項目管理思維與關(guān)鍵

1、項目管理思維與關(guān)鍵1、 認(rèn)清管理的真正價值l 企業(yè)利潤的來源在于盈利模式而不是管理企業(yè)利潤來源：政治利潤、政策利潤、商業(yè)模式利潤（企業(yè)盈利模式應(yīng)該建立在了解社會、政策大勢的基礎(chǔ)上，從大勢看社會的主要矛盾，從主要矛盾看商業(yè)需求，從商業(yè)需求看自身價值。盈利模式對企業(yè)利潤和成長的貢獻遠(yuǎn)大于管理。這是戰(zhàn)略和EMBA的價值。是決定企業(yè)小舟在大海大勢中存亡的核心。）、管理利潤（到這一步時，競爭已成紅海。管理對效益的貢獻有限，效益是由盈利模式?jīng)Q定的。管理的真正價值在于能否快速、低成本和可靠地實現(xiàn)其盈利模式。即管理的真正價值是提高效率和控制風(fēng)險）。l 管理的價值在于提高效率和控制風(fēng)險l 管理的有效性建立在對人

2、性了解的方法上管理者區(qū)別于其他人員的根本特點是通過使用別人來達(dá)到自己的目的，他們是通過別人的勞動來實現(xiàn)自身價值的人。管理者并不刻意強調(diào)真假、對錯、他們強調(diào)的是有效，管理者并不可以強調(diào)好人、壞人，他們強調(diào)的是人是否勝任，是否有價值。管理就是用正確的人按照正確的方法將正確的事情做正確。2、 項目成了企業(yè)的生存方式l 過去成功的經(jīng)驗也許是最可怕的l 應(yīng)對變化的有效方式學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、合作（合作是最有效、最可持續(xù)、最可管理的方式。企業(yè)開展的合作都是以項目的方式開展的。）l 項目是企業(yè)成敗的基礎(chǔ)成功的項目是企業(yè)形象的主要來源。企業(yè)的經(jīng)營邏輯：1、 贏得顧客/項目。2、 迅速形成生產(chǎn)能力。3、 成功的完成項目

3、。4、 市場信譽建立、增加收益、積累知識。5、 贏得顧客資源和人才資源。6、 轉(zhuǎn)向第一步。3、 項目管理的基本原則l 項目管理是基于原則的管理人們依靠兩種方法來管理企業(yè)：制度和文化。介于管理制度和企業(yè)文化之間的是管理原則。管理項目需要向庖丁學(xué)習(xí)，不要拘泥于項目的表面特征，而要抓住項目的本質(zhì)，不同項目的管理本質(zhì)往往是一樣的。在嚴(yán)格的原則框架內(nèi)的有限自由度是成功管理的基礎(chǔ)。l 樹立項目利益相關(guān)方意識企業(yè)股東、企業(yè)債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、顧客、政府?，F(xiàn)代項目管理的成功標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)由在限定時間、費用內(nèi)實現(xiàn)符合質(zhì)量要求的成果這樣的由時間、費用、質(zhì)量構(gòu)成的金三角標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)項目成果，并且讓項目利益相關(guān)方滿意這

4、樣的原則。l 管控好項目生命周期控制風(fēng)險、落實責(zé)任、有效激勵l 得到項目管理辦法的步驟1、 確定項目生命周期2、 確定生命周期各階段的主要工作及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。3、 確定各項工作與利益相關(guān)方的關(guān)系。4、 確定每項工作可能存在的風(fēng)險。5、 確定化解風(fēng)險的方法及其與各利益相關(guān)方的責(zé)權(quán)利關(guān)系。4、 項目治理平臺的建設(shè)l 項目經(jīng)理能承擔(dān)的責(zé)任很有限要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，還需要勝任的企業(yè)高管去對項目進行有效治理。在某種程度上，項目治理的成果就是決定企業(yè)項目的盈利模式，而項目經(jīng)理們只是要去高效的實現(xiàn)這些模式。l 企業(yè)需要提高項目治理能力項目治理的主要工作是設(shè)定項目目標(biāo)、提供完

