某組織變革發(fā)展分析報告

1、 11 / 12揚帆組織變革發(fā)展0 引子2000年6月28日下午，揚帆液空公司（以下簡稱揚帆）的大會議室里，盡快空調(diào)機開著，還是感覺到熱氣憋人。時間已將近5：00，會議似乎還沒有結(jié)束的跡象?！拔艺J為，揚帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當(dāng)然，也有同志認為是產(chǎn)品開發(fā)思路問題，是人才問題等，我也同意這些觀點，歸結(jié)起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題。”正在講話的是公司董事長、總經(jīng)理羅巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來詳細談?wù)剬@個問題的看法?！? 袁曉悟的發(fā)言 袁曉悟，看上

2、去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團公司副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師，他具體負責(zé)整個集團的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。他非常重視今天的會議，也作了較充分的準備。“揚帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚帆發(fā)展過程中遇到的問題，也代表了中國空分機械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。揚帆的發(fā)展史上曾經(jīng)有過輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現(xiàn)在1990-1995年，其中1995年達到高峰，年產(chǎn)值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬元。自1996年開始，揚帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場中地位的重新確立，揚帆的經(jīng)濟狀況又出現(xiàn)

3、回升跡象，到2000年8月，揚帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達到20個。“我考察了揚帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個階段的整體戰(zhàn)略思路密切相關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展; 到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時間發(fā)展也不錯。但同時，我們也應(yīng)看到，我們在人才問題上，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團發(fā)展和多元化投資方面，確實也有不少失誤?！艾F(xiàn)在，我考慮得最多的，認為最難以解決的問題在于：第一，盡管公司已經(jīng)開發(fā)認識到近些年來的投資決策可能要作重新檢討，那么, 我們的使命究竟是什么？到底把主導(dǎo)發(fā)展

4、方面定位在哪里？第二，第六代產(chǎn)品開發(fā)成功后，表明公司已具有研制開發(fā)大型設(shè)備的能力，尤其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公司等用戶調(diào)試成功，開始重新確立公司技術(shù)在國的領(lǐng)先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售的新局面。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過程中出現(xiàn)的大起大落的現(xiàn)象？隨著我國加入WTO的步伐加快，國際競爭的日益激烈，如何進一步提高產(chǎn)品技術(shù)水平，縮小與國外產(chǎn)品的差距，是困擾公司發(fā)展的一個歷史問題和現(xiàn)在重新面臨的戰(zhàn)略性問題。第三，揚帆作為國有大型企業(yè)，其組織變遷過程是我國企業(yè)改革過程的一個縮影，經(jīng)過公司長期的改革，其組織結(jié)構(gòu)已不斷適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，但其中的問題也是很明顯的，如何在現(xiàn)有體

5、制下建立一個能滿足技術(shù)創(chuàng)新需要和適應(yīng)市場競爭需要的組織結(jié)構(gòu)，仍是一個有待于盡快探索的問題。” 袁曉悟的講話，顯然引得了大家的贊同，與會者很認真地聽著，還時而不時地做著筆記。羅巍也與大家一樣，認真聽著，不時地點點頭?！笆前。詮慕鼛啄昶髽I(yè)利潤出現(xiàn)低谷，員工的收入不增反降，不少投資難以回收，如果這些問題不解決好，恐怕要威脅到我們的生存問題??！”在談到揚帆的歷史和現(xiàn)在時，袁曉悟的腦海里清晰地展現(xiàn)出揚帆的發(fā)展歷程。2 揚帆的發(fā)展歷程揚帆的前身是HZ機械廠，始建于五十年代初，五十年代中期開始，確立空分設(shè)備為其生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，揚帆已成為中國重要的空分設(shè)備制造商和科研中心，是國家大型重點骨

6、干企業(yè)。一直到1994年之前，揚帆企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)(如完成利稅總額、利潤總額)均排在H市工業(yè)企業(yè)的前十名(1991年到1999年公司主要經(jīng)濟指標(biāo)見表1)，在H市具有舉足輕重的影響。但是到九十年代中期以后，隨著我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，空分產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈，同時，隨著國外產(chǎn)品的大舉進入，出現(xiàn)國大型空分設(shè)備“十分天下已失其六”，而且國用戶簡單相信國外產(chǎn)品，使得揚帆幾年來一直任務(wù)不滿，企業(yè)效益一直嚴重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行列。表1 揚帆 1991年至1999年的主要經(jīng)濟指標(biāo)(萬元)總產(chǎn)值銷售額利稅總額當(dāng)年利潤職工人均收入人均創(chuàng)利稅新產(chǎn)品產(chǎn)值率1991135091

7、472418698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.

