shù)水平都是制約

4、企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，并且，為彌補(bǔ)國(guó)外工程項(xiàng)目管理上的差距，使得國(guó)建筑施工企業(yè)能夠較快的發(fā)展起來(lái)，就必須對(duì)目前在工程項(xiàng)目管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行客觀(guān)、全面的分析。本章節(jié)以下部分，針對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目管理上存在的問(wèn)題的具體表現(xiàn)，做出以下總結(jié)與分析，為后續(xù)工程項(xiàng)目管理模式的研究奠定一定的基礎(chǔ)。1、工程項(xiàng)目管理模式工程項(xiàng)目管理模式是建筑施工企業(yè)在整個(gè)工程項(xiàng)目管理活動(dòng)中的關(guān)鍵之處，也是當(dāng)前在我國(guó)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中最突出的制約因素。國(guó)多數(shù)的建筑施工企業(yè)在針對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)作業(yè)過(guò)程進(jìn)行的管理的時(shí)候，大多沿襲舊的工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式，諸如從項(xiàng)目立項(xiàng)之后，由施工方組建項(xiàng)目管理小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、管理、人員、材

5、料與設(shè)備采購(gòu)等工作，項(xiàng)目的控制與管理工作由管理層的領(lǐng)導(dǎo)者做決定，這樣的工程項(xiàng)目管理模式存在一定的繁瑣性，缺乏條理化與科學(xué)化，進(jìn)而在工程項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源配置等方面的控制上，不能夠最優(yōu)化的解決問(wèn)題，也就不能使該工程項(xiàng)目能夠順利完工并達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。進(jìn)度安排與控制是工程項(xiàng)目管理掌握工期的重要手段，其關(guān)系到整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利完工以與關(guān)系到該項(xiàng)目的其他資源的使用等。但目前國(guó)多數(shù)企業(yè)在工程項(xiàng)目施工工期的整體規(guī)劃安排上欠缺科學(xué)性與合理性，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)辦事的時(shí)候較多。項(xiàng)目工期計(jì)劃是伴隨項(xiàng)目施工以與技術(shù)設(shè)計(jì)、外界環(huán)境的改變而隨時(shí)改變的，因此進(jìn)度安排與控制必須緊隨施工的變化而變化，而這一點(diǎn)

6、，在現(xiàn)如今的項(xiàng)目管理模式中并沒(méi)有得到進(jìn)一步的優(yōu)化與改進(jìn)。其次，除了在安排上缺乏一定的科學(xué)性和技術(shù)性之外，相關(guān)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人員的經(jīng)驗(yàn)也不夠，在遇到新的狀況或工程項(xiàng)目突發(fā)事件的時(shí)候，往往不能與時(shí)做出正確的應(yīng)對(duì)，憑借主觀(guān)猜測(cè)做出決策，而做出的決策又不一定能夠適應(yīng)于本次工程項(xiàng)目。第三，為追求利益最大化，盲目壓縮工期，縮短施工進(jìn)度在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中是常有的現(xiàn)象，這極其容易給工程項(xiàng)目的質(zhì)量安全造成威脅。成本管理與控制是決定該工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的重要影響因素?，F(xiàn)如今，人們逐漸重視與強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目成本管理的職能作用，積極的成本管理與控制不僅能夠?yàn)樵摴こ添?xiàng)目相關(guān)的投資與決策提供有力的支持，更是能夠合理調(diào)控與配置資

7、源的使用，使得該工程項(xiàng)目能夠達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)效益。但隨之而來(lái)的問(wèn)題也是不容忽視的，有些施工單位或承包商缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不能夠?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的成本管理控制，希望可以盡可能的降低成本，以最少的投資獲得最大的回報(bào)，這樣的成本管理與控制是不科學(xué)的，一方面，大力降低成本，有可能會(huì)引起建筑施工材料、設(shè)備的質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)而影響整個(gè)工程項(xiàng)目；另外一方面，成本管理與控制的不當(dāng)，還有可能因?yàn)檎麄€(gè)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中資源配置的不恰當(dāng)，對(duì)項(xiàng)目的正常施工與投產(chǎn)產(chǎn)生一定的影響。質(zhì)量管理與控制是工程項(xiàng)目管理過(guò)程中所關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)橘|(zhì)量與人們的生命財(cái)產(chǎn)安全息息相關(guān)，不能有絲毫懈怠。現(xiàn)實(shí)中，在工程項(xiàng)目的管理過(guò)程中質(zhì)量管理與控制

8、仍然是最薄弱的環(huán)節(jié)，這有人為原因，也有其他不可抗拒的因素，但總體來(lái)說(shuō)，人為因素占據(jù)主要。諸如，項(xiàng)目施工過(guò)程中的檢查工作沒(méi)有與時(shí)跟進(jìn)，檢查監(jiān)督力度不夠，人員缺乏質(zhì)量管控的責(zé)任心，對(duì)于不符合質(zhì)量規(guī)體系的部分缺乏足夠的重視程度，沒(méi)有與時(shí)指導(dǎo)以與修正，并且事后也沒(méi)有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 2、工程項(xiàng)目管理體系目前，我國(guó)與地方針對(duì)工程項(xiàng)目管理體系的政策、法規(guī)與相關(guān)的管理規(guī)章制度欠缺完善性，這樣一方面致使建筑市場(chǎng)缺乏法律、法規(guī)的約束，另一方面使得建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中無(wú)章可依，無(wú)法可循。這兩方面的影響都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)建筑市場(chǎng)的混亂性。尤其是近些年來(lái)建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)領(lǐng)域的擴(kuò)大，必然導(dǎo)致越來(lái)越多的人涌