5、成項目所需要的資源、決定實現(xiàn)項目目標(biāo)的方法和監(jiān)控績效的手段等。簡言之，項目治理的責(zé)任是提供項目管理的目標(biāo)、資源和制度環(huán)境，而項目管理的責(zé)任則是在這些制度環(huán)境內(nèi)有效運用資源去實現(xiàn)項目目標(biāo)。l 企業(yè)項目治理平臺的構(gòu)成項目治理平臺是為多個功能性項目提供的可復(fù)用性條件集合，這些條件能夠提高項目管理的效率和可靠性，以及增強多項目之間的協(xié)同性。企業(yè)項目治理平臺包括以下內(nèi)容：1、 基于流程集的情境化項目運行平臺2、 基于勝任度的角色化的人力資源成長平臺3、 基于知識復(fù)用的人力資源動態(tài)調(diào)度平臺4、 基于關(guān)鍵績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)的信息化管控平臺5、 基于可持續(xù)性協(xié)同發(fā)展的項目化文化平臺5、 成功的項目決策l 明確

6、自己的目的和目標(biāo)區(qū)分好目的、目標(biāo)和手段這3個概念 對管理者來說是十分重要的?，F(xiàn)代項目管理的目標(biāo)具有四個要素：時間、費用、成果質(zhì)量和利益相關(guān)方的滿意度。l 識別項目利益相關(guān)方項目成功就是讓項目的利益相關(guān)方滿意。l 利益相關(guān)方需求和期望的挖掘穩(wěn)定的客戶群所帶來的收益占企業(yè)總收益的比例反映了一個企業(yè)抗拒風(fēng)險的能力。識別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業(yè)穩(wěn)定的客戶更不是一件容易的事。企業(yè)如果要穩(wěn)定其客戶群，就需要知道客戶究竟需要什么，要知道有哪些因素將促使客戶離他們而去。l 尋找滿足利益相關(guān)方需求的途徑當(dāng)多個項目完全由一個企業(yè)承擔(dān)、項目帶來的收益和損失也完全由一個企業(yè)承擔(dān)時，企業(yè)可以在多個項目

7、中進行權(quán)衡和取舍以追求整體效益最大。當(dāng)項目由多個企業(yè)承擔(dān)時，單個企業(yè)追求自身效益最大化的決策結(jié)果可能恰恰使他們參與的所有項目都不能按時完成。項目經(jīng)過可行性研究人不可行的問題是:1、 可行性研究（立項可行性研究（1、項目將達(dá)到何種目的？為何要達(dá)到這種目的？2、通過何種途徑可達(dá)到此目的？何種組織和個人可承擔(dān)此項目？）和實施可行性研究（1、實施計劃是什么？保障措施是什么？項目經(jīng)理和項目團隊能否勝任？項目的約束和假設(shè)條件是什么？）的方案選擇時的個人選擇偏好。2、 技術(shù)和經(jīng)濟可行不等于管理可行。3、 從事可行性研究的專家要么曲意迎合領(lǐng)導(dǎo)的意圖，要么是些偽專家。項目可行性研究的重點在于風(fēng)險評估。如果我們找

8、兩撥專家分別讓他們在不知情的情況下去做可行性研究和風(fēng)險研究，然后將其合在一起比較，可能才會得出更合理的參考意見。l 判斷項目能否實現(xiàn)自己的目標(biāo)SMART原則是用來設(shè)定判斷一個目標(biāo)優(yōu)劣的有效標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)必須是：具體的、有針對性的、可衡量的、可達(dá)到的，相關(guān)的（目標(biāo)一定要與企業(yè)的商業(yè)目的等相關(guān)還需要與實現(xiàn)目標(biāo)的人相關(guān)），有時間限度的。6、 無缺陷項目啟動l 項目管理是迭代的過程從管理角度看，項目生命周期主要指對利益相關(guān)方與項目責(zé)權(quán)利之間關(guān)聯(lián)關(guān)系進行管理的生命周期。雖然這個周期也可以用啟動、計劃、實施和收尾來表達(dá)，但重點應(yīng)站在利益相關(guān)方進行管理的角度看。因為我們不能對技術(shù)進行管理、不能對資金進行管理，