8、7%199946738508603799-5031.07710.708033.7% 縱觀揚帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與國發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計劃經(jīng)濟時代，工廠只是政府計劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線形式。改革開放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復(fù)，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。揚帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚帆在企業(yè)運作中不斷進行組織創(chuàng)新的時期。在這二十年中，揚帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴和業(yè)務(wù)流程的重組，揚帆人在組織

9、創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚帆影響深遠，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。 八十年代以來，揚帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長分工負責(zé)制到實行廠長負責(zé)制，揚帆的組織機構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚帆組織史上第一個較成熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財

10、會線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級層次，每條線由一位副廠級領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項活動由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時期尤其適應(yīng)。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)部運作機制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長辦公會議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會或職代會聯(lián)席會議通過。（2）各項決策的執(zhí)行、檢查通過每月一次的廠務(wù)會議（全廠中層以上干部參加）進行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過不定期召

11、開生產(chǎn)會議，生產(chǎn)副廠長主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。（4）工廠技術(shù)開發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計由總工程師負責(zé)，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗項目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。第二階段是對直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。進入九十年代后，我國經(jīng)濟體制加快了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，原先的計劃經(jīng)濟時代逐漸完善起來的組織結(jié)構(gòu)模式，越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作了微調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含

12、以下幾個方面：一是揚帆研究所與揚帆設(shè)計處合并，組建成立新的揚帆研究所，對所有科研人員、設(shè)備、資料等資源進行了優(yōu)化配置。二是兼并HZ船廠，于1991年成建制并入揚帆，組建成立了揚帆第二設(shè)備分廠，同時保留了HZ船廠的牌子與法人地位。當(dāng)時揚帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國“八五”計劃出臺，由于全國基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)出，全國各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥項目相繼上馬，因此對于空分設(shè)備的需求亟增。由于揚帆長期以來在我國空分設(shè)備行業(yè)的排頭兵地位和多年通過引進國外技術(shù)，消化吸收，研制成功了當(dāng)時處于領(lǐng)先的第五代空分技術(shù)

13、，在市場競爭中具有絕對的技術(shù)優(yōu)勢和質(zhì)量信譽，另外，國務(wù)院重大裝備辦支持重大裝備的國產(chǎn)化，限制大型成套設(shè)備的進口，從而使得揚帆迎來了前所未有的訂貨熱潮。與門庭若市的訂貨形勢形成強烈反差的是，揚帆當(dāng)時的生產(chǎn)制造能力一直在每年56大套空分設(shè)備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當(dāng)時的許多合同需到1994年乃至1995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應(yīng)市場的需求。企業(yè)亟需擴，提高生產(chǎn)，亦希望擴大生產(chǎn)場地。而揚帆周圍已沒有拓展的空間，因此，決策者決定通過兼并低成本擴，擴大生產(chǎn)場地，擴大生產(chǎn)規(guī)模。兼并成立的揚帆第二設(shè)備分廠在1994年，以土地、廠房與部分設(shè)備作為揚帆集團公司的投資，與FYK公司組建了合資揚帆四達。揚

14、帆第二設(shè)備分廠的全班人馬與大部分設(shè)備遷回揚帆總部易地發(fā)展，改名為揚帆第二空分設(shè)備廠，成為揚帆七個商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚帆一部分。第三階段為集團化組織結(jié)構(gòu)。1992年南巡講話后，全國出現(xiàn)了一個前所未有的投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國掀起了公司化改造和集團化發(fā)展的潮流，于是，揚帆的組織結(jié)構(gòu)通過二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P帆集團的組織建制。該階段的二次分權(quán)過程分別為：以分廠承包為主的第一次分權(quán), 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié); 在第一次分權(quán)基礎(chǔ)上，揚帆進行第二次分權(quán)，即公司化改造和事業(yè)部建設(shè)。當(dāng)時由于外部市場環(huán)境好，揚帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來的生產(chǎn)、經(jīng)營、企業(yè)管理、組織方式各方面