9、入到建筑行業(yè)，以期望獲取一定的利潤(rùn)。諸如在招投標(biāo)過(guò)程中的人為操作，在材料、設(shè)備選購(gòu)等方面的因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的人為干預(yù)等，這樣的不透明、不公平的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重?cái)_亂我國(guó)建筑行業(yè)市場(chǎng)，同時(shí)影響整個(gè)工程項(xiàng)目管理的有效性。3、行業(yè)人員素質(zhì)員工文化水平較低是我國(guó)建筑行業(yè)存在的通病，縱觀(guān)近些年來(lái)的建筑行業(yè)工作人員，從相關(guān)的調(diào)研數(shù)據(jù)可以看出，大、中專(zhuān)者已經(jīng)成為了建筑行業(yè)的“主力軍”，而具有一定技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理水平的高層次專(zhuān)業(yè)人才卻格外缺乏。從施工層面來(lái)講，建筑行業(yè)需要一批掌握先進(jìn)的技術(shù)水平的人參與到作業(yè)中來(lái)，而當(dāng)前的施工作業(yè)人員大多沒(méi)有施工作業(yè)基礎(chǔ)，更沒(méi)有接受過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，導(dǎo)致工作技術(shù)水平低，某種程度上會(huì)影響建筑產(chǎn)品

10、質(zhì)量以與工作效率。其次，在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，起著核心指揮決策能力的即為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)水平、管理能力的高低直接影響本項(xiàng)目的施工、管理，但從目前的情況來(lái)看，雖部分項(xiàng)目經(jīng)理具備應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)素質(zhì)，并大多受過(guò)鋼等學(xué)歷教育，但在工作經(jīng)驗(yàn)上仍存在欠缺。4、先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)與學(xué)習(xí)現(xiàn)在無(wú)論是設(shè)計(jì)單位還是施工單位、監(jiān)理單位對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)缺乏重視性，在管理過(guò)程中對(duì)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目特點(diǎn)研究不夠透徹，缺乏科學(xué)、合理的選擇項(xiàng)目管理模式，因此會(huì)造成不必要的資源浪費(fèi)，甚至影響建筑產(chǎn)品的投產(chǎn)和獲益。即使有部分的建筑企業(yè)能夠重視先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式，并適當(dāng)引進(jìn)本項(xiàng)目的施工管理過(guò)程中

11、來(lái)，但缺乏優(yōu)化和改進(jìn)措施，隨意和盲目的安排管理生產(chǎn)。5、材料與設(shè)備采購(gòu)材料與設(shè)備采購(gòu)關(guān)系的整個(gè)工程項(xiàng)目的成本管理與控制，同樣也是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分之一?，F(xiàn)如今，建筑企業(yè)通常采用企業(yè)獨(dú)立、集中采購(gòu)的方式對(duì)材料與設(shè)備進(jìn)行選購(gòu)，這樣的選購(gòu)模式是比較傳統(tǒng)的，缺乏靈活可變性，如果集中采購(gòu)數(shù)量過(guò)多，諸如鋼筋等，一方面導(dǎo)致材料過(guò)多無(wú)處安放，另一方面還要加大在這些材料的保護(hù)措施上的投入，造成成本上的開(kāi)支，因此，這樣的采購(gòu)方式存在漏洞，已經(jīng)不再適用當(dāng)前的建筑工程項(xiàng)目管理中。3.2 國(guó)外工程項(xiàng)目管理傳統(tǒng)模式分析工程項(xiàng)目由于具有一定的特殊性質(zhì)，其建設(shè)周期較長(zhǎng)，易受外界環(huán)境的影響，規(guī)模較大，其中的利益相關(guān)者也

12、較多，而且存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。為充分考慮每個(gè)工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)以與所處的不同環(huán)境，有效規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素，在工程項(xiàng)目的管理過(guò)程中也就采取不同的項(xiàng)目管理模式，才能夠使得建筑目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。自工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展至今，國(guó)外的建筑行業(yè)市場(chǎng)中存在很多中項(xiàng)目管理模式，其中不乏一些較為成熟的、擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的模式，但每一種管理模式必然存在一定的優(yōu)勢(shì)和不足之處。國(guó)外建筑市場(chǎng)中傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式存在的歷史悠久，也為建筑工程的施工管理做出了一定的貢獻(xiàn)， 它的主要管理方式在工程項(xiàng)目立項(xiàng)之前，業(yè)務(wù)將一切工作委托給相關(guān)的咨詢(xún)師，由他們?nèi)プ隽㈨?xiàng)之前具體的準(zhǔn)備與評(píng)估工作，之后選擇合適的設(shè)計(jì)方對(duì)該工程項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)

13、的設(shè)計(jì)，之后便通過(guò)招投標(biāo)的方式選擇合適的承包商承包該工程項(xiàng)目的施工與管理工作。在此過(guò)程中，負(fù)責(zé)該工程項(xiàng)目管理工作的主要人員就是建筑方或者業(yè)務(wù)所委托的相關(guān)咨詢(xún)方。這樣的傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式存在的時(shí)間較長(zhǎng)，因此工程參與各方對(duì)工程的每個(gè)管理環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相對(duì)熟悉，并且可以掌控整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算能有一定的把握度。這樣的工程項(xiàng)目管理模式適應(yīng)于在工程項(xiàng)目招投標(biāo)之前已經(jīng)完成了基本設(shè)計(jì)工作且不再做出重大改變的工程項(xiàng)目中，因此它存在一定的局限性和不足，諸如該種工程項(xiàng)目管理模式實(shí)施的前提限制條件就是工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中不會(huì)發(fā)生重大的改變，因此，一旦發(fā)生工程變更，資金投入的比例會(huì)大幅增加的同

