公司績效、薪酬管理理念與制度分析(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上A公司績效、薪酬管理理念與制度分析一、 A公司背景、績效和薪酬管理理念 （一） A公司背景介紹A公司組建于XXXX年，集XXXX生產(chǎn)與銷售于一體，形成XXXX及資本經(jīng)營四大業(yè)務(wù)板塊，A公司現(xiàn)有職工XXXX人，其中高、中級專業(yè)技術(shù)人員XXXX人，技術(shù)工人XXXX人；擁有大、中型施工設(shè)備XXXX多臺（套）；企業(yè)總資產(chǎn)、市場營銷、年?duì)I業(yè)收入超超過XXXX億元人民幣。A公司秉承“XXXX”的企業(yè)精神和“XXXX”的經(jīng)營管理理念，組織機(jī)構(gòu)有公司、分公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層，公司、子公司、項(xiàng)目部職能部門層；司機(jī)和生產(chǎn)施工層。A公司中期經(jīng)營目標(biāo)“做大、做強(qiáng)”。（二） 現(xiàn)行績效、薪酬管理制

2、度1、公司領(lǐng)導(dǎo)、分公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬、績效管理制度1.1薪酬、績效構(gòu)成A公司的公司、分公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層薪酬和績效構(gòu)成為四部分，基礎(chǔ)工資、績效工資、超額利潤分成、總經(jīng)理特別獎勵；1.2考核指標(biāo)體系1.2.1數(shù)量（定量）考核指標(biāo)A公司對公司、分公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層的考核設(shè)立了三大數(shù)量數(shù)量指標(biāo)，分別為營業(yè)收入、營業(yè)利潤、貨幣資金回收率，A公司根據(jù)其公司的中期發(fā)展規(guī)劃，分別對其賦值35分、70分、35分。1.2.2定性考核指標(biāo)A公司為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，制定了一系列配套的經(jīng)營管理制度，確保經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；A公司為了保證其制定的制度體系得到有效的貫徹、落實(shí)和運(yùn)行，使各項(xiàng)經(jīng)營管理工作有序、規(guī)范、受

3、控，設(shè)立了九個方面的定性管理指標(biāo)，分別為經(jīng)營管理、財務(wù)管理、人力資源管理、設(shè)備物資管理、工程履約管理、設(shè)備物資管理、科技管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、質(zhì)量安全管理，其權(quán)重分別為15%、15%、15%、15%、15%、15%、10%、10%、10%；前七項(xiàng)定性考核指標(biāo)的分值范圍為80,120，最后兩項(xiàng)定性考核指標(biāo)的分值范圍為0,100。1.2.3考核方式由上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門相關(guān)人員組成檢查、考核領(lǐng)導(dǎo)小組及相應(yīng)的工作小組，按照相應(yīng)的考核辦法開展薪酬、績效考核工作；1.2.4考核計算程序領(lǐng)導(dǎo)層正職年度收入基礎(chǔ)工資績效工資超額利潤分成總經(jīng)理特別獎勵基礎(chǔ)工資：根據(jù)營業(yè)收入的數(shù)量確定；績效工資基礎(chǔ)工資營業(yè)收入考核得

4、分利潤考核得分貨幣資金考核得分定性指標(biāo)得分權(quán)重100500.03，其中“營業(yè)收入考核得分利潤考核得分貨幣資金考核得分定性指標(biāo)得分權(quán)重100500.03”的取值范圍為03；績效工資當(dāng)年兌現(xiàn)本項(xiàng)考核績效的80%，責(zé)任期滿后再根據(jù)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績兌現(xiàn)剩余未發(fā)放的部分；超額利潤分成（實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤營業(yè)收入目標(biāo)利潤率）（5%15%）；超額利潤當(dāng)年兌現(xiàn)本項(xiàng)考核績效50%，責(zé)任期滿后再根據(jù)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績兌現(xiàn)剩余未發(fā)放的部分；總經(jīng)理特別獎勵：該項(xiàng)獎勵針對那些薪酬、績效考核辦法未設(shè)計的事項(xiàng)，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議討論核定一項(xiàng)專項(xiàng)獎勵。領(lǐng)導(dǎo)層副職的收入取相應(yīng)正職的系數(shù)，系數(shù)的范圍為0.60.9，系數(shù)的確定依據(jù)為“德、能、勤

5、、績考核表”確定。2、公司、子公司、項(xiàng)目部職能部門層的薪酬、績效管理制度職能部門負(fù)責(zé)人及員工的考核依據(jù)“德、能、勤、績考核表”確定相應(yīng)的考核系數(shù)2.1職能部門負(fù)責(zé)人薪酬績效崗位工資績效工資年度獎勵其中：績效工資績效工資基數(shù)(1)崗位系數(shù)員工考核系數(shù)部門工作難度系數(shù)部門考核系數(shù)2.2員工及相關(guān)工作人員薪酬績效崗位工資績效工資年度獎勵；其中：績效工資績效工資基數(shù)(2)崗位系數(shù)員工考核系數(shù)部門工作難度系數(shù)部門考核系數(shù)2.3年度獎勵：根據(jù)全年考核情況排序確定獎勵數(shù)量。2.4考核方式由本單位領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的副職組成考核領(lǐng)導(dǎo)小組，按照相應(yīng)的考核辦法開展薪酬、績效考核工作；3、司機(jī)和生產(chǎn)施工

