戰(zhàn)略梳理與激勵制度建立

1、JUV 的通信軟件主JUV 是一家通信軟件企業(yè)，雖然產(chǎn)品市場領(lǐng)域目前還比較狹窄，但全球市場發(fā)展迅速。要向下游芯片制造廠商提供，也開始向終端廠商提供。經(jīng)過四年的發(fā)展， JUV 逐漸形成技術(shù)和產(chǎn)品的競爭 能力，財務(wù)狀況也從虧損轉(zhuǎn)向盈利，在技術(shù)水平和研發(fā)能力上已處于全球領(lǐng)先地位 一年多前， JUV 的老總與銘遠(yuǎn)咨詢聯(lián)系，希望銘遠(yuǎn)咨詢能夠協(xié)助他解決員工激勵的問題。在他看來，目前公司人力資源管理的主要問題是人員的不穩(wěn)定和流失，目前急需解決的問題就是如何能夠形成合理的激勵 機制，保持員工團隊的穩(wěn)定、并使的公司的員工能夠在激勵機制的驅(qū)動下，完成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。從以往的咨詢服務(wù)經(jīng)驗來看，成長企業(yè)的員工激勵

2、問題遠(yuǎn)不如看起來那么簡單。雖然激勵機制是大多數(shù)企業(yè)都存在的重要制度建設(shè)問題，但企業(yè)激勵制度的問題卻往往是企業(yè)人力資源管理薄弱的突出表現(xiàn)，而不 是真正的問題所在激勵機制本身包涵了管理激勵和制度激勵兩個大的范疇。管理激勵涉及員工對企業(yè)的認(rèn)同，包括企業(yè)的愿景和宗旨、企業(yè)文化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格等方面，制度激勵涉及員工對企業(yè)機制的認(rèn)同，包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職業(yè)發(fā)展等方面。在實際的管理工作中，許多企業(yè)的老總在討論激勵的時候，基本上是在說薪酬體系和績效考評，通俗的說就是眼睛盯在錢上，認(rèn)為企業(yè)和員工的關(guān)系基本上就是這個關(guān)系以 為 激 勵 制 度 就 是 數(shù) 量 化 的 考 評 制 度J

3、UV 來說，企業(yè)激勵制度的建立可以看出，企業(yè)激勵制度關(guān)系到企業(yè)管理的各個深層的議題。因此，對于 可能涉及企業(yè)管理提升的多個方面，真正改善是來自于相關(guān)各個方面的整體改善。從制度建設(shè)的過程看，企業(yè)激勵制度的建立需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和溝通出發(fā)，這是保證人力資源管理的提升的行動符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是保證人力資源管理的提升與公司其它管理提升相適應(yīng)的需要。 為了全面了解 JUV 管理現(xiàn)狀，為提出整體改善方案打下基礎(chǔ)，銘遠(yuǎn)咨詢團隊在工作計劃階段向 JUV 的老總提出建議：把戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略溝通作為項目的第一階段，內(nèi)容項目的整體工作界定為 “戰(zhàn)略梳理和激勵制度 建 立 ” 。 項目啟動后，咨詢團隊進

4、行了企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容包涵了與激勵制度建立相關(guān)的議題，特別是包括了與 JUV 的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理現(xiàn)狀相關(guān)的議題。調(diào)研的發(fā)現(xiàn)雖然從各個方面印證了咨詢團隊的最初假設(shè)，也的確令部分項目組成員大吃一驚。關(guān)于公司愿景、使命、當(dāng)年發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)年收入目標(biāo)和未來發(fā)展目標(biāo)等議題的調(diào)查表明，除公司老總一個人外，其余中高參管理人員都認(rèn)為不明確。在關(guān)于企業(yè)文化的調(diào)查中，大多數(shù)中高層都認(rèn)為，員工實際感 受的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的以 “世界一流 ”為核心概念的企業(yè)文化存在巨大差異。關(guān)于企業(yè)組織、流程和權(quán) 責(zé)的調(diào)查顯示，中高層管理人員大都認(rèn)為公司組織過于扁平，組織處于無序和潛規(guī)則運行狀態(tài)，員工不能 從組織獲得歸屬感和

5、成就感針對人力資源管理的調(diào)研發(fā)現(xiàn)， JUV 缺乏基本的人力資源管理制度，除招聘制度外，人力資源管理還基本處于原始狀態(tài)：薪酬制度不成熟，崗位和職責(zé)不清晰，培訓(xùn)制度沒有建立，績效考核基本上是老總拍腦 袋，人力資源規(guī)劃從來沒有進行過調(diào)研中反應(yīng)出來的問題調(diào)研的結(jié)果征實了銘遠(yuǎn)咨詢團隊的最初的假設(shè)： JUV 面臨的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出薪酬制度和績效評估的范圍，是成長企業(yè)在人力資源管理上存在的比較典型的問題首先，人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足，這與老總對人力資源管理現(xiàn)狀判斷有比較大的差異。這個差異來自于企業(yè)成長過程中產(chǎn)生的能力缺陷。成長企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展初期很難得到專業(yè)化的人力資源管理的支撐，企業(yè)老總一般具備技術(shù)