15、暴露出來的新問題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。于是，揚帆機械廠改制成為揚帆液空集團公司，部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將部的職能部門按照工作重點與服務(wù)對象，進行重新組合。整個公司組建成立經(jīng)營成套部、技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財務(wù)部、經(jīng)濟發(fā)展部等部門，并形成各事業(yè)部相對獨立運行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式。同時，圍繞將分廠推向市場，進一步調(diào)動分廠積極性的目標(biāo)，將分廠改制成專業(yè)廠，逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營、相對封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟實體。 可以說，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過程。通過組織創(chuàng)新和分權(quán)，各

16、事業(yè)部部長、專業(yè)廠廠長和職能處室負責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負的責(zé)任亦更重。管理自主權(quán)的增強，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏，提高了效率。同時，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對獨立運行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大降低了各部門、各層次對總部或高層的依賴，以與各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機制中解脫出來。第四階段為重組揚帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。揚帆經(jīng)過公司化改造和事業(yè)部制建設(shè)，各項企業(yè)管理關(guān)系都進一步理順，在1994年，我國經(jīng)濟體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，揚帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建

17、立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚帆的重大改革方案。重組揚帆的方案主要包括兩個部分，第一部分是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房與部分設(shè)備，與FYK組建成立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回揚帆本部，易地重建；同時在揚帆本部組建4家全資子公司，重點是生產(chǎn)經(jīng)營場地的調(diào)整、設(shè)備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。第二部分是對空分主業(yè)實行部機構(gòu)職能和人員的重組，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營、技術(shù)與制造的結(jié)合，把專業(yè)廠推向市場。重組后揚帆集團公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。其中4家全資子公司分別是揚帆機械總廠（主業(yè)部分，設(shè)經(jīng)濟發(fā)展部、財務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量監(jiān)督部、審計紀監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個專業(yè)廠）、揚帆實業(yè)

18、發(fā)展總公司（非主業(yè)的5家專業(yè)廠）、揚帆機械廠實業(yè)公司（屬工會系統(tǒng)的“三產(chǎn)”企業(yè)）和揚帆經(jīng)濟開發(fā)公司（由公司三產(chǎn)系統(tǒng)組成）。合資企業(yè)主要是合資四達（由揚帆集團公司與FYK國際股份公司共同組建，揚帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業(yè)和控股企業(yè)主要有：中外合資Unix制管；揚帆集團婁塘制氧廠；揚帆振興封頭XX公司；揚帆振興有色金屬構(gòu)件廠；揚帆振興機械配件廠。第四階段是公司改制。到1996年開始，由于各方面原因，揚帆開始走下坡路。到1999年揚帆作為HZ市扭虧脫困企業(yè)之一，被列入了HZ市工交企業(yè)改制的重點企業(yè)，HZ市政府明確要求企業(yè)都要根據(jù)自身的特點，制訂企業(yè)改革、改制方案，企業(yè)改制必須吸收職

19、工入股，有經(jīng)營者要持大股，形成跳樓機制。揚帆在這樣的背景下開始了公司改制。揚帆改制總目標(biāo)是“精干主體、強化母體，獨立核算、自負盈虧、全面走向市場”。其中主體是組建機械股份和環(huán)保設(shè)備工程，母體的專業(yè)廠（或部門）和子企業(yè)都要通過改制，組建成，自主經(jīng)營、自負盈虧。公司通過組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，構(gòu)造母子公司型的管理新體制，形成揚帆母體為核心的資產(chǎn)經(jīng)營中心，各的利潤中心，各部核算單位的成本中心的總體構(gòu)架。以精干、高效、實用和市場化來規(guī)各種經(jīng)濟行為和管理模式，揚帆母體要形成以資本經(jīng)營和管理為主的投資型企業(yè)，各將在揚帆總部總體發(fā)展思路的統(tǒng)一規(guī)劃下，通過不同層次、不同階段、不同重點的發(fā)展，以求得揚帆整體素質(zhì)的提