9、我們能管理的只能是人的行為，其它只是管理的目的或手段。即便是同一個項目，對于不同的項目利益相關(guān)方來說，他們面臨的“項目”也是不一樣的。從管理意義上看，一個項目的大小、復(fù)雜程度取決于對其利益相關(guān)方管理的復(fù)雜程度的大小，而不在于它投入的資金量大小或工期長短。正因為項目生命周期各階段利益相關(guān)方并不相同，因為對其管理也必須要經(jīng)過完整的生命周期。也就是說，從管理的角度看，項目生命周期的每個階段也至少是一個生命周期。項目生命周期的劃分可以避免項目經(jīng)理，特別是企業(yè)高管在管理項目時只見樹木不見森林，他們可以根據(jù)項目生命周期的不同階段來明確自己的位置在哪里。l 項目啟動時企業(yè)高管的責(zé)任項目啟動的核心任務(wù)是讓項目

10、利益相關(guān)方明細(xì)他們對項目的責(zé)權(quán)利關(guān)系，項目啟動的核心人物是項目發(fā)起人而不是項目經(jīng)理，特別是對于那些涉及企業(yè)多個部門、有若干企業(yè)外部利益相關(guān)方的項目尤其如此。l 項目典型利益相關(guān)方的責(zé)任5種典型利益相關(guān)方：項目發(fā)起人（整個項目融資都是由項目發(fā)起人控制的，他的職責(zé)一般包括：詳細(xì)闡述企業(yè)對項目的需求；確保項目成果已經(jīng)滿足這些需求；為項目提供必要的資金與資源；通過向企業(yè)內(nèi)的其他人員展示項目以獲得他們對項目的支持；就項目進展以及項目成功因素等方面與項目其他利益相關(guān)方進行溝通。）、項目客戶（客戶盡管提出了項目需求，但他們未必做好了接受這種變革的準(zhǔn)備。人們在項目管理中過多的強調(diào)了客戶的權(quán)利，而容易忽視客戶也

11、必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任）、項目經(jīng)理、項目團隊、項目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人。l 定義項目需求的挑戰(zhàn)沒有重視利益相關(guān)方之間就項目需求和目標(biāo)達(dá)成理解上的一致，是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了這方面的難度，很多項目其實是在目標(biāo)和需求沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。l 下達(dá)給所有相關(guān)方的項目章程編制項目章程的目的是表明項目即項目經(jīng)理已經(jīng)得到管理層的支持，它是一個簡單、功能卻很強大的文件。作為一種公告性文件，項目章程有多種表達(dá)形式，例如備忘錄、書信、電子郵件等，然后將其發(fā)送給那些與項目有關(guān)的人員或組織實體，將項目情況以及新任命的項目經(jīng)理告知他們。創(chuàng)建項目章程的另一個目的是向項目的利益相關(guān)

12、方溝通項目的存在，明確他們對項目的責(zé)權(quán)利。項目章程簽發(fā)后就表明了項目的正式存在。項目章程的內(nèi)容：1、 項目目的2、 項目目標(biāo)3、 項目工作范圍4、 項目權(quán)力（由于項目的復(fù)雜性，利益相關(guān)方需要作出許多決策來保持項目不偏離軌道?；谶@種原因，項目章程必須定義清楚解決潛在問題的權(quán)力和機制）5、 項目角色與責(zé)任6、 管理檢查點7、 項目產(chǎn)品說明7、 有效的項目組織管理l 項目組織的特點項目經(jīng)理是臨時性之味，不如職能經(jīng)理說話管用；項目成員有多種技能，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；沒有冗余人員；項目可能被誤認(rèn)為是對職能部門的工作的批評因此職能經(jīng)理不支持項目經(jīng)理的資源索取需求；項目組成員標(biāo)新立異，忠誠度不夠。l 項目組織構(gòu)

13、成的一般方式職能制、項目制、矩陣制（弱矩陣、強矩陣、平衡矩陣）l 項目任務(wù)的分配1、 相同形狀的分配方式（將項目按照WBS劃分成不同的部分，每一個部分由項目組的一個小組負(fù)責(zé)完成，缺點是可能導(dǎo)致項目最終的任務(wù)很難集中，觀點、內(nèi)容、格式很難統(tǒng)一，只適合那些各部分相對獨立的情況）2、 基于專業(yè)能力的分配3、 集體協(xié)商方式4、 首席專家方式l 以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)方責(zé)任任務(wù)落實、人員落實、組織落實l 基于職能和職權(quán)的組織難以滿足項目管理的需要l 有效項目組織管理體系的建設(shè)利用3個步驟（流程優(yōu)化、結(jié)構(gòu)劃分、考核推動）解決3個問題（1、企業(yè)部門和項目組角色的重新定位；2、實現(xiàn)部門間角色轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力；3、

