供應(yīng)鏈下的績(jī)效考核

1、（內(nèi)部資料）作者：趙洪初前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管 理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)。 摩托羅拉的觀點(diǎn)： 企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù) 企業(yè)管理=人力資源管理 人力資源管理=績(jī)效管理 尋找約束(約束理論) 建立標(biāo)桿（標(biāo)桿管理） 激勵(lì)機(jī)制 持續(xù)改進(jìn) Performance management, like Kennedys speech, is anact of communication that empowers people to rise up to a

2、calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.Performance management puts the wind in their sails. David McClelland誤

3、解一：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理誤解一：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理 誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)誤解二：績(jī)效等于業(yè)績(jī)誤解三：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核誤解三：績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核 誤解四：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金誤解四：考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金 誤解五：考核者是人力資源部誤解五：考核者是人力資源部 誤解六：及早進(jìn)行及早進(jìn)行360度考核度考核 前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管 理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)。（1）基于HR的績(jī)效管理 摩托羅拉 定義為：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝

4、通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致： 1、員工應(yīng)該完成的工作； 2、員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)； 3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好； 4、員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效； 5、如何衡量績(jī)效； 6、確定影響績(jī)效的障礙并將其克服 （2）基于物流系統(tǒng)（供應(yīng)鏈）的績(jī)效管理 解決讓無(wú)形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人的管理。 1、強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、事實(shí)的管理（Management by Fact,MBF）而非目標(biāo)管理（Management by Objective,

5、MBO）(1)觀察性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：主要在19世紀(jì)以前，企業(yè)規(guī)模小，對(duì)其評(píng)價(jià)意義不大，故評(píng)價(jià)以觀察為主。 (2)統(tǒng)計(jì)性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：19世紀(jì)工業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，評(píng)價(jià)工作愈顯重要，企業(yè)設(shè)計(jì)了一些統(tǒng)計(jì)性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計(jì)性的。(3)財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)階段：20世紀(jì)5060年代 ，賣方市場(chǎng)，以低成本實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)以財(cái)會(huì)指標(biāo)（投資報(bào)酬率、經(jīng)營(yíng)收入、投資回收期等）來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。 (4)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)階段 ： 20世紀(jì)70年代后，買方市場(chǎng)，由成本管理向客戶關(guān)系管理發(fā)展；80年代后期和90年代，設(shè)計(jì)出綜合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（1）

6、能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求（2）指標(biāo)盡可能量化，并易于理解，能夠作出前后一 致的解釋和綜合反映評(píng)價(jià)對(duì)象的真實(shí)價(jià)值（3）不要企圖在一套績(jī)效管理系統(tǒng)中解決所有的問(wèn)題 （4）績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)自上而下實(shí)施，在組織內(nèi)要做 到公開化和透明化。 （5）經(jīng)常進(jìn)行雙向溝通和反饋。 （6）不到萬(wàn)不得已的時(shí)候不要改變績(jī)效管理系統(tǒng)。 （7）可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管 理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)。一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)一個(gè)集成的

7、，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非非“一次性一次性”事件，以事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)職責(zé)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化績(jī)效管理文化績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)成功支持結(jié)構(gòu)績(jī)效管理績(jī)效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙確認(rèn)績(jī)效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)

8、勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估員工評(píng)估激勵(lì)制度激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命人、流程和技術(shù)與人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序連接，確保序連接，確保交付交付及時(shí)可信的績(jī)效信及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程和技術(shù)息的流程和技術(shù)一種責(zé)任，權(quán)力和一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，義務(wù)的文化，支持支持接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)效目標(biāo)效目標(biāo) 1、績(jī)效管理的戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)確定及評(píng)價(jià)體系框架 模型的確立。 2、確定績(jī)效管理對(duì)象。如HR員工、物流過(guò)程、供應(yīng)鏈等。 3、確