14、時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也不可避免的增加。再者，由于該種項(xiàng)目管理模式欠缺一定的科學(xué)、合理性，因此整個(gè)項(xiàng)目管理周期長(zhǎng)，投入多。這些都是造成工程項(xiàng)目不能順利完成、投產(chǎn)使用，并達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)效益的制約因素。由此可見(jiàn)，不同的工程項(xiàng)目管理模式適用于不同的工程項(xiàng)目，并且均存在一定的優(yōu)勢(shì)與不足之處，為更好的研究工程項(xiàng)目管理模式，使其能夠在不同的建筑工程項(xiàng)目中得以改進(jìn)與優(yōu)化，并發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)作用，因此，本章節(jié)以下容將對(duì)目前國(guó)外常見(jiàn)的幾種工程項(xiàng)目管理模式，諸如DB模式、CM模式等進(jìn)行詳細(xì)的對(duì)比分析，以為后面的研究奠定基礎(chǔ)。3.2.1 DB（DesignBuild)設(shè)計(jì)建造模式DB（DesignBuild），即設(shè)計(jì)建造模式

15、，是國(guó)外建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中常用項(xiàng)目管理模式之一，這種工程項(xiàng)目管理模式在國(guó)也稱(chēng)之為建筑施工總承包管理模式。所謂DB模式，就是指在工程項(xiàng)目確立初期，業(yè)主通過(guò)招投標(biāo)的方式，按照施工原則與要求確定符合資質(zhì)的承包商承包此項(xiàng)工程，并簽訂合同，按照合同要求，該承包商對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以與管理付全部責(zé)任?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)承包商承包工后再根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)與自身企業(yè)能力，將工程的不同部分分別承包給不同的分包公司。這就構(gòu)成了整個(gè)DB（DesignBuild）工程項(xiàng)目管理模式。在設(shè)計(jì)建造模式過(guò)程中，業(yè)主與總承包商之間相互協(xié)調(diào)、相互配合，完成對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工與管理過(guò)程，縮短了交流時(shí)間同時(shí)提升了交流效率。這

16、種工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：（1）責(zé)任具體化，提升了工程項(xiàng)目管理的效率。由于該種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)所決定的，總承包商是本項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，因此，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任事故或者工程需要變更等方面的事件的時(shí)候，業(yè)主直接與總承包商進(jìn)行溝通與交流，這樣既降低了項(xiàng)目管理過(guò)程中的交流、協(xié)調(diào)時(shí)間和費(fèi)用，同時(shí)也提升了管理的效率。在面對(duì)業(yè)主的要求的時(shí)候，承包商能夠直接、迅速做出相應(yīng)的對(duì)策以滿(mǎn)足業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的需求。（2）有效降低工程總成本費(fèi)用。整個(gè)工程項(xiàng)目由總承包商負(fù)責(zé)，有利于加強(qiáng)對(duì)施工進(jìn)度的控制，縮短工期，因此成本得到有效控制。這一點(diǎn)，從國(guó)外有關(guān)的調(diào)研數(shù)據(jù)中就可以了解到，設(shè)計(jì)建造模式要比其他的工程項(xiàng)目管理模式成

17、本低百分之十左右。（3）施工任務(wù)劃分詳細(xì)，工作效率提升。因?yàn)樵诒卷?xiàng)目管理模式中總承包商根據(jù)工程的施工特點(diǎn)將不同的部分承包給了具有不同資質(zhì)或者施工水平的分包商，以便讓他們能夠承包各自工作的強(qiáng)項(xiàng)部分，這樣做能夠使施工任務(wù)劃分的更加詳細(xì)，也就能夠有效提升工作效率。與此同時(shí)，各個(gè)部分責(zé)任分明，按照合同約定的容既獨(dú)立又有一定聯(lián)系的施工，避免了管理環(huán)節(jié)上的繁瑣。缺點(diǎn)：（1）建筑質(zhì)量受總承包商水平影響較大。建筑工程項(xiàng)目是由總承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工以與管理工作的，因此，總承包商的水平的高低與其容易影響整個(gè)建筑工程的質(zhì)量。如果業(yè)主在招標(biāo)過(guò)程中對(duì)承包商資質(zhì)選擇不當(dāng)，則容易對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量以與成本產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)因

18、素。（2）DB模式中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目缺乏控制能力，主要是由承包商掌控對(duì)設(shè)計(jì)與施工和管理的過(guò)程。（3）建設(shè)周期較長(zhǎng)，成本高。在DB模式中，所有的建設(shè)程序是按照設(shè)計(jì)、施工、管理的流程進(jìn)行，其所經(jīng)歷的建設(shè)周期較長(zhǎng)，業(yè)主前期投入的費(fèi)用也就較多，因此成本較高。3.2.2 CM（ConstructionManagement)模式CM（ConstructionManagement)模式的核心思想就是通過(guò)工程項(xiàng)目分段管理的目標(biāo)在保障建筑項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，盡可能的縮短工期的一種項(xiàng)目管理模式。因此有人稱(chēng)之為快速軌道模式或者階段發(fā)展模式。CM模式就是從建筑項(xiàng)目的構(gòu)思開(kāi)始，業(yè)主便委托一個(gè)具有一定施工與管理經(jīng)驗(yàn)的組織或個(gè)人

