如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

1、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄目錄n實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架n案例 I: 為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)n案例 II:中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長n結(jié)論科爾尼公司簡介科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一之一英國英國波蘭波蘭比利時(shí)比利時(shí)意大利意大利俄羅斯俄羅斯西班牙西班牙捷克捷克創(chuàng)立于創(chuàng)立于1926年年超過超過2500名管理顧問名管理顧問全球全球65家分支機(jī)構(gòu)家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：10年年菲律賓菲律賓澳大利亞澳大利亞香港香港印度印度新加坡新加坡日本日本韓國韓國中國中國馬來

2、西亞馬來西亞新西蘭新西蘭阿根廷阿根廷巴西巴西委內(nèi)瑞拉委內(nèi)瑞拉瑞典瑞典土爾其土爾其丹麥丹麥芬蘭芬蘭荷蘭荷蘭法國法國德國德國挪威挪威美國美國加拿大加拿大墨西哥墨西哥南美南美北美北美歐洲歐洲亞太亞太非洲非洲南非南非我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上n我們提供高價(jià)值的管理顧問業(yè)務(wù)n自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)n我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)n我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系n我們的服務(wù)尤其重視可行性n我們的項(xiàng)目成果遍及全球，

3、并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制n科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個(gè)項(xiàng)目，我們的客戶的百分之八十是老客戶n由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力客戶選列客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)n科爾尼公司1985年進(jìn)入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項(xiàng)外國投資研究項(xiàng)目n科爾尼公司在大中國區(qū)的運(yùn)作正式開始于1992年n業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個(gè)辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英

4、語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?、投資基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項(xiàng)目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營管理的各個(gè)范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問 市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型主要服務(wù)類型汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸涉及行業(yè)涉及行業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)

5、略 理論框架理論框架 什么是增長的驅(qū)動因素？什么是增長的驅(qū)動因素？ 哪里競爭和如何競爭？哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會？機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)合并產(chǎn)業(yè)合并資源競爭資源競爭新的技術(shù)新的技術(shù)激烈的競爭激烈的競爭 / / 變化的市場要求變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題不增長的風(fēng)險(xiǎn)不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長為何增長?為什么增長對公司來講十分重要為什么增長對公司來講十分重要? 可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題可以運(yùn)

6、用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況階段：階段：主要任務(wù)：主要任務(wù)：n評估核心競爭力n建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫 n制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢n分析能力差距n評估管理/組織結(jié)構(gòu)n確定外部局限條件n將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領(lǐng)域 如何競爭n設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案n實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) n實(shí)施成果成果: :n決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”n就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案n實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評估選擇方案評估選擇方案:今天的重點(diǎn)今天的重點(diǎn)評估過

7、程評估過程: 科爾尼公司的模塊方法科爾尼公司的模塊方法評估過程細(xì)節(jié)評估過程細(xì)節(jié)核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在核心競爭力確認(rèn)過程核心競爭力確認(rèn)過程在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證適用度加以驗(yàn)證如果母公司

8、缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值造更高價(jià)值n高科技電子公司n白色家電制造商中國中國 充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ) 遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長 拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長)概述概述: 為中國的一家高科技企業(yè)為中國的一家高科技企業(yè)(客戶客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略略n 客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一n 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時(shí)陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場n 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成

9、為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向n 對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？n X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?n 那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？客戶客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技電工、電子及信息技術(shù)術(shù)制藥及食品制藥及食品其他其他金融及房地

10、產(chǎn)金融及房地產(chǎn)客戶客戶X公司數(shù)量公司數(shù)量214218n客戶客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅n客戶客戶X經(jīng)營多元化，擁有經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，家全資公司和合資公司，4家國外分公司家國外分公司1995199619971998收入收入該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響 利潤利潤占總收入的占總收入的百分比百分比電工、電子及信息技術(shù)電工、電子及信息

11、技術(shù)制藥和食品制藥和食品 其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)金融房地產(chǎn)金融房地產(chǎn) 分銷公司分銷公司 收入收入 = 10億人民幣億人民幣 領(lǐng)先的領(lǐng)先的IT公司公司收入收入 = 100億人民幣億人民幣客戶客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和評估機(jī)會和能力能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)評估核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行對客

12、戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場吸引力細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動改進(jìn)行動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響

13、房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個(gè)市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場吸引力細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力考慮撤資考慮撤資客戶業(yè)務(wù)客戶業(yè)務(wù)組合組合改進(jìn)示改進(jìn)示意意圖圖某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓n管理這樣

14、的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下n在我們評估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資n撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價(jià)值的基礎(chǔ)上n對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措集團(tuán)改進(jìn)措施施差距差距分銷分銷信息技術(shù)信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和我們還衡量評估了其他的一些增長方案來

15、縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他其他收入收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)案例案例II 中國白色家電制造商中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長客戶客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍年業(yè)務(wù)收入增長四倍 40 40億人民幣億人民幣200200億人民幣億人民幣9898年年集團(tuán)集團(tuán)銷售銷售額額20052005年目標(biāo)年目標(biāo)該公司的五年計(jì)劃該公司的五年計(jì)劃0.01.02.

16、03.04.05.06.07.08.055%60%65%70%75%業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C市場份額市場份額收入收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)2005年年1999年年預(yù)計(jì)市場份額和收入預(yù)計(jì)市場份額和收入但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來未來“翱翔翱翔”- (可持續(xù)的成可持續(xù)的成長長)90年代初期 - 90年代末期“起飛起飛”1989- 90年代初期“生存生存”經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 扭虧為盈 業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展 成為全球

17、白色家電的領(lǐng)先企成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng) 一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)更明確的藍(lán)圖？ 一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位位? ?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色角色? ? 組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？ 管理人才的緊缺管理人才的緊缺? ?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營? ? 客戶客戶Y Y的發(fā)展的發(fā)展階段階段客戶客戶Y的業(yè)務(wù)組合的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

18、各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同 到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn)) 主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn): : 面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y Y能增加市場份額？能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - - 相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？ 主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？怎樣能大幅度增大？ +10 -10

19、業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +561%20%8%5%3%3%市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣機(jī)洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他32%17%14%14%14%9%空調(diào)空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶客戶客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力相對競爭力高高高高低低

20、主要考慮因素：主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙低低 市市場場吸吸引引力力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模利用現(xiàn)有能力的潛在改利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢優(yōu)勢 / 能力能力 總體總體3345433品牌品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費(fèi)者關(guān)系消費(fèi)者關(guān)系4454143研發(fā)研發(fā)(洗衣機(jī)洗衣機(jī))2234322資源資源(現(xiàn)金現(xiàn)金)33552251 低 5 高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能

21、力而改進(jìn)的潛力我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力改進(jìn)潛力改進(jìn)潛力較大較大對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估n戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具n從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致： 價(jià)格同市場相比并非最有效 在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù) 分散資源和管理人員精力高高高高低低對集團(tuán)業(yè)務(wù)影響對集團(tuán)業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場復(fù)雜性供應(yīng)市場復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V理由理由 不難找到供應(yīng)商 技術(shù)成熟 標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品 與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān) 對客戶Y業(yè)務(wù)無影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出