戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考名詞解釋： 1轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng) 吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企 業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)困難時(shí)，或 者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原來(lái)的 領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。2企業(yè)戰(zhàn)略： 是指企業(yè)為適應(yīng)未來(lái)未來(lái)的變化， 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中的重大問(wèn)題進(jìn) 行的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。 3職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層次戰(zhàn)略，是指為 貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而 在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是企業(yè)在其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù) 的領(lǐng)域中，如何同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)取勝的戰(zhàn)略。 5縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略

2、，是 將生產(chǎn)與原材料的供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售 聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略形式。6穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件 企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持 在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 7企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展 方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上 能激起職工的熱情。8成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低 成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。9戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一 定目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 10核心能力：核心能力是組織中的積累性學(xué) 識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有

3、 機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。簡(jiǎn)答題：1、20 世紀(jì) 80 年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英 特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占 領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯 片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了 lo ，每一次美國(guó)企業(yè) 在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了 lo 。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英 特爾選擇的方案有： 設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片； 撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最 終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力 于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。 N 根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。2、簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn) 生影響。 E.C43、從 2002 年 5 月

4、 1 日開(kāi)始，諾基亞將它的移 動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧 的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如 占有率已經(jīng)超過(guò)50%的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市 場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn) 品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等 等。遍布世界各地的 20 家研發(fā)中心將分別給予 這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。 '( 這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過(guò) 5 萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講 是它開(kāi)始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無(wú)論是整 個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒(méi)有看到行業(yè)巨 人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。 試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī) 的認(rèn)識(shí)。4、簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因5、簡(jiǎn)述邁克爾波

5、特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本內(nèi) 容6、簡(jiǎn)述SWO分析的主要內(nèi)容7、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略失效“浴盆曲線”的主要內(nèi)容1答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng) 爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái) 的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn) 的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局 性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。 就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取 其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選 擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。2 答案要點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng) 提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和； 替代產(chǎn)品的壓力越??；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。3. 答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制

6、可以選擇變革的時(shí)機(jī)有 三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。 （3 分）企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各 種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤 其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意 這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。4. 答案要點(diǎn)：為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的 顧客。 企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開(kāi) 發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的 產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的 發(fā)展，不同國(guó)家的消費(fèi)者在需求偏好和消費(fèi)習(xí) 慣上有趨同的傾向，這使得企業(yè)有可能將產(chǎn)品 和服務(wù)推向更廣闊的市場(chǎng)。尋找低成本的資源。 企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更 優(yōu)質(zhì)和更低廉的資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得 低成本優(yōu)

7、勢(shì)?？梢詭?lái)低成本優(yōu)勢(shì)的資源主要 包括原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)的源泉，是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的根本性 的原因。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市 場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí) 新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)， 由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。5答案要點(diǎn)：三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、 差異化和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使 成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。差異化戰(zhàn)略：是將公司提 供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè) 范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。實(shí)行差異化戰(zhàn)略可 以有許多方式，設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、 外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷

8、網(wǎng)絡(luò)及其他方面的 獨(dú)特性。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特定的顧客 群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)市場(chǎng)。 這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、 更好的服務(wù)為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而 超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。6 . SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì) (Opportunities )與威脅(Threats )和企業(yè) 內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengthes )與劣勢(shì)(Weaknesses) 同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，從內(nèi)外環(huán) 境條件的相互聯(lián)系中進(jìn)行深入的分析。內(nèi)勢(shì)(優(yōu)內(nèi) 部誠(chéng)外會(huì)外、機(jī)戰(zhàn)諾外 部(、威戰(zhàn)略T戰(zhàn)翠SWOT巨陣為企業(yè)提供了四種可以選擇的戰(zhàn)略： SO戰(zhàn)略用一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去

9、利用外部機(jī) 會(huì)；WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改善內(nèi)部劣勢(shì)；ST戰(zhàn)略是運(yùn)用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)規(guī)避或減少外部威脅 的沖擊；WT戰(zhàn)略則是一種防御性戰(zhàn)略，用來(lái)規(guī) 避外部威脅和內(nèi)部劣勢(shì)帶來(lái)的不利影響。7. 戰(zhàn)略失效按時(shí)間劃分有早期失效、偶然失效 和晚期失效三種類型。當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略開(kāi)始實(shí)施時(shí)， 就可能遇到早期失效。 實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率較高， 這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒(méi)有被員工理解和接受，或 者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)等。戰(zhàn)略決 策者不可驚慌失措，甚至失去信心，暫挫折并 不意味著戰(zhàn)略的不合理。必須考慮到“滯延效 應(yīng)”。 經(jīng)歷了戰(zhàn)略的早期失效后，工作可能會(huì) 步入正軌，但也可能出現(xiàn)一些意想不到的事， 即所謂戰(zhàn)略實(shí)施