9、定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法。 4、確定評(píng)價(jià)方法。 5、記錄現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)。 6、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。 7、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。 8、對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀察和測(cè)量。 9、交換績(jī)效反饋信息。 10、制定行動(dòng)計(jì)劃，即制訂具體的績(jī)效實(shí)現(xiàn)策略。 11、持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)。 在12個(gè)月內(nèi)使某地區(qū)的銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)10%。 結(jié)果測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間要求使增長(zhǎng)某地區(qū)的銷售利潤(rùn)10% 12個(gè)月目標(biāo) 績(jī)效管理的對(duì)象由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景和任務(wù)而制訂的在一定期限內(nèi)企業(yè) 應(yīng)當(dāng)取得的經(jīng)營(yíng)成果 績(jī)效管理對(duì)象確定： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按層次分為整體目標(biāo)和分目標(biāo)，按時(shí)間分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，按業(yè)務(wù)內(nèi)容分為贏利目標(biāo)、顧客服務(wù)目標(biāo)、

10、員工目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)等。每種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都依賴于一些關(guān)鍵任務(wù)的完成，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析，可以得到每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。這樣就確定了進(jìn)行績(jī)效管理的對(duì)象。（1）Pawar和Driva的調(diào)研結(jié)果，總成本、實(shí)際成本與預(yù)算成本之比、實(shí)際完成時(shí)間與預(yù)定完成時(shí)間之比、市場(chǎng)提前期和生產(chǎn)前的試驗(yàn)領(lǐng)域，已經(jīng)成為企業(yè)目前在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)中最常用的五項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。（2）Bond通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，目前中小企業(yè)采用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有六個(gè)，即質(zhì)量、交貨可靠性、客戶滿意度、成本、安全和士氣。（3）Medori和Steeple按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)成功因素對(duì)應(yīng)列出了六項(xiàng)指標(biāo)，他們包括質(zhì)量（提供供應(yīng)商質(zhì)量）、成本（減少存貨）、柔性（減

11、少啟動(dòng)次數(shù)）、時(shí)間（縮短提前期）、交貨（按照時(shí)間表完成任務(wù)）和未來(lái)成長(zhǎng)（新產(chǎn)品引進(jìn)）。（4）Lynch和Cross則提出了一個(gè)層次模型，其目標(biāo)層是企業(yè)形象，該指標(biāo)通過(guò)市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)描述。在應(yīng)用過(guò)程中，又將企業(yè)形象進(jìn)一步細(xì)化為客戶滿意度、柔性和生產(chǎn)率。其中，柔性主要表現(xiàn)在數(shù)量、交貨時(shí)間和產(chǎn)品組合方面，而生產(chǎn)率則包括流程時(shí)間和損耗成本。（1）印象評(píng)判方法：包括閉目浮現(xiàn)法、排空意念形象法、回憶形象法、第一印象法、印象歸因評(píng)判法、印象類比評(píng)判法等。（2）靜態(tài)考核方法：包括記錄考核法、評(píng)級(jí)量表法、等級(jí)擇一法、普洛夫斯特法、布蘭茨混合法、強(qiáng)迫選擇表等。（3）員工比較考核方法：包括簡(jiǎn)單排序法、交替分級(jí)

12、法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、組間對(duì)象比較法、人物推定法等。（4）工作性行為的考核方法：包括分級(jí)法、清單考評(píng)法、量表考評(píng)法、民意測(cè)驗(yàn)法、個(gè)人判斷法、專家小組考評(píng)法、強(qiáng)制選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、評(píng)價(jià)中心法等。（5）工作成果的考核方法：包括目標(biāo)管理法、崗位績(jī)效指數(shù)化法、層次分析法、關(guān)聯(lián)矩陣法、德爾菲法、綜合評(píng)價(jià)法等。（6）績(jī)效考評(píng)的變異技術(shù)：包括360度反饋評(píng)價(jià)法、雙向評(píng)估、效力增強(qiáng)法、“使用你的頭腦法”等。（7）供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)方法：德魯克的改革論績(jī)效評(píng)價(jià)法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分法、內(nèi)斯和庫(kù)克扎的ABC成本核算法、EVA評(píng)價(jià)法以及克羅林和林奇的“