20、高和經(jīng)濟效益的增長。揚帆改制的總體框架：一是揚帆集團改制為投資型的集團，現(xiàn)揚帆機械集團主要從事資產(chǎn)經(jīng)營，并按母子型公司管理模式，建立公司部的管理體制；揚帆總部作為國有獨資的，按照公司法的要求設(shè)立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，使權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)相互分離、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、各司其職；揚帆總部對下屬控股企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，管投資、管資產(chǎn)、管人（經(jīng)營者）、管收益；總部的核心工作是抓規(guī)劃與發(fā)展，抓考核和監(jiān)督，抓協(xié)調(diào)與控制。二是揚帆空分股份以目前揚帆生產(chǎn)經(jīng)營空分設(shè)備的主體資產(chǎn)為依托，通過建立揚帆職工持股協(xié)會，以揚帆、職工持股會、南天化工、北方空分設(shè)備公司和BG作為發(fā)起人，共同

21、發(fā)起設(shè)立揚帆空分股份，揚帆股份的總股本為1億元，預(yù)計投入該股份公司的凈資產(chǎn)為1.5億元, 并爭取用23年時間使股份公司的股票公開發(fā)行和上市。三是各嚴格按照公司法和有關(guān)政策法規(guī)的要求，并根據(jù)各自的公司章程規(guī)定，構(gòu)造其股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層相互制衡的管理體制。并根據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營特點，確定企業(yè)部的組織機構(gòu)和管理模式，行政機構(gòu)必須精干、高效、滿負荷。3 公司管理部門的一次會議2000年6月18日下午，公司會議室，長條型的會議桌旁，坐滿了公司高層管理人員，各職能部門、總師辦、銷售中心和下屬公司等各部門的有關(guān)負責(zé)人。會議由袁曉悟主持，公司董事長、總經(jīng)理羅巍也出席了這次會議。羅巍是從1998年接手挑

22、起揚帆董事長、總經(jīng)理這副重擔(dān)的，他原來沒有從事過同行業(yè)的管理工作，因此對企業(yè)技術(shù)方面不是非常熟悉，上級主管部門之所以要羅巍來挑這個重擔(dān)，更多的恐怕是從管理方面考慮的。會議已經(jīng)進行了將近一個半小時了，羅巍一直沒有發(fā)言。他始終在靜靜地聽著來自各部門負責(zé)人的發(fā)言?？茨羌軇?，羅巍、袁曉悟沒有打算在這次會議上作出什么大的決策，他們的主要意圖恐怕還在于聽聽各方“諸侯”的高見?！熬C合各位的意見，制約公司產(chǎn)品開發(fā)的主要癥結(jié)看來在于這樣幾個方面：一是用戶的不信任、不支持；二是企業(yè)自身由于資金的限制，還不可能把設(shè)備制造和設(shè)備使用結(jié)合起來，新開發(fā)產(chǎn)品就沒有業(yè)績；三是管理和技術(shù)骨干的收入待遇與市場差價太大，留不住優(yōu)秀

23、的人才；四是國外技術(shù)的封鎖，我們拿不到最新的技術(shù)信息。袁曉悟?qū)h前面討論的情況作了簡要總結(jié)后，繼續(xù)道：“上面這些問題，究竟是不是解決企業(yè)出路的關(guān)鍵？究竟哪些方面是瓶頸要素？請各位談?wù)勛约旱目捶??！薄叭瞬帕魇侵萍s企業(yè)技術(shù)發(fā)展的第一因素?，F(xiàn)在公司部優(yōu)秀人才流失非常嚴重，應(yīng)該引起大家的高度重視?！惫救耸虏块T副經(jīng)理王濤認為，“人才問題是決定企業(yè)發(fā)展的根本問題，現(xiàn)在大量年輕人員在公司經(jīng)過一定時期的鍛煉，或者跑到揚帆四達去了，或者跑到其他待遇較好的企業(yè)去了。這兩年有10多人去讀MBA了，結(jié)果呢，一個都不回來。而要解決人才流失問題，又得從激勵制度上考慮，想當(dāng)初九十年代中期，我們?nèi)司晔杖脒_到1萬元，五

