escbmde制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理與改善

1、| You have to believe, there is a way. The ancients said:" the kingdom of heaven is trying to enter". Only when the reluctant step by step to go to it 's time, must be managed to get one step down, only have struggled to achieve it. - Guo Ge Tech制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理與改善 德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司 經(jīng)常有人問我說：“羅老師，什

2、么叫現(xiàn)場管理？我怎么感覺不到它的必要性？”的確，現(xiàn)場管理的范圍是在是太大了，只要是發(fā)生現(xiàn)場、制造現(xiàn)場、施工現(xiàn)場都叫現(xiàn)場，而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場，也叫生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)場管理在這里也稱之為工廠管理。他所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務的工作現(xiàn)場，包含倉庫、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機器設備（設施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對象的管理活動。簡單地說：管理=維持+改善的活動過程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng)，改善現(xiàn)有的問題及防止問題的發(fā)生。那么如何來界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個簡單評估的

3、方法，就是當維持>0，每個階段或每個人的維持水平相等時，使用于以下的公式：當維持>改善時，屬于初級管理水平。此時現(xiàn)場管理者不太著急，員工悠閑自在。當維持=改善時，屬于中級管理水平。此時現(xiàn)場管理者著急，優(yōu)秀員工跟著著急，但大部分員工無動于衷。當改善>維持時，屬于高級管理水平。此時現(xiàn)場管理者在策劃并思考，一線員工也在琢磨改善，現(xiàn)場展現(xiàn)出生機勃勃的改善氣氛。什么叫維持？維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實踐成果）維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場管理。站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，因

4、為到最后我們都會發(fā)現(xiàn)通過自己努力數(shù)十載的東西，其實別人早已經(jīng)驗證過，每個管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點，并將自己的觀點容入其中，使以前的經(jīng)驗成為自己的財產(chǎn)。維持什么？維持不等于什么事務都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現(xiàn)狀方法和手段的價值，是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過了不同時期和問題才出臺的，都有不同的背景和可參考性，而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方，有助于我們新方法的可實施性。如何維持？當我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時候，我們可以對他們采取以下幾種方法：1、實施日常監(jiān)查活動對現(xiàn)有的工作標準及方法，應

5、定期或不定期進行監(jiān)查活動。這時應對這些方式方法進行分類，哪些是屬于每月普查的內容，哪些是屬于重點的需要每日進行的，哪些又屬于發(fā)生時進行監(jiān)查的內容，需要進行方法的大盤點。一般監(jiān)查工作分定期和不定期兩種，定期的頻率多以月為單位進行，內容多為平常較容易出現(xiàn)的問題，或每個月（12月/年）不同的內容進行循環(huán)檢查。不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù)問題的發(fā)生頻率或重要程度，由主管人即時發(fā)出指令進行監(jiān)查，內容多以市場投訴、QA問題、重大問題發(fā)生時，水平展開調查的監(jiān)查管理活動。2、異常管理及變化管理異常管理是一種號召全員關注我們生產(chǎn)活動的一種手段，當發(fā)生與平?；蛘２煌闆r時，規(guī)定一種途徑進行管理的手法。異常管理能有效地

6、防止問題發(fā)生，達到防患于未然的目的，從而使工廠減少損失，是屬于日常維持工作中較高的管理手段。變化管理是指當4M1E預定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時，規(guī)定相應的對應措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導致異常甚至不良、事故等問題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。如何進行異常管理及變化管理，有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點不同而不同的方式方法，請繼續(xù)關注后續(xù)介紹。3、教育宣傳及考核現(xiàn)場常用的教育模式主要分座講、輔導、糾偏、自習四種。座講是指傳統(tǒng)的教授方式，將相關人員集中在一起進行培訓。輔導是指一對一或一（人/團隊）進行方法實踐的一個教育方式。培養(yǎng)接班人時、改善專項人員時

7、應多采用此種方法。糾偏則指的是當員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時進行即時糾正的一種方式，在現(xiàn)場管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現(xiàn)場管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。特別是新人入廠時、人員崗位變動調整時、問題發(fā)生時更應即時教育和糾正。很多時候，管理者在現(xiàn)場看到某些員工行為不符合規(guī)范，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規(guī)定和標準只是形式上的東西，我不按它做也沒有問題的麻痹思想，最終導致標準化的失敗。自習就是將一些簡單的方法，通過發(fā)放資料的形式讓員工自行學習的一種方法，這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內容，或者是通過座講中講授重點，然后發(fā)行參考資料給予鞏固

