績(jī)效與薪酬管理理念與制度分析

1、建行的績(jī)效及薪酬管理理念及制度分析我于 02 年進(jìn)入建立銀行工作，從工作至今，主要經(jīng)歷了兩次績(jī)效及薪酬管 理理念和制度的根本性變革。2004 年，建立銀行變革為股份制銀行前， 實(shí)行的是行員等級(jí)工資制度。 員工 工資主要由行員等級(jí)工資和責(zé)任目標(biāo)津貼兩局部構(gòu)成。 行員等級(jí)工資是根本工資 局部，主要根據(jù)工齡、學(xué)歷、職務(wù)等確定。政策規(guī)定國(guó)有商業(yè)銀行可以根據(jù)自身 經(jīng)營(yíng)情況將不超過(guò)工資總額的 40%作為責(zé)任目標(biāo)津貼發(fā)放，這一局部類似于獎(jiǎng) 金，但是根本固定為根本工資。員工的工資及其職責(zé)、奉獻(xiàn)沒(méi)有太嚴(yán)密的聯(lián)系， 其總的水平較低， 對(duì)核心人才沒(méi)有吸引力。 不少業(yè)務(wù)骨干和核心人才在這一時(shí)期 大量向股份制商業(yè)銀行和

2、外資銀行流失。 這一時(shí)期， 建立銀行在工資發(fā)放上有了 一定的自主權(quán)，但總的體系仍類似于國(guó)家行政事業(yè)單位的工資體系。2004 年后，隨著建立銀行商業(yè)化進(jìn)程的加快和金融業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 我行 實(shí)行了完全自主的薪點(diǎn)工資制度。 各分支行根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況設(shè)計(jì)各自的薪酬體 系，包括根本工資、 績(jī)效工資和福利方案。 根本工資是基于職位的薪點(diǎn)工資制度， 即主要依據(jù)不同的行政或?qū)I(yè)技術(shù)職位確定各自的工資薪點(diǎn)，再乘以單位薪點(diǎn) 值?？?jī)效工資那么主要根據(jù)員工承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、 工作績(jī)效等因素考核發(fā)放， 充分向 價(jià)值創(chuàng)造部門傾斜， 以支持我行的開(kāi)展戰(zhàn)略。 福利方面那么建立健全了各種社會(huì) 保險(xiǎn)和住房補(bǔ)貼、 企業(yè)年金等制度，

3、充分發(fā)揮福利吸引和留住企業(yè)核心人才的作 用。經(jīng)過(guò)多年的績(jī)效及薪酬改革， 從沒(méi)有任何自主權(quán)的行政機(jī)關(guān)工資制度到自主 的薪酬體系， 我行的薪酬管理隨著銀行商業(yè)化改革開(kāi)展經(jīng)過(guò)了跨越式的開(kāi)展， 從 功能事務(wù)型管理向戰(zhàn)略型管理轉(zhuǎn)變， 理念不斷更新， 薪酬競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提高， 對(duì) 核心人才的吸引力進(jìn)一步增強(qiáng)。 但同時(shí)，因?yàn)楣逃杏^念及國(guó)有商業(yè)銀行存在的通 病的影響，我行的薪酬管理現(xiàn)目前仍然存在諸多問(wèn)題。首先是，我行的薪酬根本上還是沿用傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度，內(nèi)部套用行 政級(jí)別。根本組成為根本工資、 績(jī)效工資和福利。 及興旺國(guó)家和國(guó)內(nèi)新興股份制 商業(yè)銀行等同類企業(yè)相比，內(nèi)部薪酬級(jí)別差異不大，職位差、崗位差、技能

4、技術(shù) 差以及內(nèi)部薪酬考核晉升體系還未完全建立，對(duì)核心人才的鼓勵(lì)和維系力度不 夠。雖然我行進(jìn)展了多項(xiàng)人事鼓勵(lì)及約束機(jī)制的改革， 其中也對(duì)薪酬制度作出了 重要調(diào)整，以根本薪酬、績(jī)效薪酬和各種福利為主體框架的薪酬體系已根本建立。 但就薪酬管理而言， 仍存在一個(gè)突出的問(wèn)題就是薪酬管理觀念的落后。 其主要表 現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一是認(rèn)為薪酬及建立銀行戰(zhàn)略沒(méi)有關(guān)系； 二是認(rèn)為基于職位 的薪酬對(duì)所有職位和行業(yè)都適合； 三是認(rèn)為獎(jiǎng)金是萬(wàn)能的， 且實(shí)施起來(lái)一定能成 功；四是大局部人認(rèn)為， 福利只是為了執(zhí)行國(guó)家法律， 為了應(yīng)付勞動(dòng)監(jiān)察部門的 檢查，對(duì)員工來(lái)說(shuō)反而消費(fèi)起來(lái)是一種負(fù)擔(dān)。其次，建行股份制改革上市以后，如