6、或市場的優(yōu)勢能力，但基本上沒有人力資源管理的經(jīng)歷；公司聘用的人力 資源管理經(jīng)理一般能力和層級都偏低，經(jīng)驗和能力嚴(yán)重不足，即便由于 “人事工作 ”的重要性，安排了相關(guān) 高管負(fù)責(zé)，人力資源管理的專業(yè)化也始終是個難以克服的不足其次，人力資源管理制度的缺失只是公司整體管理制度缺失、管理能力較弱的一個部分，而公司戰(zhàn)略管理制度的缺失是導(dǎo)致公司組織和制度混亂的基本原因。公司初創(chuàng)時期，市場、產(chǎn)品、客戶都處于探索階段，公司的生存決定于機會的把握和有力的執(zhí)行，而不是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，公司的決策和執(zhí)行都以老總為中心，以近期的結(jié)果為成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)企業(yè)進入發(fā)展期的時候，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和管理復(fù)雜程度都使得企業(yè)無法延續(xù)

7、初創(chuàng)期的管理模式，企業(yè)必須以脫胎換骨的決心，從企業(yè)長期發(fā)展著眼，提升管理能力，建立支撐企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的管理制度第三激勵制度從根本上是對員工行為的導(dǎo)向，公司激勵什么樣的行為和結(jié)果需要老總和高級管理人員在 企業(yè)發(fā)展的愿景和使命上的共識的引導(dǎo)；公司如何激勵員工努力為企業(yè)的發(fā)展工作，需要企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的指引；公司員工如何在公司的激勵下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、企業(yè)管理體制亟待提升、企業(yè)人力資源管理制度急需建立的條件下，基于績效的激 勵制度不僅難以建立，也無法有效實施一、方案建議 在對調(diào)研結(jié)果進行總結(jié)的同時，銘遠(yuǎn)咨詢團隊對 JUV 激勵制度建設(shè)的方案

8、和實施路徑進行了研究分析。從 JUV 的具體情況看，人員流失的確是影響公司發(fā)展的迫在眉睫的問題。 JUV 面臨的問題是，在目前公司 發(fā)展前景逐漸明朗，公司財務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)的情況下，在公司創(chuàng)業(yè)中做出貢獻的一批核心技術(shù)人員反而軍 心動搖，或者離開了公司。因此， JUV 人力資源管理提升的方案必須要在短期內(nèi)產(chǎn)生穩(wěn)定隊伍的效果。但 是，就事論事的設(shè)計激勵制度，可以為老總提出解決眼下問題的方案，但方案的實施在目前的管理條件下 風(fēng)險很大。對于成長企業(yè)來說，管理問題相互交織、互相影響的情況是管理提升的基本狀況，如果不從全 面改善的角度出發(fā)解決問題，不僅人員流失的問題不可能得到很好的解決，還可能由于牽涉到其它

9、管理問 題而導(dǎo)致激勵制度建設(shè)的方面的實施的失敗。但是，試圖在短期一攬子解決涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、 流程、財務(wù)等多方面的管理議題又很不現(xiàn)實。銘遠(yuǎn)咨詢團隊面對的是這種情況往往是成長企業(yè)管理提升的最大難點 如何既解決局部問題，又滿足全 面提升的要求。即便從實施的角度上看， JUV 的激勵制度建設(shè)的方案也必須同時滿足這兩個目標(biāo)。經(jīng)過多 次溝通，銘遠(yuǎn)咨詢團隊提出了 “從全面出發(fā)、從重點著手 ”的管理提升方案，和 “小步快跑、逐步提升 ”的實 施方案?！皬娜娉霭l(fā) ”就是根據(jù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，提出和確定人力資源管理提升的全面思路和構(gòu)想，同時針對其 它管理改善議題，提出初步建議和改善行動。 “從重點著手

10、 ”就是針對激勵制度建設(shè)的戰(zhàn)略溝通、組織架構(gòu) 調(diào)整、薪酬制度改善、績效考核制度建立等關(guān)鍵議題，深入研究、制定方案、廣泛溝通、安排實施。考慮 到 JUV 在組織成熟度上還處于發(fā)展期，在管理提升的實施上，避免采用 “硬推 ”的做法，而是采用 “小步快 跑、逐步提升 ”的方案。戰(zhàn)略梳理和溝通是整個方案的起點，目的是形成 JUV 公司管理提升的基本框架，同 時為激勵制度的設(shè)計提供基本依據(jù)。戰(zhàn)略梳理過程的重點是溝通，戰(zhàn)略的討論和決策本身就是一個建立企 業(yè)高管團隊的共識，形成員工合力的過程，也就是形成激勵制度的管理激勵的基礎(chǔ)的過程。銘遠(yuǎn)咨詢團隊 協(xié)助 JUV 管理團隊對發(fā)展戰(zhàn)略特別是下一年的發(fā)展思路進行了