8、的內容。對于已經(jīng)標準化的東西一定要及時宣傳和教育，以免重復發(fā)生問題而導致管理者的信心喪失。如何建立有效的動態(tài)教育體系，請繼續(xù)關注后續(xù)介紹。維持常用的工具：SDCA（標準化）實施檢查、監(jiān)督處置/反省/改善）將良好的工作方法及順序，進行標準化是對改善者最好的贊揚。也是積累企業(yè)知識財產(chǎn)的一個方法，以使企業(yè)健康發(fā)展。應標準的內容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標準化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應僵化員工的行為。如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓班   如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場主管培訓班    下載報名表 

9、;  內訓調查表 【課程描述】作為現(xiàn)場主管每天都要面對各種各樣的人際關系、生產(chǎn)和工作中的各種問題，如何面對和處理各種復雜的現(xiàn)場問題，對于一名現(xiàn)場管理者是十分重要的課題。而目前的現(xiàn)實是大多數(shù)基礎管理者缺乏管理方面的知識，心有余而力不足，造成工作效率低下，有的甚至成了工作中的障礙。而要完成從業(yè)務骨干到優(yōu)秀的管理者的過渡，必需要經(jīng)過管理知識方面的培訓。 【課程幫助】如果你想對本課程有更深入的了解，請參考 >>> 德信誠現(xiàn)場主管手冊【課程對象】企業(yè)管理人員、從事現(xiàn)場管理工作的人員、企業(yè)中基層干部、有志于從事生產(chǎn)管理工作的人員。 【課程大綱】一、現(xiàn)場主管的角色認知與定位-團隊

10、建設二、現(xiàn)場管理與改善利器一：如何消除浪費1、浪費定義及類型2、如何識別現(xiàn)場中的浪費3、工廠中常見的浪費及控制三、現(xiàn)場管理與改善利器二：5S和目視管理四、現(xiàn)場管理與改善利器三：如何管理現(xiàn)場品質1、品質的概念及品質的演進史2、TQM全面品質管理3、PDCA循環(huán)內在精髓及操作要領4、防呆措施五、現(xiàn)場管理與改善利器四：如何發(fā)現(xiàn)問題和解決問題1、問題的分析方法及解決問題方法2、8D發(fā)現(xiàn)問題和解決問題3、5W1H與五個為什么4、頭腦風暴法應用六、現(xiàn)場主管的溝通能力1、溝通的定義2、溝通的原理3、怎樣與上司進行溝通4、水平溝通-部門工作協(xié)調技巧5、怎樣與部下進行溝通七、如何培養(yǎng)教導下屬-領導者必善教導 P

11、DCA（策劃）實施檢查、監(jiān)督處置及反省、改善）4M1E（人員、機器、設備、設施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）新品管七工具(new QC7)新品管七工具(new QC7) 在現(xiàn)實的企業(yè)活動中，所要解決的課題往往關系到提高產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率、節(jié)約資源和能源、預防環(huán)境污染等方方面面，而每一方面又都與復雜的因素有關。質量管理中的問題，同樣也多是由各種各樣的因素組成。解決如此復雜的問題，不能以一個管理者為中心一個一個因素地予以解決，必須由多方管理者和多方有關人員密切配合、在廣闊范圍內開展卓有成效的工作。關聯(lián)圖法即是適應這種情況的方法。 一、關

12、聯(lián)圖所謂關聯(lián)圖，如下圖所示，是把若干個存在的問題及其因素間的因果關系用箭條連接起來的一種圖示工具，是一種關聯(lián)分析說明圖。通過關聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問題的措施和計劃。關聯(lián)圖法的主要用途是： 1. 制訂、展開質量保證和質量管理方針；2. 制訂質量管理的推進計劃；3. 分析制造過程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析；4. 提出解決市場投訴的措施；5. 有效的推進QC小組活動；6. 促進采購原輔材料、外構件的質量管理；7. 改進各職能管理工作的質量。關聯(lián)圖法解決問題的一般步驟是： 1. 提出認為與問題有關的一切主要原因（因素）；2. 用簡明通俗的語言表示主要