13、等級(jí)制度法”等。數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 內(nèi)部報(bào)告內(nèi)部報(bào)告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對(duì)性的調(diào)查有針對(duì)性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 人力資源部在績(jī)效管理中的角色人力資源部在績(jī)效管理中的角色 是績(jī)效管理工作的牽

14、頭者和協(xié)調(diào)者是績(jī)效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者 對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的監(jiān)督和調(diào)整 本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報(bào)告考核報(bào)告提供考核提供考核支持文件支持文件獎(jiǎng)懲制獎(jiǎng)懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)平衡分?jǐn)?shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部其他部門其他部門分工分工部門部門當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí) 分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期評(píng)價(jià)結(jié)果與分配方案的影響根據(jù)實(shí)際情況決定

15、對(duì)當(dāng)期評(píng)價(jià)結(jié)果與分配方案的影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中績(jī)效管理文化的建設(shè)績(jī)效管理文化的建設(shè)1 1、建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員、建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的2 2、充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見和建議，開放多種渠道使、充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者

16、的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 3 3、以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分、以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度數(shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過(guò)復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)前言：績(jī)效管理的重要性及理解誤區(qū)。第一部分：績(jī)效管理概述。包括概念、發(fā) 展歷程、原則。第二部分：

17、績(jī)效管理的步驟。第三部分：物流環(huán)境中的績(jī)效管理。包括 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和績(jī)效管 理的應(yīng)用。第四部分：個(gè)人總結(jié)。第一步：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（包括判別 關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)）第二步：評(píng)價(jià)指標(biāo)的選?。ǚ譃槌踹x、校 對(duì)、分類/分析和分配四個(gè)步驟）第三步：評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用（評(píng)價(jià)、反饋和 糾偏行動(dòng)）第四步：戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋）（1）Sink and Tuttle模型：七組評(píng)價(jià)指標(biāo)（2）績(jī)效改進(jìn)度量方法模型：三組評(píng)價(jià)指標(biāo)（3）評(píng)價(jià)指標(biāo)家族模型：五組評(píng)價(jià)指標(biāo)（4）平衡記分卡模型：四組評(píng)價(jià)指標(biāo) 以“供應(yīng)商-投入-加工-產(chǎn)出-客戶-成果”模型為基礎(chǔ)七組指標(biāo)：效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、

18、盈利能力、質(zhì)量（加工）、創(chuàng)新、工作環(huán)境質(zhì)量。突出特點(diǎn)：將企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程緊密結(jié)合在一起?；舅枷耄?根據(jù)企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)衡量企業(yè)的改進(jìn)程度，根據(jù)客戶的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查三組指標(biāo)： 績(jī)效改進(jìn)的客觀成果、成本狀況、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。特點(diǎn)： 廣泛用于評(píng)價(jià)企業(yè)的研發(fā)績(jī)效和一般績(jī)效。五組指標(biāo)： 盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（客戶）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。特點(diǎn)： （1）強(qiáng)調(diào)FOM概念和跨組織層次的評(píng)價(jià)指標(biāo)的集成 （2）企業(yè)中每個(gè)職能部門的指標(biāo)均分為兩類：該部門自身特有的評(píng)價(jià)指標(biāo)和可集成為下一層次上的一項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)。四組指標(biāo)： 財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)

19、、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。特點(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法的集成（2）不僅是控制行為和評(píng)估歷史業(yè)績(jī)的工具，也可以用來(lái)闡明并傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助銜接個(gè)人、組織和部門間的計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。（3）企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)計(jì)出不同的平衡記分卡。（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)模型（Key Performance Indicator, KPI）（2）平衡記分卡模型（Balanced Scorecard, BSC）（3）供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（Supply Chain Operations Reference，SCOR）（4）制造商的CPQ策略 定義：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、