24、六年后的今天，還只有1萬2左右，怎么能留住人才?！薄笆堑模糇∪瞬乓岣吖芾砗图夹g(shù)骨干的收入待遇，但問題是企業(yè)這幾年經(jīng)濟效益不好，哪來的錢提高員工待遇?！庇腥瞬辶艘痪洹！百Y金確實是個瓶頸因素。以這幾年的研究開發(fā)經(jīng)費為例，我們前幾年每年投入200萬元左右，這兩年這個數(shù)字也沒有，而LD公司每年投入2個億，還是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在七五、八五期間分別達到2600萬元，1.1個億，而這兩年基本就沒有投入。資金問題沒有解決，說什么都是空的?！惫驹O(shè)計研究院高工周智勇接著說，“現(xiàn)在公司想通過主業(yè)上市來募集資金，思路是不錯，但這要到什么時候，還是個未知數(shù)，我們總不能等兩、三年后再在研發(fā)上投

25、錢吧?！薄爱a(chǎn)品開發(fā)要有個長遠規(guī)劃，公司階段性的起起落落，盡管有外部原因，我認為部因素是關(guān)鍵，為什么有幾年日子好過些，過一段時間就不行了。我看關(guān)鍵還是在于企業(yè)的持續(xù)競爭能力問題。比如說，當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)出來了，就會有二、三年好光景，但二、三年一過，國外新產(chǎn)品一出來，我們就沒戲。大家回憶一下1994、1995年的情景，當(dāng)初生產(chǎn)任務(wù)一直很忙，技術(shù)人員忙于技術(shù)準備和產(chǎn)品設(shè)計，整日應(yīng)付生產(chǎn)，沒有精力投入新產(chǎn)品開發(fā)。加之重組后在技術(shù)管理上的不完善，始終沒有確定一個關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃，每只新產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計、試制、用戶試驗與至最終鑒定、推廣都沒有明確的時間表，有的也只是一些方向性的設(shè)想，從來沒有認真去組織過。這

26、樣就使公司在先進技術(shù)的開發(fā)與成果商品化方面落后于競爭對手，給公司的經(jīng)營與銷售造成了巨大的被動。1998年才重新提出了開發(fā)第六代空分產(chǎn)品的計劃與時間表，這樣，1996年到1998年出現(xiàn)了新產(chǎn)品的空擋。這些問題我建議公司要好好作作規(guī)劃?！惫驹O(shè)計研究院高工周海的發(fā)言，引起了大家的共鳴，與會者七嘴八舌地議論開了：“公司還有一個問題，就是好的技術(shù)開發(fā)人員提拔到管理崗位去的人太多，不利于人才的培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?！薄肮颈仨氃谘芯糠矫嫱度胂喈?dāng)?shù)牧α浚粌H僅是技術(shù)支持。研發(fā)隊伍應(yīng)該保持有效的集中統(tǒng)一，以利于發(fā)揮整體的力量，研究開發(fā)過于分散是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的，這是揚帆發(fā)展過程中的一個重要教訓(xùn)?！薄肮?/p>

27、司是否可以考慮多建幾個氣體站，采用自己的最新空分設(shè)備，這樣，一是可以自己做新品開發(fā)的試驗性工作，二也可以作為實際業(yè)績向用戶推廣（注：由于該產(chǎn)品是成套大型設(shè)備，又是非標(biāo)設(shè)備，用戶從可靠性考慮，不太愿意讓揚帆在自己購買的設(shè)備中做試驗，所以，用戶很看重揚帆產(chǎn)品的實際業(yè)績）?！变N售中心經(jīng)理文杰結(jié)合自己在市場開發(fā)過程中的體會，談了他的看法，“國外象LD、FYK這樣的公司，自己既是制造商，又是用戶，每當(dāng)開發(fā)出一個新產(chǎn)品，自己先使用，這樣在產(chǎn)品銷售談判時，就有了業(yè)績，與用戶談判的資本就雄厚多了。第三方面，據(jù)我們了解情況看，氣體的市場需求情況也不錯，說不定可以冒出一個新的經(jīng)濟增長點?！薄跋敕ㄊ呛玫?，可一套設(shè)備

