期末企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、填空1、 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2、 政治風險：所有權風險、經(jīng)營風險、轉移風險。3、 判斷產(chǎn)業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等4、 企業(yè)資源：有形資源、無形資源和組織資源。5、 生產(chǎn)能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質量管理。6、 成長戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。7、 三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。名詞解釋：1、 一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)

2、營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。2、 戰(zhàn)略：是指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。3、 競爭戰(zhàn)略：也稱業(yè)務單位戰(zhàn)略，是指在給定的業(yè)務或產(chǎn)業(yè)內，如何營造、獲取競爭優(yōu)勢的途徑或方法的總稱。4、 公司總體戰(zhàn)略：是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。5、 戰(zhàn)略集團：又稱為戰(zhàn)略群組，是指一個產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。6、 企業(yè)資源：是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。7、 企業(yè)組織資源：是指企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形

3、資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉化。8、 市場占有率：指產(chǎn)品在一定區(qū)域內占同類產(chǎn)品總銷售量的百分數(shù)。9、 經(jīng)營哲學：是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的基本信念、價值觀和行為準則。簡答：1、 市場占有率與市場覆蓋率有什么區(qū)別市場覆蓋率是指企業(yè)產(chǎn)品在一定市場范圍內占有區(qū)域的多少，例如某省市場，如果劃分九大區(qū)域，在這九大區(qū)域內一個公司的產(chǎn)品均有銷售，那么這個公司該省市場的覆蓋率是100%。市場占有率指產(chǎn)品在一定區(qū)域內占同類產(chǎn)品總銷售量的百分數(shù)，如某一地區(qū)，每月飼料總銷售量是20萬噸，某一企業(yè)在這一地區(qū)的月銷售量是1000噸，那么它的市場占有率是0.5%。2、 戰(zhàn)略關鍵要素1 有愿景 2 具有可

4、持續(xù)性3 有效傳遞戰(zhàn)略的流程4 與獲取競爭優(yōu)勢有關5 利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系3、 市場滲透戰(zhàn)略與市場開發(fā)戰(zhàn)略有什么不同市場滲透含義：市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務 目標：它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用量。市場滲透主要適用于以下情況:1 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速、度達成目標。相反，向停滯或衰的市場滲透可能會難得多。2 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

5、。3 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。4 企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。5 市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。市場開發(fā)戰(zhàn)略含義：市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)4、 跟運

6、營管理相比戰(zhàn)略管理有什么特點（1）戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理。（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系。（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。5、 怎樣的市場環(huán)境適宜使用成本領先戰(zhàn)略適用環(huán)境：1 市場中存在大量的價格敏感用戶；2 產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；3 購買者不太關注品牌；4 消費者的轉換成本較低。6、 明茨伯格的5P戰(zhàn)略定義是什么計劃、計謀、模式、定位和觀念。7、 核心競爭力要滿足那三個關鍵測試若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關鍵測試則可稱之為核心競爭力：1 它對顧客是否有價值？2 它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？3 它是否很難被模仿或復制？8、 確定

7、戰(zhàn)略目標時要注意什么原則1 S（Specific）具體不含糊2 M（Measurable）可計量可以量化3 A（Attainable）可行可以達到4 R（Relevant）相關與使命一致5 T（Time-Based）定時有完成期限問答：1、 差異化戰(zhàn)略適用于什么市場環(huán)境，實施該戰(zhàn)略的企業(yè)應具備哪些資源與技能適用環(huán)境：1 產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；2 顧客的需求是多樣化的；3 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。應具備的資源和技能1 強大的研發(fā)能力；2 較強的產(chǎn)品設計能力；3 富有創(chuàng)造性；4 很強的市場營銷能力；5 企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽；6 能夠獲得銷售商的

8、有力支持。 2、 成本領先戰(zhàn)略適用于什么市場環(huán)境，實施該戰(zhàn)略的企業(yè)應具備哪些資源與技能a. 適用環(huán)境：1 市場中存在大量的價格敏感用戶；2 產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；3 購買者不太關注品牌；4 消費者的轉換成本較低。b. 應具備的資源和技能：1 獲得更優(yōu)惠的供應價格。2 在可行的情況下采用廉價的勞動力；3 采用簡單的產(chǎn)品設計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本；4 采用最新的技術來降低成本和（或）改進生產(chǎn)生產(chǎn)流水線，5 建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；6 在高科技行業(yè)或在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學習曲線效應；7 低成本分銷渠道；8 企業(yè)組織結構分明，責

9、任明確，有良好的激勵措施，能嚴格進行成本控制，形成經(jīng)常和詳細的控制報告。3、 企業(yè)跨國或跨地區(qū)經(jīng)營面對的政治風險有哪些？應對措施有哪些？風險：a. 所有權風險。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。b. 經(jīng)營風險。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔保 的最低持股權。c. 轉移風險。企業(yè)可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。措施包括：1 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估。2 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險。 3 避免完全信賴某個國家4 向本國政府尋求政治支持。5 與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。4、 結合案例分析一個二三流企業(yè)向領導企業(yè)發(fā)起側翼戰(zhàn)時應注意