13、原因；3. 用箭頭表示主要原因之間，原因與問題之間的邏輯關系；4. 了解問題因果關系的全貌；5. 進一步歸納出重點項目，用雙圈標出。關聯(lián)圖法的主要特點是： 1. 適合于整理因素關系復雜的問題；2. 從計劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問題；3. 可準確地抓住重點；4. 容易協(xié)調大家的意見；5. 不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問題的因果關系；6. 能打破成見。關聯(lián)圖法主要用于理清紛繁復雜、交織在一起的各種因素的因果關系。它的基本特征是能夠比較準確地抓住事物的主要矛盾，明確解決問題的要點和依據(jù)。二、系統(tǒng)圖法介紹 系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實

14、現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。在計劃與決策過程中，為了達到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段，又需要考慮它下一級的相應手段。這樣，上一級手段成為下一級手段的行動目的。如此把要達到的目的和所需的手段按順序層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對問題有一個全貌的認識，然后從圖形中找出問題的重點，提出實現(xiàn)預定目標的最理想途徑。 系統(tǒng)圖的主要用途：1. 新產(chǎn)品研制過程中設計質量的展開；2. 制訂質量保證計劃，對質量保證活動進行展開；3. 與因果圖結合使用；4. 目標、方針、實施事項的展開；5. 明確部門

15、職能、管理職能；6. 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。使用系統(tǒng)圖的一般步驟如下：1. 確定具體的目的和目標；2. 提出手段和措施；3. 進行評價；4. 繪制手段、措施卡片；5. 形成目標手段的系統(tǒng)展開圖；6. 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；7. 制定實施計劃。 三、箭條圖法介紹 箭條圖又稱為網(wǎng)絡計劃技術，我國稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理方法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網(wǎng)絡形式表示的一種"矢線圖"。一項任務或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)

16、組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調，合理地利用資源，提高效率與效益。 在日程計劃與進度公里方面，人們常使用甘特圖（Gantt Chart）。甘特圖只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關系，因而存在如下缺點：1. 難以給出極詳細的計劃；2. 在計劃階段不便于反復推敲與思考；3. 進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；4. 不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確情報；5. 設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；6. 難以判斷進度上的重點。50年代后

17、期，美國海軍在制訂北極星導彈研制計劃時，為彌補甘特圖的不足，提出了一種新的計劃管理方法，稱為計劃評審法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使該導彈研制任務提前兩年多完成。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調公司內部不同業(yè)務部門的工作，提出了關鍵路線法CPM（Critcal Path Method），取得顯著效果。箭條圖法是這兩種方法的結合。箭條圖是一張有向無環(huán)圖，頂點表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動（如A、B、C），弧上的權值表示活動持續(xù)的時間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長（權重數(shù)值之和最大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關鍵

18、路線，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關鍵路線上的活動是影響整個工程的主要因素，這就是"關鍵"一詞的由來。關鍵路線是箭條圖中一個極其重要的概念。關鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。關鍵路線上的延遲或提前，將直接導致整個項目總工期的拖延或提前完成。關鍵路線上的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。關鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關鍵路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。箭條圖具有以下作用：1. 制訂詳細的計劃；2

19、. 可以在計劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證計劃的嚴密性；3. 進入計劃實施階段后，對于情況的變化和計劃的變更都可以做出適當?shù)恼{整；4. 能夠具體而迅速地了解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用. 四、PDPC法介紹 在質量管理中，要達到目標或解決問題，總是希望按計劃推進原定各實施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當初擬定的計劃不一定行等通，往往需要臨時改變計劃。特別是解決困難的質量問題，修改計劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問題的方法PDPC法被提出。PDPC法也稱為過程決策程序圖法，其工具

20、就是PDPC圖。PDPC法于1976年由日本人提出，是運籌學中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標，PDPC法具有如下特征：1. 從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；2. 可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；3. 密切注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系；4. 情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。使用PDPC法的基本步驟如下：1. 召集有關人員討論所要解決的課