11、認(rèn)真的梳理，組織了多次會議討論、安排了 涉及研發(fā)、市場、銷售和管理的主要行動和細(xì)化的行動方案。在戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，以激勵制度建立為重心，咨詢團隊幫助負(fù)責(zé)人力資源的副總進行了人力資源制度的 搭建和初步的人力資源規(guī)劃，其中包括：薪酬制度的建立，崗位職責(zé)的初步梳理，績效考評體系的建立， 未來 12 個月培訓(xùn)工作的安排和未來 12 個月的人力資源建設(shè)的主要工作計劃等。按照 “小步快跑、逐步提升 ”的原則，激勵制度建設(shè)分三個階段進行。第一階段，主要是通過激勵制度建立 的溝通、討論和決策，建立公司管理層和員工對激勵制度的認(rèn)識，形成對激勵制度建設(shè)的目標(biāo)、內(nèi)容、原 則和行動的共識。第二階段，主要通過人力資源制

12、度管理制度的建設(shè)，為激勵制度的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ) 和氛圍。第三階段，主要是通過績效考核、培訓(xùn)等實際內(nèi)容的分階段逐步建立 JUV 的激勵制度。建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激勵制度建立的重要條件。為此， 銘遠(yuǎn)咨詢團隊向 JUV 老總和管理團隊提出了進一步開展管理提升活動的建議。其中包括，建立戰(zhàn)略制定的 機制，開展 CMM 認(rèn)證和 6 西格瑪培訓(xùn)，建立預(yù)算管理制度和財務(wù)授權(quán)管理制度等。在提出管理建議的過程 中，銘遠(yuǎn)咨詢團隊堅持 “建立制度、逐步提升 ”的原則。沒有管理提升的系統(tǒng)性思考、沒有管理提升的總體 思路，就容易顧此失彼，不同的管理模塊互相掣肘，達不到管理提升的

13、目的。相反，不考慮企業(yè)的組織承 受力，對于管理提升的階段性任務(wù)和目標(biāo)不作詳細(xì)的考慮的安排，“硬拼硬推 ”，管理提升也很難達到效果。JUV的管理采納了銘遠(yuǎn)咨詢的建議，并做岀安排請銘遠(yuǎn)咨詢繼續(xù)支撐公司的管理支撐。成長企業(yè)的人力資源管理的提升不能忽視不同企業(yè)的組織特點。在與JUV 的管理團隊溝通初期，銘遠(yuǎn)咨詢的團隊就發(fā)現(xiàn) JUV 是一家從研發(fā)起步的公司，老總本人是技術(shù)專家，又管理著公司的市場和營銷，其結(jié)果 是權(quán)利過于集中，這種管理習(xí)慣積淀不僅導(dǎo)致老總事必躬親，管理范圍過寬、過深，更重要的是阻礙了JUV 的組織發(fā)展和管理團隊能力的提升。JUV 公司的 “老總一人當(dāng)家 ”的管理習(xí)慣是公司人力資源管理提升

14、的重要障礙之一，這一點JUV 的老總本人都是贊同的。這里的主要問題是如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。針對這個問題，在銘遠(yuǎn)咨詢團隊的建議之下，JUV 建立了管理委員會和技術(shù)委員會制度，前者負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略制定和重大決策，并定期對公司的運營狀況進行討 論；后者聚焦于技術(shù)決策和技術(shù)開發(fā)方案、路徑和項目管理安排的討論和決策。管理委員會和技術(shù)委員會 的建立開始分散公司管理和決策權(quán)利，在組織架構(gòu)調(diào)整的支撐下，形成相關(guān)部門的初步的授權(quán)架構(gòu)。通過 參加兩個委員會的定期和不定期的會議，管理人員有了正式溝通、討論和參與決策的平臺，也有了開拓眼 界、提升管理能力的機會。這為后來老總進行職能性授權(quán)和管理團隊的職務(wù)調(diào)整，打下了基礎(chǔ)。二、

15、方案實施與總結(jié)JUV 管理提升行動在一年后獲得了老總和管理團隊好評，企業(yè)團隊的凝聚力大幅度提高，人力資源管理逐 步走上正軌，管理制度逐漸成形。從老總最初的解決員工穩(wěn)定性和流失的問題的角度，更是全面獲得成 功，在項目后的 12 個月中，公司的主要管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員一個也沒有流失。從 JUV 的人力資源管理提升的案例中我們可以看到，成長企業(yè)人面臨的人力資源提升是企業(yè)整體管理提升 有著互相依存的復(fù)雜關(guān)系。人力資源管理是企業(yè)管理整體管理的一部分，因此，企業(yè)管理能力的綜合提升 的需要是人力資源管理提升的原因；人力資源管理的提升與企業(yè)其它管理狀況相互牽制，企業(yè)管理能力的 綜合提升又成為人力資源管理提升的基礎(chǔ)；人力資源管理提升的實施對企業(yè)其它活動產(chǎn)生直接影響，企業(yè) 管理能力的綜合提升又成為人力資源管理提升的實施條件。因此，人力資源管理的改善是關(guān)于企