14、企業(yè)知識的積累和復(fù)用）。8、 建立共贏的項目合作伙伴關(guān)系l 競爭對手是狹隘的概念l 疑人要用管理的對象是普通人，他們能否被信任不依靠其所受的教育和道德修養(yǎng)給他們帶來的自我約束，而要看我們的管理方法能否減少其不可靠程度。l 了解合作伙伴的心態(tài)和狀況1、 充分考慮項目價值增加值。簡單的總包、分包的結(jié)果只是增加了項目價格而沒有增加項目價值。真正的由多個企業(yè)共同完成的項目應(yīng)該是這些企業(yè)圍繞增加項目的價值開展工作，每個企業(yè)都為該項目價值的增加而作貢獻并因此分享項目的收益。2、 了解我們的項目不是合作伙伴的唯一項目。l 合同管理需要強調(diào)風(fēng)險二字l 形成有效合作關(guān)系的統(tǒng)一過程有效的商務(wù)合同需經(jīng)過以下四個步驟

15、：1、 項目合作伙伴的需求獲取2、 項目相關(guān)方的治理角色定義3、 項目治理角色實現(xiàn)的風(fēng)險識別4、 項目合作伙伴之間規(guī)制關(guān)系的建立隨著項目生命周期的進程，隨著項目合作伙伴的進入和退出，需求、角色、角色風(fēng)險和角色關(guān)系這四者將反復(fù)迭代，而項目合作關(guān)系的管理過程就是在整個項目生命周期內(nèi)處理好這四個迭代過程。l 防止企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的不良競爭以動態(tài)的資源去應(yīng)對動態(tài)的任務(wù)而不是靜態(tài)的資源去應(yīng)對動態(tài)的任務(wù)，使某些資源被長期的無謂占用。在流動的項目資源越來越普遍、同時需要多個企業(yè)的資源越來越普遍的情況下，加強項目風(fēng)險管理、企業(yè)風(fēng)險管理、建立在此基礎(chǔ)上的項目責(zé)任制，是保證未來項目成功的基本前提。9、 控制項目范

16、圍l 確定項目不做什么為避免客戶造成項目范圍的蔓延，記住這一條原則是十分有用的“決不讓步，除非交換”。變化是客戶的權(quán)利，但任何項目范圍的改變都需要通過商業(yè)談判完成，必須在項目工期、費用或質(zhì)量基準(zhǔn)方面做出相應(yīng)的、正規(guī)的變更。l 魔鬼藏在細(xì)節(jié)中WBS。在編制WBS時，掌握以下要點非常有益：1、將任務(wù)分解到能夠?qū)?zhí)行任務(wù)所需的資源和付出的成本進行較為準(zhǔn)確的估計程度。2、確保界定清楚每項任務(wù)的開始與結(jié)束日期（最好在兩周范圍內(nèi)）。3、確保項目中的人員都要分配到任務(wù)，每個工作包都能具體落實到某個人負(fù)責(zé)。4、工作包之間應(yīng)盡量相對獨立完整，即每個工作包都要有個可監(jiān)測、可驗證的產(chǎn)品。5、所有工作包的總和構(gòu)成了項

17、目需要完成的所有工作。而且，嚴(yán)格的講，不能執(zhí)行WBS中沒有包含的任務(wù)。6、盡量用動詞+名詞的表達(dá)方式。l WBS是企業(yè)的無形資產(chǎn)在同一企業(yè)中，盡管所有項目各不相同，但有許多項目在較高層次上是相似的。如果這些企業(yè)能夠花費較大的氣力去編制涵蓋這些同類型項目內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)WBS，那么，這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。根據(jù)項目的實際情況對標(biāo)準(zhǔn)WBS進行剪裁就成了該項目可以采用的WBS。不僅如此，這些WBS中的項目工作說明書也同樣是企業(yè)的無形資產(chǎn)（工作說明書的匯總又被成為“工作包詞典”），新加入項目組的成員或企業(yè)外部人力資源能夠根據(jù)項目工作說明書迅速確定其工作內(nèi)容和明確其工作標(biāo)準(zhǔn)。WBS作為項目管理的