21、題；2. 從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；3. 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案；4. 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；5. 進而，決定各項措施實施的先后順序，并用箭條項理想狀態(tài)方向連接起來；6. 落實實施負責人及實施期限；7. 不斷修訂PDPC圖。利用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可按時間順序掌握系統(tǒng)的進展情況。 五、KJ法介紹 KJ法是由日本學者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的一種質量管理方法。KJ法又稱為KJ法A型圖解（也稱親和圖法：affinit

22、y diagram）。所謂KJ法，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作，以利于問題解決的一種方法。KJ法的主要用途：1. 歸納思想、認識事物：對未知的事物或領域，虛心收集實際資料、并從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關系和脈絡，就某件事情達成共識；2. 打破現(xiàn)狀：哲學家康德說過：經(jīng)驗是不可靠的。在舊有經(jīng)驗基礎上形成的成見，常常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經(jīng)破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時

23、，需要用KJ法再次歸納整理思想。3. 計劃組織：不同觀點的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計劃小組。為著共同的目標，小組成員提出自己的經(jīng)驗、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進行整理。4. 貫徹方針：向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會取得好的效果。A型圖可以幫助人們進行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。在KJ法的使用過程中，資料的收集是致關重要的一環(huán)。語言文字資料收集的方法將隨A型圖解的用途與目的的不同而異。 六、矩陣圖法介紹 所謂L型矩陣圖，就是從問題的各種關系中找出成對要素，并按數(shù)學上矩陣的形式，把問題及與其有對應關系的各個因素，按

24、行和列排成圖，并在其交點處標出兩者之間的關系，從中確定關鍵點的方法。通過在交點處給出行與列對應要素的關系及關系程度，可以從二元關系中探討問題之所在和問題的形態(tài)，從二元關系中得到解決問題的設想。在尋求問題之解決手段時，若目的（或結果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用系統(tǒng)圖法。然而，若有兩種以上的目的（或結果），則其展開用矩陣圖法較為合適。在分析質量問題的原因、整理用戶需求、分解質量目標時，將問題、用戶需求、質量目標（設為L）放在矩陣圖的左邊，將問題的原因、用戶需求轉化來的質量目標或針對質量目標提出的質量措施（設為R）列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關系的強弱。 T、X、Y型矩陣圖

25、不過是L型矩陣圖的組合運用，不再贅述。矩陣圖的主要用途如下：1. 設定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進的著眼點；2. 產(chǎn)品的質量展開以及其它展開，被廣泛應用于質量機能展開（QFD）之中；3. 系統(tǒng)核實產(chǎn)品的質量與各項操作乃至管理活動的關系，從而便于全面地對工作質量進行管理；4. 發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的原因；5.了解市場與產(chǎn)品的關聯(lián)性分析，制訂市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；6. 明確一系列項目與相關技術之間的關系；7. 探討現(xiàn)有材料、元器件、技術的應用新領域。 七、矩陣數(shù)據(jù)分析法介紹 矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。在QC新七種工具

26、中，數(shù)據(jù)矩陣分析法是唯一種利用數(shù)據(jù)分析問題的方法，但其結果仍要以圖形表示。數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多有益的情報。主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法。主要用途如下：1. 分析含有復雜因素的工序；2. 從大量數(shù)據(jù)中分析不良品的原因；3. 從市場調查的數(shù)據(jù)中把握要求質量，進行產(chǎn)品市場定位分析；4. 感官特性的分類系統(tǒng)化；5. 復雜的質量評價；6. 對應曲線的數(shù)據(jù)分析。工具和新SPC什么叫改善？經(jīng)常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應該做的事情，怎么是改善呢？”“你說他把現(xiàn)在

27、的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”其實改善就是對現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現(xiàn)定要求的任何東西進行合理的改進，這一發(fā)生動作過程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認其是否發(fā)生思考這一過程，而不是靠改善的結果來判定。改善可能會發(fā)生兩種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活動，但根據(jù)不同成果應給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。如何改善？有一客戶現(xiàn)場是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認為自己