19、負(fù)責(zé)本項(xiàng)工程的施工與管理工作，這樣做的目的是使得該有經(jīng)驗(yàn)的組織或者個(gè)人能夠發(fā)揮所長(zhǎng)，盡可能的保障工程項(xiàng)目的質(zhì)量，并縮短工期，降低成本投入。它最大的特點(diǎn)就是將工程項(xiàng)目分成了設(shè)計(jì)、招標(biāo)與施工三個(gè)階段，三個(gè)階段既是相互獨(dú)立，又是相互聯(lián)系在一起的，增強(qiáng)了設(shè)計(jì)與施工之間的聯(lián)系，有效縮短了建設(shè)工期。優(yōu)點(diǎn)：（1）有效縮短工期。由CM模式的特點(diǎn)所決定的，在工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段與施工階段的聯(lián)系的緊密程度提升，兩者之間銜接環(huán)節(jié)處理得當(dāng)，因此有效的縮短了建設(shè)工期。（2）交流效率得到明顯改善。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理過(guò)程中往往因?yàn)樵O(shè)計(jì)方與施工方之間的溝通與交流出現(xiàn)問(wèn)題而引起工期上的延誤，在CM模式中，工程項(xiàng)目只有一個(gè)組織或個(gè)

20、人付主要責(zé)任，因此提升了業(yè)主與施工方的溝通交流的效率，從而提升整個(gè)工程項(xiàng)目的工作效率。（3）建設(shè)工程工作效率高。因工程項(xiàng)目在前期階段就交由具有專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的組織或個(gè)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé)，由于豐富工作經(jīng)驗(yàn)的原因使得該工程項(xiàng)目減少了很多不必要的施工或管理環(huán)節(jié)，同時(shí)，當(dāng)建設(shè)工程項(xiàng)目在面對(duì)突發(fā)狀況時(shí)，該有經(jīng)驗(yàn)的組織或個(gè)人也能夠迅速做出有效反映，降低了風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，同時(shí)提升了工作效率。（4）分包人的選擇上是由業(yè)主與承包者共同做出的決定，因此具有一定的先進(jìn)性與明智性。（5）設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)的相搭接，能夠促使項(xiàng)目在先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)水平的利用上更加合理化，保障了工程項(xiàng)目的質(zhì)量。缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目經(jīng)理或者組織要求較高

21、。因?yàn)樵陧?xiàng)目前期就要確定該有一定工作經(jīng)驗(yàn)的組織或者個(gè)人來(lái)對(duì)本項(xiàng)目負(fù)責(zé)，因此，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或者主要負(fù)責(zé)組織無(wú)論從專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力或則是經(jīng)驗(yàn)都有較高的要求。（2）業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大。CM模式中，對(duì)于工程項(xiàng)目費(fèi)用的估算并不能特別準(zhǔn)確，因此這就需要業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的掌控程度特別高，若出現(xiàn)溝通方面的問(wèn)題，則與其容易影響到工程的整體進(jìn)度，進(jìn)而增加成本的投入。3.2.3 BOT（BuildOperateTransfer)模式BOT（BuildOperateTransfer)模式，就是人們稱(chēng)之為的建造運(yùn)營(yíng)移交模式，相對(duì)于其他的工程項(xiàng)目管理模式來(lái)說(shuō)，這是一種較為新穎、具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目管理模式。所謂BOT

22、模式，就是指國(guó)家將工程項(xiàng)目對(duì)外開(kāi)放，把建設(shè)的權(quán)利交給某項(xiàng)目公司或者投資人，然后由該項(xiàng)目公司或者投資人負(fù)責(zé)該工程項(xiàng)目的融資、組織、建設(shè)、投產(chǎn)以與運(yùn)營(yíng)，最終，再將該項(xiàng)目交由給項(xiàng)目的發(fā)起方。它是一種融資和建造的項(xiàng)目管理模式，它的新穎之處在于該項(xiàng)目公司或者投資人自己負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)資金，然后通過(guò)項(xiàng)目的投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所獲取的利潤(rùn)償還貸款，最終再將項(xiàng)目無(wú)償或以名義價(jià)格交給項(xiàng)目的發(fā)起方，在這里，項(xiàng)目的發(fā)起方一般指的是政府部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：（1）BOT模式中政府作為項(xiàng)目的發(fā)起者，因此該項(xiàng)目的立項(xiàng)到建立是獲得了政府許可與支持的，在此優(yōu)勢(shì)條件之下有可能獲得更多的資金與政策方面的支持，從而拓寬了項(xiàng)目的融資渠道。（2）減輕了政府承

23、擔(dān)債務(wù)的負(fù)擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)。由于BOT模式中項(xiàng)目的融資與債務(wù)的承擔(dān)和償還均是某項(xiàng)目公司或者投資人這樣的私營(yíng)機(jī)構(gòu)，因此政府償還債務(wù)的負(fù)擔(dān)得以減輕，同時(shí)，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)自然降低。（3）吸引外國(guó)資金注入，彌補(bǔ)本國(guó)資金不足的狀況。（4）項(xiàng)目施工與管理技術(shù)得以提高。BOT模式中由外國(guó)項(xiàng)目管理公司承擔(dān)工程項(xiàng)目建設(shè)的幾率較大，因此可以引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的施工技術(shù)水平與管理水平，為本國(guó)工程項(xiàng)目的發(fā)展提供了一定的借鑒經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也促使國(guó)外的項(xiàng)目公司進(jìn)行更好的經(jīng)驗(yàn)交流與經(jīng)濟(jì)合作。缺點(diǎn)：（1）政府對(duì)工程項(xiàng)目的掌控力下降。在BOT模式中，項(xiàng)目全部交由給項(xiàng)目公司或者投資人這樣的私營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目的融資、組建與運(yùn)營(yíng)，因此在此過(guò)程中，政府對(duì)于