5、何制定未來(lái)的開(kāi)展戰(zhàn)略并實(shí)施，仍任重 道遠(yuǎn)，更為嚴(yán)重的是， 雖然企業(yè)戰(zhàn)略制定了， 但企業(yè)薪酬管理卻沒(méi)有基于企業(yè)戰(zhàn) 略做出及時(shí)的決定和調(diào)整，仍面臨從功能事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性管理的挑 戰(zhàn)。目前， 建行及外資銀行和國(guó)內(nèi)新興股份制商業(yè)銀行面臨著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。 建行 是從國(guó)有銀行改制而來(lái)， 正處于體制改革和機(jī)制重建過(guò)程中， 企業(yè)中新舊觀念并 行，使得薪酬體系改革存在不少障礙， 并行不時(shí)發(fā)生沖突， 導(dǎo)致薪酬體系的效率 大打折扣，及外資銀行和國(guó)內(nèi)新興股份制商業(yè)銀行的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有較大的差距。最后，不少建行的下屬分支機(jī)構(gòu)都面臨一個(gè)困惑，那就是企業(yè)往往支付了很 多錢，但是核心員工的忠誠(chéng)度卻下降了。 主要是， 我們

6、的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè) 的薪酬體系是要保持核心員工的忠誠(chéng)而非所有員工的忠誠(chéng)， 同時(shí)也沒(méi)有分清哪些 是企業(yè)的核心員工。造成重要和關(guān)鍵員工本應(yīng)是企業(yè)核心知識(shí)和核心價(jià)值的載 體，應(yīng)及普通員工有本質(zhì)上的差異，但事實(shí)是沒(méi)高的報(bào)酬，松的管理，也沒(méi)有企 業(yè)的收益分享，所以其忠誠(chéng)度在收入上升時(shí)反而會(huì)下降。造成以上問(wèn)題的原因，主要在于，建行畢竟是從一個(gè)有著幾十年國(guó)有企業(yè)影子的國(guó)有商業(yè)銀行改制而來(lái)。 其觀念和思想認(rèn)識(shí)， 隨著改革的深入需要慢慢轉(zhuǎn)變。首先，因?yàn)閱T工勞動(dòng)觀念的落后，仍存在平均主義、按勞取酬思想，按績(jī)?nèi)?酬、按能取酬的思想還未成為人們薪酬觀念的主導(dǎo)。沒(méi)有系統(tǒng)的績(jī)效管理制度， 薪酬體系的非市場(chǎng)化導(dǎo)致企業(yè)總

7、體薪酬水平差異大， 沒(méi)有績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)， 薪資分 配不公，導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，低效員工沉淀。其次，隨著建行商業(yè)化和股份制的改造，人力資源管理的理念和方法受到強(qiáng) 力的沖擊。人力資源作為第一資源，是管理的核心，是競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志，億逐漸成 為人們的共識(shí)。但是在基層分支機(jī)構(gòu)， 仍存在較大的問(wèn)題： 一方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核、 薪酬管理的意義， 一方面卻因?yàn)榉峙洳还珜?duì)員工積極性打擊劇烈； 一方面提倡團(tuán) 隊(duì)意識(shí)，一方面卻把員工當(dāng)作完全的“經(jīng)濟(jì)人來(lái)管理。造成了，理念和思想認(rèn) 識(shí)的缺乏制約了我行人力資源改革及企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展的不匹配。隨著建行改革的開(kāi)展，近年，管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬體系及企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展不 匹配的問(wèn)題所在， 并進(jìn)展了

8、持續(xù)不斷的改良。 目前， 我行員工薪酬的根本構(gòu)造包 括：工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期鼓勵(lì) （包括股票期權(quán)方案和限制性股票方案兩類 ）、福利 （包 括各種保險(xiǎn)、養(yǎng)老方案、公益性福利 ）等。但是并不是每位員工都能得到這四種 形式的薪酬， 有一局部比例的員工只能拿到根本工資、 獎(jiǎng)金和享受一般福利； 只 有很少的員工才能得到以上四種收入， 但即使全部得到， 在薪酬總量和具體構(gòu)造 上也有巨大的差異。 一般做法是： 員工根本工資占收入總額的比例越高， 年度獎(jiǎng) 金所占比例就會(huì)越少； 長(zhǎng)期鼓勵(lì)只為中高層主管設(shè)計(jì)； 福利雖人人有份， 但不同 層次的員工按其根本工資一樣的百分比獲得福利。 中高層管理人員的收入以長(zhǎng)期 鼓勵(lì)為主，且越來(lái)越多的收入是依賴長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。同時(shí)建行承諾在其所有分支機(jī)構(gòu)提供令人滿意和在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的薪資福 利，設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的薪酬策略，使得建行能招募、留用和鼓勵(lì)高素質(zhì)員工。主 要薪酬政策有：1、按績(jī)?nèi)〕辏?、確保在每個(gè)區(qū)域和機(jī)構(gòu)內(nèi)形成和保持一致和平等，確保在同樣的市場(chǎng)， 對(duì)工作責(zé)任、資格要求、績(jī)效評(píng)價(jià)大致一樣員工支付水平大致一樣的工 資；3、由各區(qū)域最高薪資管理機(jī)構(gòu)確認(rèn)在本市場(chǎng)中保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性地位，主 要通過(guò)薪資調(diào)查完成。4、薪酬本錢必須可預(yù)測(cè)和可控制，并能根據(jù)同業(yè)、同區(qū)域的市場(chǎng)及外部薪 酬環(huán)境，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、內(nèi)部崗位奉獻(xiàn)度等因素，給予及時(shí)的調(diào)整