6、層的薪酬、績效管理制度3.1薪酬、績效崗位工資計件工資3.2考核方式由本單位相關(guān)的職能部門依據(jù)考核辦法和實(shí)際完成的工作了開展考核工作，按照相應(yīng)的考核辦法開展薪酬、績效考核工作；二、 A公司薪酬、績效制度分析 薪酬、績效制度是一個公司正常運(yùn)作的基本，其主要目的之一是確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，其重要性不言而喻，但通過實(shí)踐操作和體系的運(yùn)行情況來看，我們的薪酬、績效管理并不是那么完善和適應(yīng)，會出現(xiàn)不同程度的偏差和偏離，我們通過對A公司三個不同層次人員薪酬、績效考核制度分析，我們可以發(fā)現(xiàn)一些欠缺之處：（一）公司領(lǐng)導(dǎo)、分公司、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬、績效管理制度分析1、基礎(chǔ)工資簡單與營業(yè)收入匹配不

7、合理A公司下屬子公司、項(xiàng)目部業(yè)務(wù)特點(diǎn)各不相同，營業(yè)收入中人才資源、設(shè)備資源、貨幣資源等資源投入各不相同，領(lǐng)導(dǎo)層的基礎(chǔ)工資匹配關(guān)系單一，未能考慮到專業(yè)之間的差異，對那些資源投入產(chǎn)出率較高的單位沒有充分調(diào)動其積極性，沒有在經(jīng)濟(jì)層面給予考慮，有待進(jìn)一步修改。建議：依據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和對不同單位的要求出發(fā)，適當(dāng)調(diào)整不同單位營業(yè)收入與基礎(chǔ)工資的匹配關(guān)系，考慮投入產(chǎn)出之間的關(guān)系，從而進(jìn)一步促進(jìn)A公司持續(xù)做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、利潤指標(biāo)考核得分有待進(jìn)一步完善A公司核定目標(biāo)利潤率的做法：將投標(biāo)利潤減去3%的目標(biāo)利潤后全部算作上繳公司的管理費(fèi)率，其后（年初）未對其現(xiàn)場的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)研作調(diào)整，我們都知道投標(biāo)

8、階段與進(jìn)場后的實(shí)施階段有很大的偏差，大部分的項(xiàng)目稍作努力就會贏得可觀的經(jīng)營利潤，A公司這種做法未對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人施加一定壓力，一旦利潤突破某一“滿分”水平后，其努力經(jīng)營的積極性就會收到大大的削弱，也可能導(dǎo)致尋租等不良效果；因此，充分利用每個項(xiàng)目的盈利機(jī)會、充分調(diào)動項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)營積極性，A公司在核定利潤指標(biāo)的同時或后續(xù)期間，需要對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤調(diào)研，減少以上不良現(xiàn)象的發(fā)生。3、貨幣資金指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化A公司的項(xiàng)目較多，有集團(tuán)外項(xiàng)目、集團(tuán)內(nèi)公司外項(xiàng)目、公司內(nèi)子公司外項(xiàng)目等，A公司在設(shè)立貨幣資金上繳率指標(biāo)的時候，未考慮內(nèi)部不同單位之間資金收回的難易程度，然而核定的標(biāo)準(zhǔn)卻是一樣的，客觀上造成考核不

9、公平。建議根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)特點(diǎn)調(diào)整貨幣資金收回考核的標(biāo)準(zhǔn)，確保該項(xiàng)指標(biāo)考核的相對公平性。4、A公司定性指標(biāo)的考核有待進(jìn)一步量化我們通過對A公司定性指標(biāo)體系的分析發(fā)現(xiàn)，很多能夠量化的指標(biāo)未能量化，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很多管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、表格等無法得到有效的落實(shí)，管理體系不能有效的運(yùn)行。建議通過專家、經(jīng)驗(yàn)豐富的相關(guān)管理人員集體會議討論分析，制定更多能夠量化定性考核指標(biāo)體系；另一方面，各項(xiàng)管理工作定性考核指標(biāo)的權(quán)重過于平均化，未充分考慮到A公司的經(jīng)營重點(diǎn)和當(dāng)前面臨的薄弱環(huán)節(jié)。（二）公司、子公司、項(xiàng)目部職能部門層的薪酬、績效管理制度分析A公司的職能部門考核體系依據(jù)“德、能、勤、績考核表”通過考核會議打

10、分的方式明確被考核人和單位的薪酬績效，通過A公司的考核舉措，我們分析發(fā)現(xiàn)不妥之處有三：第一：A公司職能部門的充當(dāng)?shù)穆毮苁潜ＷC管理體系的有效運(yùn)行（監(jiān)督、管理角色）、指導(dǎo)和規(guī)范各單位的業(yè)務(wù)操作、落實(shí)上級領(lǐng)導(dǎo)或部門下發(fā)的文件精神，通過職能分析我們認(rèn)為應(yīng)該采用360度考評體系，A公司的做法僅局限與平級職能部門和數(shù)量不多的領(lǐng)導(dǎo)層，考核人員的權(quán)重也沒有區(qū)別對待；第二：A公司設(shè)計的“德、能、勤、績考核表”全部是定性考核選項(xiàng)，且每個選項(xiàng)界定的標(biāo)準(zhǔn)非常模糊；另該表的適用范圍為每一個職能部門是不妥的，不同的職能部門其考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所區(qū)別，有共性的一面，也有不同的一面。第三：不同評委（或考核人）對被考核單位或個人了解的程度是不一樣的，應(yīng)該賦權(quán)區(qū)別對待，A公司的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門代表的權(quán)重是一樣的，這點(diǎn)做法不利于領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作工作。（三）司機(jī)和生產(chǎn)施工層的薪酬、績效管理制度分析A公司對司機(jī)和生產(chǎn)施工層工人的做法是崗位工資計件工資，通過實(shí)際的操作程序發(fā)現(xiàn)，其計算和考慮的方式過于簡單，