24、項(xiàng)目的掌控力下降，不能直接參與的項(xiàng)目的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去。（2）項(xiàng)目融資資本高且參與方關(guān)系復(fù)雜。由于BOT模式中政府將工程項(xiàng)目對(duì)外開(kāi)放，因此可能會(huì)導(dǎo)致最終參與該項(xiàng)目的相關(guān)者較多，關(guān)系較復(fù)雜，不便于統(tǒng)一的管理與掌控。同時(shí)，項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間較長(zhǎng)，投入資本較高。（3）因?yàn)樵撃Ｊ街许?xiàng)目多由國(guó)外的項(xiàng)目公司承擔(dān)，因此，在項(xiàng)目建成之后，可能會(huì)造成稅收與外匯的流失，這也增加了政府承擔(dān)的相關(guān)利率與匯率之間的風(fēng)險(xiǎn)。3.2.4 MC(ManagementContracting)模式MC(ManagementContracting)模式，又稱(chēng)之為管理承包模式，是目前國(guó)較為常用的一種工程項(xiàng)目管理模式。MC模式的主要特點(diǎn)

25、是業(yè)主在項(xiàng)目的前期挑選一個(gè)項(xiàng)目管理公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的所有事宜，并與該公司簽訂相應(yīng)的合同，而該公司將整個(gè)工程項(xiàng)目按照一定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或原則分化成不同的工作包，再將其承包給分包商，由該項(xiàng)目管理公司控制所有分包商對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)與實(shí)施過(guò)程。在MC模式中，往往有一個(gè)中間者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)主與項(xiàng)目管理公司之間的關(guān)系，同時(shí)復(fù)雜項(xiàng)目的咨詢(xún)技術(shù)工作，與時(shí)調(diào)整工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工不合理的部分，該咨詢(xún)方與業(yè)主之間同樣履行一定的合同關(guān)系。MC模式還有另外一大特點(diǎn)，就是在工程項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中由項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的工程費(fèi)用，并且有一個(gè)最大限額，一旦超出最大限額就就該項(xiàng)目管理公司承擔(dān)賠償，相反，如果沒(méi)有超出最大限額費(fèi)用，節(jié)省

26、的金額就為業(yè)主所有。由于MC模式存在的時(shí)間較長(zhǎng)，因此有許多不適用于當(dāng)前工程項(xiàng)目發(fā)展的地方，諸如當(dāng)業(yè)主因?yàn)楹贤蛘呤┕?、管理方面與項(xiàng)目管理產(chǎn)生糾紛的時(shí)候，在處理的困難程度上有所增加，如要解聘項(xiàng)目管理公司，所付出的代價(jià)更是巨大。因?yàn)轫?xiàng)目管理公司將工程項(xiàng)目分包給不同的分包商并與他們簽訂了一定的分包合同，一旦解聘原有的項(xiàng)目管理公司，業(yè)主就需要與之前所有的分包商進(jìn)行商洽、談判，這樣一方面會(huì)造成工期延誤，另外一方面增加費(fèi)用的支出，還會(huì)使得業(yè)主面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素增加，最終影響建筑目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)。其次就是業(yè)主對(duì)于整個(gè)工程的掌控力下降，如果工程項(xiàng)目是施工過(guò)程中發(fā)生變更，業(yè)主很難與時(shí)、準(zhǔn)確的掌握一手資料

27、，也就難以干預(yù)工程的變更等。但同其他工程項(xiàng)目管理模式相比較而言，MC模式最大的優(yōu)點(diǎn)就在于可以為工程節(jié)省時(shí)間，并且相應(yīng)的項(xiàng)目管理公司具有一定的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。3.2.5 PM(ProjectManagement)模式PM(Project Management)即項(xiàng)目管理模式，指的的項(xiàng)目管理公司與業(yè)主簽訂合同約定，在工程項(xiàng)目的決策、實(shí)施以與管理過(guò)程中，為業(yè)主提供可行性分析、項(xiàng)目策劃、招投標(biāo)管理、采購(gòu)、施工管理以與運(yùn)行等服務(wù)，接受業(yè)主的委托對(duì)工程項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本的管理與控制。在此過(guò)程中，項(xiàng)目管理公司或者項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)就是按照合同約定和業(yè)主的要求管控項(xiàng)目

28、施工全過(guò)程，以保障工程項(xiàng)目的順利實(shí)施與運(yùn)營(yíng)。PM模式的優(yōu)點(diǎn)在于工程項(xiàng)目的整體管理水平有所提高，相應(yīng)的投資效益也就得到提高；其次，項(xiàng)目全部交由項(xiàng)目管理公司處理，減輕了業(yè)主的工作量。缺點(diǎn)就是項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全部環(huán)節(jié)，工作量較大，任務(wù)重，因而對(duì)于項(xiàng)目管理公司來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)的可能性會(huì)有所增加。3.2.6 DBB（DesignBidBuild)模式DBB（DesignBidBuild)模式是在國(guó)外建筑市場(chǎng)上流行較久的一種項(xiàng)目管理模式，也就是設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式。在該種模式中，業(yè)主將工程項(xiàng)目大致分為兩個(gè)階段進(jìn)行，第一個(gè)階段是項(xiàng)目前期階段，包括項(xiàng)目的可行性研究、評(píng)估、前期階段的設(shè)計(jì)以與通過(guò)招投標(biāo)選擇項(xiàng)目合適