28、幾千萬，上億元，錢哪里來?！睂ξ慕艿慕ㄗh，下面有人提出看法?！敖裉?，各位討論了現(xiàn)階段公司存在的問題和現(xiàn)狀，現(xiàn)在想請大家回去后，考慮下一步公司怎么做的問題，希望有關(guān)部門負責(zé)同志能給我提供一些書面材料，要求大家在6月25日上午交給我。”羅巍聽完大家的發(fā)言后，第一次開口就給大家布置了作業(yè)。6月18日的會議，引起了袁曉悟長時間的思考。袁曉悟似乎覺得應(yīng)該好好從戰(zhàn)略角度來規(guī)劃一下公司長期發(fā)展的問題，但到底從何處入手，一時也找不到突破口：如果從人才培養(yǎng)的角度入手，似乎“遠水不解近渴”，更何況多培養(yǎng)一個人才，可能就會多流失一個人才，但不培養(yǎng)肯定又不行。如果從與國外企業(yè)的合作入手，看來問題也不那么簡單，何況已經(jīng)

29、有了與FYK合資的先例，現(xiàn)在公司里還有議論，說與FYK的合資是“賠了夫人又折兵”，不但沒有獲取預(yù)先希望得到的技術(shù)，反而使很大一批年輕的管理和技術(shù)人員流到了合資企業(yè)，而且還讓國外企業(yè)搶了自己的市場。技術(shù)開發(fā)方面的管理問題肯定要設(shè)法去理順，但如果機制不順，制度不健全，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，也解決不了根本問題。 袁曉悟思索了兩天后，覺得公司已經(jīng)到了必須重新調(diào)整戰(zhàn)略的時候了，至于選擇什么作為切入點，袁曉悟還沒有找到明確的答案，不過，憑直覺，可能從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手來優(yōu)化管理和技術(shù)開發(fā)隊伍，是一個比較可行的辦法。為了理出頭緒，他計劃安排個諸亮?xí)?，并在這些天與董事長協(xié)商一下。5 技術(shù)部門部分負責(zé)人的“作業(yè)”6

30、月25日那天，羅巍由于參加了一個上級政府主管部門的會議，回到公司已經(jīng)是上午十一點了。他一到辦公室，秘書就遞給他一沓材料，并說：“羅總，今天剛上班，技術(shù)中心、市場部這些部門的頭就來找你，他們好象有些話要與你說。等你不來，他們留下了這些材料，說是你布置的作業(yè)?！?羅巍從秘書手里接過那沓材料，說了聲“我看看再說”，就進了自己辦公室，開始翻閱這些材料。材料一：關(guān)于提高企業(yè)競爭力的幾點建議技術(shù)中心總師辦 湃 根據(jù)揚帆以前的經(jīng)驗以與現(xiàn)階段所面臨的問題，我們認為企業(yè)要提高持續(xù)競爭能力，必須在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施。（1） 加大科技人員培養(yǎng)力度和激勵力度是提高企業(yè)競爭力的根本回顧揚帆第三、第四代產(chǎn)品開發(fā)時

31、期，當(dāng)初之所以能夠在較短時間較快地提高技術(shù)競爭力，最重要的一條是加強科技人員的培訓(xùn)，優(yōu)化科技人員的結(jié)構(gòu)。在1978年，揚帆從歐洲LD公司引進技術(shù)開始，揚帆技術(shù)人員能力的提高進入了迅速成長期，其特點是通過培訓(xùn)和自主開發(fā)提高技術(shù)開發(fā)人員的能力。根據(jù)技術(shù)引進的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)時，歐洲方為中方培訓(xùn)人員135人月，同時派出技術(shù)人員30人月；1979年3月中歐簽訂的技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，歐洲方又為中方培訓(xùn)85人月。通過兩次培訓(xùn)，使揚帆技術(shù)人員的能力實現(xiàn)了飛躍。按照合同，揚帆在1979年到1982年分6批每批7-10人到歐洲培訓(xùn)，使廠里大批技術(shù)、生產(chǎn)、管理人員到LD培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)期間，廠里把設(shè)備技術(shù)分為幾塊，每塊分頭

32、學(xué)習(xí)，技術(shù)學(xué)習(xí)效率很高。但是，到1994、95年，由于生產(chǎn)任務(wù)飽滿，技術(shù)人員忙于應(yīng)付工藝設(shè)計，沒有時間去學(xué)習(xí)最新的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，導(dǎo)致了第六代產(chǎn)品推向市場的滯后?，F(xiàn)在一大批年輕科技人員流失，很重要的原因就是企業(yè)沒有對年輕人的培養(yǎng)給予足夠重視。公司至今為止都沒有專門的部門來作人力資源管理工作，這種局面不改變，要提高企業(yè)的技術(shù)競爭力可以說是一句空話。與科技人員培養(yǎng)同樣重要的是對科技人員的激勵。公司要留住人才，一方面要重視對人才的培養(yǎng)，另一方面要加大對科技人員的激勵力度。我們不能因為經(jīng)濟效益不好還忽視激勵問題。公司現(xiàn)在最需要的是建立一支強有力的研究開發(fā)隊伍，收入低是導(dǎo)致人才流失的重要原因。在1993年