18、重要工具，把握它的編制規(guī)模是非常重要的。如果WBS過分復(fù)雜、龐大，就會成為管理層的管理負(fù)擔(dān)。正常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍各元素的風(fēng)險水平來編制WBS并分解各元素。l 基于WBS的項目知識管理和角色調(diào)度構(gòu)件化項目管理（降低對復(fù)合人才的依賴）：1、 依據(jù)WBS將項目拆分成構(gòu)件，并對這些構(gòu)件進行標(biāo)準(zhǔn)化、封裝以提高其復(fù)用性。2、 按不同的角色對項目組成員進行訓(xùn)練。3、 建立機制，使項目組成員能夠按照構(gòu)件化的方式進行工作。l 基于WBS確定項目預(yù)算和合同報價基于WBS的兩種估算方法：1、 自上而下的估算法（項目預(yù)算不會超標(biāo)）2、 自下而上的估算法（結(jié)果比較準(zhǔn)確）項目范圍必須得到嚴(yán)格的控制，而WBS是一種

19、有效的工具。盡管制定WBS的工作可能是項目管理中最需要創(chuàng)意和最具有挑戰(zhàn)性的工作，我們必須將其做好，并將其變成企業(yè)的知識資產(chǎn)。l 管理范圍變更10、 把握項目工期管理的脈搏l 用好項目里程碑里程碑設(shè)定的考慮因素：1、顧客/合同的需要；2、項目特點和生命周期要求；3、激發(fā)項目組成員士氣的需要；3、風(fēng)險管理的需要。避免里程碑陷阱，企業(yè)要特別強調(diào)客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)方對這些里程碑提供相應(yīng)的承諾，并通過建立各方簽字的責(zé)任矩陣將其鎖定。里程碑陷阱：1、認(rèn)為里程碑只問結(jié)果，不計過程，導(dǎo)致忽視過程監(jiān)控欲速而不達(dá)。2、放松對里程碑變更的控制，導(dǎo)致時間節(jié)點完成，但項目范圍變化，最終項目無法完成；3、里程碑的設(shè)置

20、只是根據(jù)項目特點，忽略了利益相關(guān)方的溝通并取得他們的認(rèn)可。l 風(fēng)險時間常常無效一般申請比可能完成時間長一倍的時間。因為在項目實施過程中，局部工期的偏差是難免的，但正是這些難免的、合理的偏差會導(dǎo)致項目工期拖延。l 給關(guān)鍵人員整段的時間項目關(guān)鍵人員的時間如果不能集中使用，如果不能給他們整段時間，不僅會造成他們超負(fù)荷工作，而且會造成多個項目工期的拖延，形成事倍功半的結(jié)局。所以需要注意：1、不允許項目組成員在沒有系統(tǒng)規(guī)劃的情況下工作；2、在沒有評估變更的影響和獲得正式批準(zhǔn)前，不能進行變更。項目工期在某種程度上決定了項目的價值，項目經(jīng)理必須把握項目工期的脈搏，才能真正控制它。l 判斷項目計劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)

21、1、目標(biāo)可預(yù)期；2、資源可調(diào)度；3、變化可控制；4、問題可預(yù)見和追溯；5、業(yè)績可評價。11、 建設(shè)真正的項目團隊l 項目團隊的障礙1、協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰；2、目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；3、缺乏協(xié)同一致的方法；4、人員太多l(xiāng) 選擇合適的團隊成員選人的標(biāo)準(zhǔn)：1、具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能；2、個人對項目任務(wù)感興趣并能兌現(xiàn)承諾；3、有時間參與項目；喜歡團隊合作。需要的人員信息：1、成功的項目經(jīng)歷；2、員工的工作狀態(tài)；3、員工的價值取向；4、人氣/性格取向；5、團隊角色取向；6、能力/知識取向。l 項目團隊的能力來自和諧項目的和諧是指項目（包括項目本身的特點、項目顧客和其他利益相關(guān)方）、項目團隊、項目 管理機制（