29、的招投標(biāo)等，這些工作由業(yè)主委托的專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)工程師進(jìn)行。第二階段，通過(guò)由第一段選擇出的承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的施工與管理工作，包括材料與設(shè)備的采購(gòu)，分包商與供應(yīng)商的選擇等，在此過(guò)程中，項(xiàng)目的實(shí)施嚴(yán)格遵循先設(shè)計(jì)、后招標(biāo)、最后建造的順序與原則。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)在于它是一個(gè)較為成熟的工程項(xiàng)目管理模式，在該模式中，業(yè)主對(duì)于咨詢(xún)方與承包方的選擇可控程度較大，可以依據(jù)自己的要求與工程項(xiàng)目的需求選擇合適的、具有一定專(zhuān)業(yè)積水水平與管理經(jīng)驗(yàn)的組織或個(gè)人。其次，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的掌控度的增加就降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，有利于業(yè)主對(duì)資金、設(shè)備、人員等資源的合理協(xié)調(diào)與配置。而任何一種項(xiàng)目管理模式都存在一定的缺陷之處，DBB模式的缺

30、點(diǎn)就在于由于業(yè)主親自參與咨詢(xún)方、施工方與管理方的選擇過(guò)程中，并親自與其簽訂合同關(guān)系，因此導(dǎo)致項(xiàng)目的前期管理過(guò)于復(fù)雜，投入成本較高；再者，萬(wàn)一出現(xiàn)工程變更或者工程事故等問(wèn)題，容易因?yàn)閰f(xié)調(diào)或者溝通交流的原因出現(xiàn)紛爭(zhēng)，給業(yè)主帶來(lái)麻煩。但我們不得不承認(rèn)DBB模式的運(yùn)行與發(fā)展，給后續(xù)新型的工程項(xiàng)目管理模式的出現(xiàn)奠定了一定的基礎(chǔ)，諸如國(guó)目前使用最多的招投標(biāo)管理、合同管理、項(xiàng)目法人責(zé)任制等都是依據(jù)此模式而延伸發(fā)展的。3.3 國(guó)外新型工程項(xiàng)目管理模式分析伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與社會(huì)對(duì)建筑產(chǎn)品需求的增加，建筑行業(yè)的發(fā)展也是多元化、具有競(jìng)爭(zhēng)性的。如何做到更加全面、科學(xué)、合理的服務(wù)于社會(huì)與投資者，以盡可能的在保障工程

31、質(zhì)量的前提下降低項(xiàng)目成本，最終保障建筑產(chǎn)品能夠順利完工并投產(chǎn)使用，達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，是目前所有建筑行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，同樣也是社會(huì)發(fā)展的強(qiáng)烈需求。近年來(lái)，科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，工程項(xiàng)目管理模式也在不斷的改進(jìn)與優(yōu)化過(guò)程中，國(guó)外新型工程項(xiàng)目管理模式的出現(xiàn)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的不足，提升了建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。本章節(jié)以下就簡(jiǎn)要介紹目前在國(guó)外較為流行的幾種新型工程項(xiàng)目管理模式。3.3.1 PMC(ProjectManagementContractor）模式PMC(ProjectManagementContractor），即項(xiàng)目管理承包模式，這種模式與前文中提到過(guò)的MC模式有一定的相

32、通點(diǎn)，它指的是業(yè)主將工程項(xiàng)目交給項(xiàng)目管理承包者，由其進(jìn)行項(xiàng)目從構(gòu)思、立項(xiàng)、招投標(biāo)到施工，以與包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)與采購(gòu)的全過(guò)程管理，但它不參與工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)等階段的具體工作。PMC模式最大的特點(diǎn)在于它掌控工程項(xiàng)目的整體規(guī)劃，并與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持高度一致性。伴隨著人們物質(zhì)生活水平的提升，對(duì)建筑產(chǎn)品的外觀(guān)、質(zhì)量、安全等性能方面的要求也越來(lái)越高，這相應(yīng)的對(duì)于人們項(xiàng)目管理水平的也有了更高的要求。由于建筑項(xiàng)目大多周期長(zhǎng)，涉與一定的技術(shù)水平和管理水平，受到外界環(huán)境的限制，因此對(duì)于項(xiàng)目承包者來(lái)說(shuō)，技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)就格外重要。良好的技術(shù)水平與豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌騾f(xié)助業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位的規(guī)劃與管理工作，諸如在保證質(zhì)量

33、的前提下，科學(xué)合理化的縮短工期，降低工程成本；協(xié)助業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面進(jìn)行有效控制；對(duì)參與工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，使其能夠統(tǒng)一化服務(wù)于項(xiàng)目。按照PMC的特點(diǎn)，在工程項(xiàng)目的整體過(guò)程致有兩個(gè)階段，即項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備階段與施工階段。其中，在項(xiàng)目的前期階段，項(xiàng)目管理公司所占的立場(chǎng)是業(yè)主立場(chǎng)，協(xié)助業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的構(gòu)思、設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化、整改；對(duì)項(xiàng)目的整體成本做出精確的估算；對(duì)材料計(jì)與設(shè)備的采購(gòu)方面的控制；按照業(yè)主要求與工程項(xiàng)目的特點(diǎn)做出相對(duì)準(zhǔn)備的項(xiàng)目招投標(biāo)書(shū)。而在施工階段，項(xiàng)目管理公司主要的責(zé)任體現(xiàn)在對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目施工的安排，技術(shù)等資源的合理配置，管理手段的優(yōu)化，以與整個(gè)