33、前后，揚帆研究所技術(shù)開發(fā)人員的月收入達到1500月-2000元，那時科技人員的積極性相當(dāng)高。五、六年后的今天，科技人員的月收入反而不到1500元，相當(dāng)部分研發(fā)人員的年收入在1.2萬左右，這樣的待遇怎么能留得住優(yōu)秀人才呢？（2） 設(shè)法與用戶建立良好的關(guān)系揚帆產(chǎn)品與國外產(chǎn)品的競爭力差距，除了技術(shù)水平外，很重要的一個原因是揚帆產(chǎn)品缺乏設(shè)備業(yè)績。國外同行企業(yè)，如FYK、LD這樣的公司，自己既是成套設(shè)備的制造商，同時又是使用者。它們有能力把設(shè)計開發(fā)的新產(chǎn)品為自己所用。而我們由于資金缺乏，沒有這樣的能力，因此，要取得業(yè)績，就必須要取得用戶的支持。像冶金、化工、石化這樣的大型和特大型企業(yè)都非常強調(diào)產(chǎn)品性能的

34、可靠性和安全性，輕易不肯冒風(fēng)險。因此，當(dāng)新一代產(chǎn)品出來后，試驗性工作就很難開展，而必須直接在用戶訂貨產(chǎn)品上采用新技術(shù)，這客觀上給用戶帶來一定的風(fēng)險。為了解決這個問題，公司應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，取得用戶的支持。建議公司在這方面盡快落實行動。（3）對產(chǎn)品開發(fā)活動要有一個較長遠的規(guī)劃材料二: 加強成本管理,提高價格競爭力市場部經(jīng)理 曉揚帆產(chǎn)品在價格上沒有競爭力，這是上下皆知的事實。主要問題出在這樣幾個方面。一是產(chǎn)品成本核算體系不健全，甚至很弱。財務(wù)部到現(xiàn)在拿不出任何一套產(chǎn)品的成本價，誰也說不清一套產(chǎn)品有多少個零件組成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套費用是多少，管理費用的分攤則更是“毛估

35、估”，銷售人員根本心中沒數(shù)，到時候就拍腦袋，報高了蒙進算運氣，報低了虧本自認倒霉，成本核算與管理完全是粗放型的，公司并不了解產(chǎn)品成本高的問題到底出在哪些環(huán)節(jié)，也就無法采取降低成本的有效措施，因此公司上層亦多次提出要學(xué)邯鋼經(jīng)驗，搞成本核算倒推。但這個要做起來難度實在大，現(xiàn)在好象無從下手。二是采購漏洞太大。原材料、標(biāo)準件與成套部機的采購價格沒有嚴格的制度控制，采購員權(quán)限很大，完全憑良心做事。許多標(biāo)準件、原材料價格明顯高出市場銷售價，一些配套部機的價格更是不可思議。關(guān)鍵是一方面采購員簽訂合同的權(quán)限沒有約束，另一方面是沒實行采購招標(biāo)制，致使好不容易到手的微薄利潤白白送給了分供方(供應(yīng)商)。三是管理費用居高不下。在計劃經(jīng)濟時代養(yǎng)成的財大氣粗、家大業(yè)大的習(xí)慣一直未改，管理費用控制不嚴，各部門都采取粗放的管理費用承包制。另外，應(yīng)收款項過大，嚴重影響了公司流動資金運作，流動資金過分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面?！辈牧先? 盡快收縮戰(zhàn)線, 加強投資管理財務(wù)部經(jīng)理 王勝達揚帆資金困難的原因很多，主要原因在于二個方面：一是盲目投資和擴。1992年隨著從工廠向集團公司轉(zhuǎn)制，揚帆抱著“不亮西方亮”的理念，開始了多元擴。短短幾年間，揚帆在多個領(lǐng)域進行了投資，從1992年到1996年，公司