22、包括項目工具和方法）三者之間的和諧。l 使項目團隊度過完整的生命周期1、形成期；2、風(fēng)暴期；3、規(guī)范期；4、成果期；5、結(jié)束期l 提高項目團隊的執(zhí)行力1、榜樣的力量是無窮的；2、各司其職；3、營造安全范圍；4、把握節(jié)奏12、 化解項目沖突l 理解沖突1、沖突與選擇有關(guān)；2、沖突與人們的心理和思維方式有關(guān)；3、沖突有可能是有益的。l 項目沖突的來源1、進度沖突；2、項目優(yōu)先權(quán)的沖突；3、項目人力資源沖突；4、技術(shù)沖突；5、管理程序沖突；6、項目成員之間的個性沖突；7、項目費用沖突；以上這些沖突在項目生命周期各個過程的強度也各不相同，項目經(jīng)理需要抓住主要矛盾。l 處理項目人際沖突的一般方式1、競爭

23、；2、協(xié)作；3、回避；4、遷就；5、折中。但共贏是項目沖突管理的l 項目平衡的策略1、對項目工期或費用進行重新估算；2、有效利用進度計劃中的浮動時間；3、為項目增加人員；4、使用企業(yè)內(nèi)部效率高的專業(yè)人員；5、用好企業(yè)外部專業(yè)資源；6、項目外包；7、調(diào)整項目交付方式；8、變更項目范圍。13、 控制項目風(fēng)險l 風(fēng)險需要管理l 啟動風(fēng)險管理計劃項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)該在項目計劃編制過程就確定。項目風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金（針對已知的不確定情況）+管理準(zhǔn)備金（針對未知的不確定情況）。制定風(fēng)險管理計劃的輸入內(nèi)容（項目章程、企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險管理政策與程序、項目WBS、企業(yè)的項目風(fēng)險管理模板（包括風(fēng)險類別的劃分方式）、關(guān)鍵

24、項目利益相關(guān)方對風(fēng)險的可承受范圍）。l 識別風(fēng)險早起可采用頭腦風(fēng)暴法，先由項目組人員來完成，其次由整個項目組和其他主要項目利益相關(guān)方，再次由未參與項目的人員來識別。在項目整個生命周期中反復(fù)迭代。風(fēng)險分類依據(jù)來自以往項目管理經(jīng)驗，以體現(xiàn)不同的風(fēng)險來源。一般分為：1、技術(shù)、質(zhì)量或績效風(fēng)險；2、項目進度風(fēng)險；3、項目管理風(fēng)險；4、組織風(fēng)險；5、外部風(fēng)險。風(fēng)險識別方法：1、研究項目說明書和項目交付成果的規(guī)格要求；2、審查項目文件（項目章程、WBS、成本計劃、人員配置等）；3、拜訪項目專家；4、頭腦風(fēng)暴法；5、類推比較法；要將歷次風(fēng)險文檔化。l 構(gòu)造風(fēng)險影響分析矩陣l 制定風(fēng)險應(yīng)對計劃可采用的風(fēng)險解決策

25、略有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險降低、風(fēng)險接受。l 評審風(fēng)險應(yīng)對計劃14、 關(guān)鍵在于溝通l 謹(jǐn)防信息漏斗l 項目溝通計劃必須規(guī)范要形成規(guī)范的項目溝通計劃，需要堅持以下5個步驟：1、明確溝通目的；2、明確溝通對象；3、確定溝通內(nèi)容；4、確定溝通方式和時間；5、建立有效的反饋機制。在項目開始的時候必須要制定項目溝通方式，要在項目啟動會議上得到利益相關(guān)方的確認(rèn)。l 把握項目的關(guān)鍵度量信息四兩撥千斤l 確保項目會議的有效性1、會前明確議程及內(nèi)容；2、明確會議目標(biāo)并堅持目標(biāo)；3、僅邀請必須參加的人員；4、按時開始；5、控制會議進程；6、做好會議總結(jié)；7、記錄會議內(nèi)容；8、問問自己究竟召開這樣的會議有無必要

26、。l 盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化的溝通形式1、可以避免依賴個人經(jīng)驗而產(chǎn)生風(fēng)險；2、可以形成統(tǒng)計規(guī)律而把握重點；3、可以減少人際矛盾。l 政府關(guān)聯(lián)項目中的溝通協(xié)調(diào)1、抓好呈報工作；2、規(guī)范管理程序，有效對上管理（抓好立項評估程序、抓好招標(biāo)管理程序、建立好變更管理程序、抓好項目驗收程序）；3、建立協(xié)調(diào)機制。在所有的項目管理技能中，溝通是最重要的。15、 使績效管理成為促進項目成功的驅(qū)動力l 績效管理的思維方式使用系統(tǒng)式思維而不是機械式思維?；谙到y(tǒng)式思維，項目績效管理的主要目標(biāo)對象是項目運行系統(tǒng)而不僅僅是項目組成員，要提高項目績效，必須尋求項目利益相關(guān)方、技術(shù)、流程等的和諧關(guān)系。l 項目績效的內(nèi)涵1、 客觀性