20、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI的SMART原則： S具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特

21、定期限 第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ，尋找企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。第二步：用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 第三步：各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI 。第四步：各部門主管和部門KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。第五步：設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 第六步：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。 管理者 企業(yè)級(jí)KPI 上級(jí)部門的KPI 部門級(jí)KPI 下屬 三個(gè)組成部分：1、供應(yīng)鏈物流能力考評(píng)：供應(yīng)鏈統(tǒng)一、信息技術(shù)、信息分享、聯(lián)系、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化、紀(jì)律；2、公司物流績(jī)效考評(píng)： （1）物流成本考核：物流成本率（=年物成本總額/年銷售

22、額）； （2）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（=年銷售量/平均庫(kù)存水平） （3）顧客服務(wù)水平 ：訂貨的滿足率、交貨的及時(shí)率、貨物破損率、 投訴次數(shù) 3、物流部門績(jī)效考評(píng)： （1）物流部門收益考核 （2）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比率 四個(gè)分析角度：（1）客戶導(dǎo)向方面（供應(yīng)鏈增值角度）（2）供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作（流程角度）（3）未來(lái)發(fā)展角度（組織、創(chuàng)新角度）（4）財(cái)務(wù)價(jià)值（供應(yīng)鏈角度） 公司公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足

23、的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面財(cái)務(wù)價(jià)值角度業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)收益成本效率供應(yīng)鏈資本收益率供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率減少提前期彈性響應(yīng)成本運(yùn)作設(shè)計(jì)革新有效提前期率時(shí)間柔性目標(biāo)成本新產(chǎn)品銷售率未來(lái)發(fā)展性角度客戶服務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)流程化信息集成組織協(xié)調(diào)產(chǎn)品最后組裝點(diǎn)信息共享率團(tuán)隊(duì)參與程度訂單時(shí)間客戶保有服務(wù)及時(shí)客戶價(jià)值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應(yīng)時(shí)間認(rèn)同客戶價(jià)值率1、SCOR模型的結(jié)構(gòu) ：四個(gè)組成部分：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)、供

24、應(yīng)鏈 “最佳實(shí)施” (best practices) 的描述和選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。四個(gè)層次： 第一層描述了五個(gè)基本流程。 第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。 第三層提供改善供應(yīng)鏈所需要的信息。 第四層實(shí)施層，實(shí)施已配置的特定供應(yīng)聯(lián)。 2、SCOR模型的應(yīng)用 ：三步走。SCOR模型的第一層 第一層描述了五個(gè)基本流程(如圖一所示)：計(jì)劃(Plan)，采購(gòu)(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return) 。SCOR模型的第二層 SCOR 模型第二層由26種核心流程類型組成 ，下圖描述了其中 19 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程元素 。SCOR模型的第三層 SCOR模型的第四層 為企業(yè)提供了改善供應(yīng)鏈時(shí)，要成功的規(guī)劃和確定目標(biāo)所需要的信息。規(guī)劃的內(nèi)容包括過(guò)程的定義、目標(biāo)的評(píng)驗(yàn)、最佳實(shí)施和為達(dá)到性能最佳所需要的系統(tǒng)軟件的能力。企業(yè)主要在這一層上調(diào)節(jié)作業(yè)戰(zhàn)略。 實(shí)施層，實(shí)施已配置的特定供應(yīng)聯(lián)。這一級(jí)定義了企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并適應(yīng)于變化業(yè)務(wù)條件下的實(shí)施方案。這一層隨企業(yè)的具體情況而異，因此SCOR并沒(méi)有進(jìn)行具體的定義。第一步：從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局(Physical layout)開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作 。供應(yīng)鏈的物理布局 第二步：就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來(lái)