10、的核心法則以及具備原則有哪些？側翼戰(zhàn)是在貼近領導者的位置刻意發(fā)動的進攻，其目標在于奪取或切割領導者的市場份額側翼原則：1、最佳的側翼戰(zhàn)應該在無爭的細分市場進行；案例：Miller推出Lite啤酒2、戰(zhàn)術奇襲應作為作戰(zhàn)計劃中最重要的一環(huán)；案例：偷度陰平 VS. 首出祁山3、乘勝追擊；案例：愛德羅伯茨 MITS公司的Altair側翼戰(zhàn)類型：特性側翼戰(zhàn)；低價位側翼戰(zhàn)；高價位側翼戰(zhàn)；小型產(chǎn)品側翼戰(zhàn)；大型產(chǎn)品側翼戰(zhàn)；渠道側翼戰(zhàn)；產(chǎn)品類型側翼戰(zhàn)；綜合論述：1、五力模型（介紹+評價）邁克爾波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)可能達到的最終資本回報率。（1） 新進入

11、者的威脅新進入者的威脅不是來自于現(xiàn)在，而是來自于未來，它是一種潛在威脅，是一種隱患。1、進入壁壘 2、 現(xiàn)有企業(yè)的反擊力度（1） 規(guī)模經(jīng)濟 （1）現(xiàn)有企業(yè)資源充足，有能力反擊（2） 客戶忠誠度。 （2）現(xiàn)有企業(yè)退出壁壘高（3） 資本金投入。 （3）產(chǎn)業(yè)增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有 限。（4） 對銷售渠道的使用權。（5） 轉換成本（6） 政府政策。（7） 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關）。（2） 供應商的議價能力1 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。2 該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高。3 供應商所處的產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售。4 供應商的產(chǎn)品對于客戶的

12、生產(chǎn)業(yè)務很重要。 5 企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例很低。6 供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。（3） 購買商的議價能力1 .購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。2 .購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商。3 轉換其他供應商購買的成本較低。4 購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高。5 購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。6 .購買商的采購人員具有高超的談判技巧。7 .購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。 （4） 替代產(chǎn)品的威脅1 替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值/價格比。2 用

13、戶轉向替代品的轉換成本。3 用戶使用替代品的欲望（5） 同業(yè)競爭者的競爭強度1 競爭者的數(shù)量.2 產(chǎn)業(yè)增長率3 產(chǎn)業(yè)的固定成本4 產(chǎn)品的轉換成本5 不確定性。6 戰(zhàn)略重要性。1、 退出壁壘。五力模型的局限性具體包括：1 該分析模型基本上是靜態(tài)的。2 該模型能夠確定產(chǎn)業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。3 該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果；但這只是一種理想的方式。4 該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個產(chǎn)業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。5 該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資

14、企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。2、BCG矩陣（介紹+評價） 波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group 簡稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進行戰(zhàn)略評價的方法, 也稱BCG矩陣。主要用于進行公司各經(jīng)營業(yè)務單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。A區(qū)：問題兒童（Question Child）表示市場成長速度很快，但是本SBU在市場上的占有率還太低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能會經(jīng)努力而“一炮走紅“，但也可能一直毫無起色。因此，其前景未卜，要慎重對待。B區(qū)：超級明星（Super Star）表示市場成長率居高，本SBU處于市場領先地位的產(chǎn)品，一般多是名

15、牌產(chǎn)品。對這類產(chǎn)品企業(yè)應加強投資，鞏固市場占有率，爭取贏得較多的收益。C區(qū): 金牛(Cash Cow)處于這個區(qū)產(chǎn)品的市場地位已不再高速增長了，但它們在市場上仍占主導或重要地位。此時，本SBU不要再投入大量資金，要設法維持其贏利期的延長，依靠足夠的市場份額，以獲取大量收益。D區(qū)：瘦狗（Dog）處于此區(qū)的產(chǎn)品，市場已沒有前景，市場份額不斷下降，維持這類經(jīng)營業(yè)務對SBU來說意義不大，因此，可以考慮撤退或淘汰。三種戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略：明星、問題兒童維持型戰(zhàn)略：金牛收縮型戰(zhàn)略：瘦狗象 限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明 星維護或擴大市場高多幾乎為零或略負值金 牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余問題兒

16、童擴大市場戰(zhàn)略或放棄、成長戰(zhàn)略沒有或為負值低或為負值非常多、不投資負值瘦狗收獲、放棄或清算低或為負值不投資剩余/負值BCG的分析步驟將公司分成不同的經(jīng)營單位確定經(jīng)營單位的相對規(guī)模確定每一經(jīng)營單位的市場增長率確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率繪制公司整體經(jīng)營組合圖高 低低 高B超級明星C金 牛D瘦狗A問題兒童依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略市場增長率差異化集中化死胡同大量化取得競爭優(yōu)勢的途徑 經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小 相對市場占有率缺點：1. 把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單2. 矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會3. 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域4.

17、在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是一個市場分散的領域中5. 僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的6. 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間不存在十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)份額不大，但收益卻很可觀優(yōu)點：1 直觀生動2 含有較少的主觀因素3 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作案例：PPT金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團

18、隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁情緒，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定會跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司搶入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了， 您認為海清啤酒應該增樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？要求：（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的職能戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應采取什么樣的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）？1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。S:產(chǎn)品市場占有串高（市內：95%；全省：60%）；有一定的生