28、要上ERP了，就與國際接上了軌。結果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決定讓他給我們企業(yè)做這個項目，結果做了3個月后，宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因為沒有良好的規(guī)范現(xiàn)場，盲目引進精益生產(chǎn)，也只能做了簡單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應進行評估后再做相應的改善或改革，而不應盲目引進項目，最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現(xiàn)場臟亂差嚴

29、重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應該引進這方面的指導或培訓。而不應該去引進ERP，因為我們的員工沒有規(guī)范性行為，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進ERP系統(tǒng)，因為不知道如何要求開發(fā)商，而開發(fā)商對我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說現(xiàn)場管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內部溝通不暢通，則應引進人力資源專家進行現(xiàn)場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬不要病急亂投醫(yī)。通用改善的7大步驟：如圖所示，分現(xiàn)狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結7

30、個步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對現(xiàn)狀的不足進行排列，將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。然后分析問題發(fā)生的根源，采取有效的可實施的對策方案，并有步驟地有時間控制地實施，在實施過程中可能發(fā)生一些問題，這時候應根據(jù)問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢后應做總結，將好的和應繼續(xù)改進的方面整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。改善常用的工具：PDCA（策劃）實施檢查、監(jiān)督處置及反省、改善）SPC5現(xiàn)2原（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認、原理、原則）3問（為什么為什么為什么的追究根源）QC7工具 ( QC七工具指的是控制圖、因果圖、相關圖、排列圖、統(tǒng)計分析表、數(shù)據(jù)分層法、散布圖等)NEW QC

31、7工具 812浪費理論4M1E-人、機、料、法、環(huán)五大要素5W2H（為什么、什么人、什么時候、什么地點、怎么做、多少成本（錢/時間）ECRS（取消、合并、重排、簡化）作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來越嚴格的時代，尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現(xiàn)2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗，成為提高

32、個人競爭力的有效工具。不管你是什么型的領導者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來擔任不同性質的工作，也是作為管理者不可缺少的學習內容。就讓我們一起努力吧！通過不斷學習和充實，并持之以恒加以實踐，您將相信-自己是最棒的！新品管七工具(new QC7) 在現(xiàn)實的企業(yè)活動中，所要解決的課題往往關系到提高產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率、節(jié)約資源和能源、預防環(huán)境污染等方方面面，而每一方面又都與復雜的因素有關。質量管理中的問題，同樣也多是由各種各樣的因素組成。解決如此復雜的問題，不能以一個管理者為中心一個一個因素地予以解決，必須由多方管理者和多方有關人員密切配合、在廣闊范圍內開展卓有成效的工作。關聯(lián)圖

33、法即是適應這種情況的方法。 一、關聯(lián)圖所謂關聯(lián)圖，如下圖所示，是把若干個存在的問題及其因素間的因果關系用箭條連接起來的一種圖示工具，是一種關聯(lián)分析說明圖。通過關聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問題的措施和計劃。關聯(lián)圖法的主要用途是： 1. 制訂、展開質量保證和質量管理方針；2. 制訂質量管理的推進計劃；3. 分析制造過程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析；4. 提出解決市場投訴的措施；5. 有效的推進QC小組活動；6. 促進采購原輔材料、外構件的質量管理；7. 改進各職能管理工作的質量。關聯(lián)圖法解決問題的一般步驟是： 1. 提出認為與問題有關的一切主要原因（因素

34、）；2. 用簡明通俗的語言表示主要原因；3. 用箭頭表示主要原因之間，原因與問題之間的邏輯關系；4. 了解問題因果關系的全貌；5. 進一步歸納出重點項目，用雙圈標出。關聯(lián)圖法的主要特點是： 1. 適合于整理因素關系復雜的問題；2. 從計劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問題；3. 可準確地抓住重點；4. 容易協(xié)調大家的意見；5. 不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問題的因果關系；6. 能打破成見。關聯(lián)圖法主要用于理清紛繁復雜、交織在一起的各種因素的因果關系。它的基本特征是能夠比較準確地抓住事物的主要矛盾，明確解決問題的要點和依據(jù)。二、系統(tǒng)圖法介紹 系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝

35、狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。在計劃與決策過程中，為了達到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段，又需要考慮它下一級的相應手段。這樣，上一級手段成為下一級手段的行動目的。如此把要達到的目的和所需的手段按順序層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對問題有一個全貌的認識，然后從圖形中找出問題的重點，提出實現(xiàn)預定目標的最理想途徑。 系統(tǒng)圖的主要用途：1. 新產(chǎn)品研制過程中設計質量的展開；2. 制訂質量保證計劃，對質量保證活動進行展開；3. 與因果圖結合使用；4. 目標、方

36、針、實施事項的展開；5. 明確部門職能、管理職能；6. 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。使用系統(tǒng)圖的一般步驟如下：1. 確定具體的目的和目標；2. 提出手段和措施；3. 進行評價；4. 繪制手段、措施卡片；5. 形成目標手段的系統(tǒng)展開圖；6. 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；7. 制定實施計劃。 三、箭條圖法介紹 箭條圖又稱為網(wǎng)絡計劃技術，我國稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理方法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網(wǎng)絡形式表示的一種"矢線圖"。一項任務或工程，可以分解為

37、許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調，合理地利用資源，提高效率與效益。 在日程計劃與進度公里方面，人們常使用甘特圖（Gantt Chart）。甘特圖只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關系，因而存在如下缺點：1. 難以給出極詳細的計劃；2. 在計劃階段不便于反復推敲與思考；3. 進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；4. 不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確情報；5. 設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；6.

38、 難以判斷進度上的重點。50年代后期，美國海軍在制訂北極星導彈研制計劃時，為彌補甘特圖的不足，提出了一種新的計劃管理方法，稱為計劃評審法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使該導彈研制任務提前兩年多完成。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調公司內部不同業(yè)務部門的工作，提出了關鍵路線法CPM（Critcal Path Method），取得顯著效果。箭條圖法是這兩種方法的結合。箭條圖是一張有向無環(huán)圖，頂點表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動（如A、B、C），弧上的權值表示活動持續(xù)的時間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長（權重數(shù)值之和最

39、大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關鍵路線，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關鍵路線上的活動是影響整個工程的主要因素，這就是"關鍵"一詞的由來。關鍵路線是箭條圖中一個極其重要的概念。關鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。關鍵路線上的延遲或提前，將直接導致整個項目總工期的拖延或提前完成。關鍵路線上的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。關鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關鍵路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。箭條圖具有

40、以下作用：1. 制訂詳細的計劃；2. 可以在計劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證計劃的嚴密性；3. 進入計劃實施階段后，對于情況的變化和計劃的變更都可以做出適當?shù)恼{整；4. 能夠具體而迅速地了解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用. 四、PDPC法介紹 在質量管理中，要達到目標或解決問題，總是希望按計劃推進原定各實施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當初擬定的計劃不一定行等通，往往需要臨時改變計劃。特別是解決困難的質量問題，修改計劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問題的方法PDPC法被提出。PDP

41、C法也稱為過程決策程序圖法，其工具就是PDPC圖。PDPC法于1976年由日本人提出，是運籌學中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標，PDPC法具有如下特征：1. 從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；2. 可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；3. 密切注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系；4. 情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。使用PDPC法的基本步驟如下：

42、1. 召集有關人員討論所要解決的課題；2. 從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；3. 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案；4. 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；5. 進而，決定各項措施實施的先后順序，并用箭條項理想狀態(tài)方向連接起來；6. 落實實施負責人及實施期限；7. 不斷修訂PDPC圖。利用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可按時間順序掌握系統(tǒng)的進展情況。 五、KJ法介紹 KJ法是由日本學者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的一種質量管理方法。KJ法又稱為KJ法A型

43、圖解（也稱親和圖法：affinity diagram）。所謂KJ法，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作，以利于問題解決的一種方法。KJ法的主要用途：1. 歸納思想、認識事物：對未知的事物或領域，虛心收集實際資料、并從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關系和脈絡，就某件事情達成共識；2. 打破現(xiàn)狀：哲學家康德說過：經(jīng)驗是不可靠的。在舊有經(jīng)驗基礎上形成的成見，常常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經(jīng)破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時，需要用KJ法再次歸納整理思想。3. 計劃組織：不同觀點的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計劃小組。為著共同的目標，小組成員提出自己的經(jīng)驗、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進行整理。4. 貫徹方針：向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會取得好的效果。A型