10、中的“偶然失效” 。當(dāng)處于偶然 失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者不可掉以輕心，而應(yīng)及時(shí) 慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)。隨著時(shí)間的 推移，外部環(huán)境的變化因素制約著戰(zhàn)略的實(shí)施， 而進(jìn)入了“晚期失效”階段。此時(shí)，戰(zhàn)略決策 者應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積 極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。論述題： 試述企業(yè)購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及應(yīng)注意的問(wèn) 題試述BCG矩陣分析的基本內(nèi)容、 貢獻(xiàn)和局限性。 答題要點(diǎn)：企并業(yè)可購(gòu)以節(jié)并省的時(shí)動(dòng)因間業(yè)對(duì)、 企下詳對(duì) 詳對(duì)戰(zhàn)壁壘和包括購(gòu)、:加同避稅控制能力；獲取價(jià)值被低估的組建戰(zhàn);略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題系慎重選擇合作 答案要點(diǎn)：波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司在 1960年開(kāi)發(fā)出來(lái)的控其基本思想是將

11、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分 析，該方法常被用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn) 金流量的平衡問(wèn)題控 根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì) 市場(chǎng)份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 定位在四個(gè)象限中：高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)占有率的問(wèn)題業(yè)務(wù)控要分析其未來(lái)盈利能力，研究是否值得投資。高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率的明星 業(yè)務(wù)控明星業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量的資金投入控要引導(dǎo)這類 業(yè)務(wù)的發(fā)展，并使其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。低 增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù) 本身不需要投資，能為企業(yè)提供大量的資金， 用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。低增長(zhǎng)、低市場(chǎng) 占有率的瘦狗業(yè)務(wù)。應(yīng)該縮小其經(jīng)營(yíng)范圍

12、，及 早采取措施，清理業(yè)務(wù)，退出經(jīng)營(yíng)。BCG矩陣的貢獻(xiàn)：使企業(yè)有選擇和集中地 運(yùn)用有限的資金。 具有簡(jiǎn)單明了的效果。BCG矩陣的局限性： 在實(shí)踐中，市場(chǎng)增長(zhǎng) 率和相對(duì)市場(chǎng)份額難以確定。 單純的市場(chǎng)增 長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額分析，本身存在缺陷。 案例分析1、俄亥俄州牛排包裝公司 在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分 布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群，將這些 活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)，然后將整塊牛 排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的 小一些，包裝起來(lái)賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排 包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳 統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將 屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方

13、，在加工 廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增 多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商 那里。該公司的人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值 鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減 少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊 運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大 減少了出廠成本。 該公司采取的戰(zhàn)略非常成功， 從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位， 一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。 W 根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。2悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司） 是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公 司，注冊(cè)資本為 600 萬(wàn)元。自 1998 年設(shè)立以來(lái)， 企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為 20%左右

14、， 年創(chuàng)稅后利潤(rùn) 200 萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng) 率為 30%左右。然而， 就是這么一個(gè)既贏利又在 發(fā)展的公司， 2004 年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)： “悅來(lái)創(chuàng) 辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展 管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體 形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益 率在 10%以上，悅來(lái)不缺錢。 悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司， 不是要企劃公司賺錢， 經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢， 但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。 ”實(shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別 是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃 公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企 劃公司要開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，

15、并向企劃公司施 壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)， 2001 年 引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士， 2002 年還撤換了公 司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。 由于連續(xù) 6 年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè) 務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問(wèn)題：（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢 業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公 司，這是為什么？3針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)業(yè)知名人 士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是： “我沒(méi)有責(zé) 任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建宀”房”。理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的 市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自 己的錢買房的

16、都是“富人” ，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展 階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的 消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人” 是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的 名牌衣物同樣都是面對(duì) “富人” 市場(chǎng)的，“窮人” 就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上 的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo) 準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的 低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)購(gòu)買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一 標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo) 準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭 富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消 費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人” 與“富人”的

17、標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一 種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富 人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中 高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。 “窮 人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住 房問(wèn)題。問(wèn)題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是 否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商， 針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市 場(chǎng)大致分幾類？1、答案要點(diǎn)：1. 要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì) 價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2. 該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了 零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量 損失。 3. 該企業(yè)同時(shí)開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大 幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。4. 降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)