34、工程項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)工作等。換句話(huà)說(shuō)，在施工階段中，項(xiàng)目管理公司對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)施工工作全面負(fù)責(zé)，而業(yè)主只是委托專(zhuān)門(mén)的人員對(duì)該項(xiàng)目管理公司的工作進(jìn)行監(jiān)督。PMC模式中，初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)相互分離，這實(shí)現(xiàn)了它們的搭接順序，能夠有效縮短工期，降低一定的成本。優(yōu)點(diǎn)：（1）項(xiàng)目管理承包商經(jīng)驗(yàn)豐富，管理水平較高，有助于協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)。由PMC模式特點(diǎn)決定，業(yè)主大多選擇具有先進(jìn)技術(shù)與管理水平，豐富工作經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目承包公司參與工程項(xiàng)目的施工與管理中來(lái)，因此，利用其專(zhuān)業(yè)與管理技能，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行整體性組織與協(xié)調(diào)，從而更加容易協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)。（2）PMC模式能夠有效優(yōu)化項(xiàng)目組織管

35、理結(jié)構(gòu)。在PMC模式中，由項(xiàng)目承包者掌控著工程項(xiàng)目的整體規(guī)劃，因此省去了眾多分包商、供應(yīng)商共同參與到建設(shè)施工管理過(guò)程中來(lái)的情況，而整個(gè)項(xiàng)目由業(yè)主與項(xiàng)目管理承包者直接溝通與交流，相應(yīng)的工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)也由項(xiàng)目管理承包者設(shè)立，這樣的組織結(jié)構(gòu)模式有效的簡(jiǎn)化了業(yè)主與承包者之間的關(guān)系，從而也優(yōu)化了項(xiàng)目組織管理機(jī)構(gòu)。（3）PMC模式能夠有效降低成本，節(jié)約投資。在PMC模式中，項(xiàng)目管理承包者與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持高度一致性，因此從項(xiàng)目的立項(xiàng)開(kāi)始，到項(xiàng)目的施工直至投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，都能夠幫助業(yè)主有效節(jié)約資金，同時(shí)在確保建筑產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡可能縮短工期，降低生產(chǎn)成本。缺點(diǎn)：由于PMC模式中對(duì)工程項(xiàng)目掌有控制主動(dòng)權(quán)的

36、為項(xiàng)目管理承包公司，因此，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，如何選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目管理承包公司，是工程項(xiàng)目的關(guān)鍵之處，這也就增加了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，項(xiàng)目從立項(xiàng)開(kāi)始就交由項(xiàng)目管理承包公司全權(quán)負(fù)責(zé)，因此，業(yè)主在實(shí)際項(xiàng)目參與能力上有所下降，一旦工程有任何變更或者風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主不能與時(shí)掌握情況，這也增加了業(yè)主面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能性的增加。因當(dāng)今工程項(xiàng)目趨于復(fù)雜化，因此越來(lái)越多的政府或地區(qū)開(kāi)始推薦PMC模式的實(shí)施。PMC模式的引入，能夠有效解決復(fù)雜工程項(xiàng)目中的施工技術(shù)與管理問(wèn)題，還能夠幫助業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化投資、融資渠道，確保該項(xiàng)工程項(xiàng)目的實(shí)施和建筑目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，PMC模式的引入與優(yōu)化改革，還能夠幫助政府或地區(qū)提升自身的建筑工程管理

37、水平，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。3.3.2 PFI(PrivateFinanceInitiative)模式PFI(PrivateFinanceInitiative)，顧名思義，指的就是私人融資模式，它是在國(guó)家或地方政府的相關(guān)政策支持下，將工程項(xiàng)目開(kāi)放化，使得私人組織或個(gè)人參與到工程項(xiàng)目或者基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過(guò)程中來(lái)，也就是工程項(xiàng)目的民營(yíng)化趨勢(shì)，某種程度上來(lái)看，它是BOT模式的延伸與優(yōu)化。PFI模式我們也可以將其看作是政府與私人組織的合作管理模式，私人組織在政府政策、資金的支持與允許下，簽訂一個(gè)具有時(shí)間期限的合同，在合同期，私人組織承擔(dān)建筑工程項(xiàng)目的施工、管理以與建筑產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)工作，合同期結(jié)束之

38、后，政府買(mǎi)回該建筑產(chǎn)品或者共同運(yùn)營(yíng)該建筑產(chǎn)品又或者該私人組織將建筑產(chǎn)品歸還給政府，這就將原本屬于國(guó)家或政府的責(zé)任轉(zhuǎn)移到私人組織自身上面來(lái)，該模式最大的特點(diǎn)就是打破了基礎(chǔ)設(shè)施等建筑產(chǎn)品由政府單方負(fù)責(zé)的情況，改為合作模式。雖然PFI模式與BOT模式具有很大程度上的相似性，屬于BOT模式的改進(jìn)與優(yōu)化，但是它相對(duì)于BOT模式來(lái)說(shuō)，是一種全新的、獨(dú)立的私人融資模式，代表著工程項(xiàng)目管理模式的又一改變。PFI模式和BOT模式相比主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：工程項(xiàng)目主體私人化BOT模式中，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的主體既有國(guó)的建筑公司，也有國(guó)外的建筑公司，而PFI模式中，進(jìn)一步將工程項(xiàng)目主體私人化，大多是國(guó)的私人組織承擔(dān)工程項(xiàng)目

39、的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目管理方式全面化在PFI模式中，工程項(xiàng)目建設(shè)方案是由政府與承擔(dān)該項(xiàng)目的私人組織想?yún)f(xié)調(diào)而決定的，并不像BOT模式中的，先由政府決定了工程項(xiàng)目的建設(shè)方案，再交由承擔(dān)該項(xiàng)目的組織進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃與管理工作。項(xiàng)目后期運(yùn)營(yíng)方式靈活化BOT模式規(guī)定在工程項(xiàng)目合同期滿(mǎn)之后，項(xiàng)目承擔(dān)者要將項(xiàng)目歸還給政府部門(mén)。而在PFI模式中，假設(shè)在合同期滿(mǎn)之后，承擔(dān)該項(xiàng)目的私人組織所獲取的經(jīng)濟(jì)利益未能達(dá)到之前的約定，則可以繼續(xù)擁有該項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)權(quán)利。PFI(PrivateFinanceInitiative)作為一種新型的融資項(xiàng)目管理模式，在某種程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的不足，提升了政府融資效率，拓寬了資金渠道的