27、；2、全過程性；3、非完全人為性；可以用下列四類評價指標(biāo)體系來表示：1、項目的效益型指標(biāo)；2、項目的效率型指標(biāo)；3、項目的遞延型指標(biāo)；項目的風(fēng)險型指標(biāo)。l 項目績效的評價方式基于系統(tǒng)式思維：1、追求人、流程、技術(shù)之間的相互和諧；2、促使利益相關(guān)方的全過程參與（1、識別和定義利益相關(guān)方；2、明晰利益相關(guān)方的期望、角色和責(zé)任；3、利用責(zé)任矩陣等工具鎖定利益相關(guān)方的角色和責(zé)任；4、建立規(guī)范、可視化的溝通和反饋機制）；3、績效評價與人員評判分離（將績效評價的重點由控制和人員評判導(dǎo)向轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)和項目系統(tǒng)改進導(dǎo)向十分必要，遵循以下步驟：1、識別和定義項目的關(guān)鍵績效域；2、識別和定義項目的關(guān)鍵績效指標(biāo)；3、對

28、關(guān)鍵績效指標(biāo)進行評價、分析和反饋；4、對利益相關(guān)方進行激勵?？冃гu價作為績效管理的重要內(nèi)容，至少應(yīng)該包含四個方面：改進績效、發(fā)現(xiàn)人才、調(diào)整工作、公開獎懲，改進績效是首要任務(wù)，項目績效管理要求人們將注意力集中到項目運行系統(tǒng)及其環(huán)境方面，而不是局限于團隊成員，項目績效管理的實質(zhì)是在項目團隊運行的過程中，組織、協(xié)調(diào)項目利益相關(guān)方之間的互動關(guān)系，建立項目運行的環(huán)境與氛圍，從而實現(xiàn)項目需求和提高利益相關(guān)方滿意度的管理過程。）；l 對項目團隊的有效激勵1、薪酬激勵；2、成就激勵；3、能力激勵；4、晉升激勵；5、善待離職人員。16、 價值最大化的項目收尾l 堅持到底l 保留項目數(shù)據(jù)l 合同收尾在現(xiàn)實中，總有

29、一些尾款難以收回。他們的數(shù)量可能并不太大，只占項目總額很少的百分比。有些項目經(jīng)理會因為太麻煩或其他原因而放松對這些款項的追繳。然而，這些款項可能恰恰是企業(yè)從項目中可以得到的利潤。1、制定移交計劃；2、確?？蛻艚邮墚a(chǎn)品；3、在對項目產(chǎn)品的使用方面培訓(xùn)客戶；4、確保交接責(zé)任明確；5、保留項目設(shè)計和開發(fā)文檔；6、確保對項目產(chǎn)品有持續(xù)的服務(wù)和維護；7、收回項目款項。l 項目驗收l 財務(wù)收尾財務(wù)審計，需要的信息大體為：項目預(yù)算計劃（人力與資源基準(zhǔn)計劃、工作記錄表（考勤表）、與外部簽訂的合同、采購政策、采購單、預(yù)算執(zhí)行情況報告、變更控制結(jié)果）l 總結(jié)項目經(jīng)驗/教訓(xùn)項目經(jīng)驗/教訓(xùn)交流會和項目啟動會有著同等重要的意義，它標(biāo)志著大家一起工作的日子最終結(jié)束。項目經(jīng)理應(yīng)努力使每個項目組成員心情舒暢的離開項目、這樣將來在需要的時候他們同樣會高興的為這個項目經(jīng)理繼續(xù)工作。項目經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)報告：1、 項目交付成果是否達(dá)到規(guī)定要求，并達(dá)到項目目標(biāo)？2、 顧客是否對最終成果滿意？3、 項目是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)？4、 項目是否達(dá)到進度計劃目標(biāo)？5、 項目是否識別了風(fēng)險，并針對風(fēng)險采取了應(yīng)對策略？6、 項目管理方法是否