40、同時(shí)，提升了管理水平，降低了資源消耗與成本投入。以下，針對(duì)PFI模式的優(yōu)勢(shì)所在，進(jìn)行具體的分析。拓寬了資金渠道。PFI模式中項(xiàng)目承擔(dān)者私人化，即多數(shù)為國(guó)的民營(yíng)企業(yè)或者民營(yíng)組織。伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的深化改革與發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中得以迅速發(fā)展與壯大，并存在大量的閑置資本等。充足的民營(yíng)資本保障了工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，同時(shí)也能夠降低政府資金不足或者融資的壓力。降低投資成本，提升建設(shè)效率。PFI模式中，政府部門(mén)與承擔(dān)項(xiàng)目的私人組織簽訂一定的合同，由該私人組織復(fù)雜項(xiàng)目的施工與運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，此過(guò)程同樣包括對(duì)項(xiàng)目投資成本的控制，這就降低了政府部門(mén)在項(xiàng)目管理過(guò)程中的投入資本壓力。與此同時(shí)，私人組織通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，依賴(lài)

41、于自身優(yōu)秀的是施工技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等，最終獲取工程項(xiàng)目的施工與運(yùn)營(yíng)權(quán)利，很大程度上提升了工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。應(yīng)用圍擴(kuò)大。PFI模式不僅僅可以適用于普通的政府基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，同樣可以適用于一般性的工程項(xiàng)目建設(shè)，這就擴(kuò)大了PFI模式的應(yīng)用圍。政府承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)性降低。PFI模式中由私人組織對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程負(fù)責(zé)，這在很大程度上降低了政府承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、工程變更風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)、施工管理糾紛風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的轉(zhuǎn)移，使得政府部門(mén)的壓力降低。3.3.3 EPC（Engineering ProcurementConstruction)模式EPC（Engineering ProcurementCon

42、struction)即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)模式，是指業(yè)主選擇一家工程項(xiàng)目公司并與其簽訂合同，該工程項(xiàng)目公司按照與業(yè)主的合同約定對(duì)該工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)與建設(shè)全過(guò)程的承包活動(dòng)。其中，業(yè)主與工程項(xiàng)目公司簽訂的合同中規(guī)定了整個(gè)工程項(xiàng)目的總價(jià)與質(zhì)量等要求，該工程項(xiàng)目公司依照約定對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)與建設(shè)過(guò)程中的質(zhì)量、成本、進(jìn)度與安全進(jìn)行有效控制，直至最終該項(xiàng)目的完成。 圖3.1 EPC模式流程EPC模式的基本特征總承包者責(zé)任制與風(fēng)險(xiǎn)制。EPC模式中，按照與業(yè)主的合同約定，項(xiàng)目的總承包者參與工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)與建設(shè)的全過(guò)程中，并且付全部責(zé)任，同時(shí)，項(xiàng)目的總承包者將不同的部分項(xiàng)目發(fā)包給分包者，也就對(duì)分包者的施

43、工質(zhì)量、成本、安全等負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)方面，因?yàn)轫?xiàng)目的總承包者是項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，因此承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)與合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)等。工程項(xiàng)目管理工作的靈活性。EPC模式中，業(yè)主將項(xiàng)目全部工作交給總承包者，就由總承包者對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、施工技術(shù)、管理等工作自主規(guī)劃與安排，而業(yè)主只需要與時(shí)掌握工程進(jìn)度與施工、質(zhì)量等狀況即可，這體現(xiàn)了EPC模式中業(yè)主與總承包者工作的靈活性。工程項(xiàng)目管理工作中過(guò)程控制與事后監(jiān)督模式雙重啟用，確保建設(shè)目標(biāo)的順利完成。其中，過(guò)程控制指的是業(yè)主通過(guò)委托專(zhuān)業(yè)的監(jiān)理咨詢(xún)單位，對(duì)工程施工過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查，確保工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全

44、等；事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項(xiàng)目竣工的時(shí)候根據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)體系、合同約定與圖紙等對(duì)已經(jīng)完工的工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)不合格的部分有權(quán)對(duì)承包單位提出整改的意見(jiàn)。2、EPC模式的成本控制（1）招標(biāo)控制業(yè)主委托專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)針對(duì)工程項(xiàng)目的要求與特點(diǎn)編制招標(biāo)文件，在招標(biāo)過(guò)程中，承包者為在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，取得項(xiàng)目的建造權(quán)，就會(huì)在保證項(xiàng)目的質(zhì)量的前提下，盡可能的科學(xué)合理配置資源，優(yōu)化管理手段，從而達(dá)到降低項(xiàng)目成本的目的。因此，通過(guò)招投標(biāo)控制項(xiàng)目成本，可以提升建筑產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化建筑施工管理手段，以此實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。合同控制工程項(xiàng)目建設(shè)簽簽訂的施工合同，是約束承包者行為，控制項(xiàng)目成本的又一有效手段。簽訂施工合同，可以將責(zé)任明確化，降低糾紛等風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性。同時(shí)，合同中對(duì)施工進(jìn)度與造價(jià)均有明確指示，因此，它既可以保障工程項(xiàng)