亞馬遜物流案例分析

1、卓越亞馬遜物流分析報告一、 亞馬遜的發(fā)展歷史亞馬遜網(wǎng)絡書店成立于1994 年7 月，亞馬遜網(wǎng)絡書店的創(chuàng)辦人兼CEO 貝佐斯的目標是在網(wǎng)絡零售業(yè)扮演一個關鍵的角色，基于與消費者互信與回饋快速的基礎上發(fā)展成為雙贏的關系。終于在1995 年7 月開始營運，并且向美國50州，世界上45個國家開始送書，過了半年多后，搬到現(xiàn)在的辦公室。亞馬遜網(wǎng)絡書店成立至今年為止，總計銷售已達全球180 個國家，超過1200萬人。亞馬遜公司是個典型的面對消費者的零售網(wǎng)站（B2C）。亞馬遜公司最初是個網(wǎng)上書店，但現(xiàn)在產(chǎn)品種類已經(jīng)擴大至音像光盤、錄像帶、化妝用品、寵物用品及雜貨等，并提供拍賣及問候卡片等服務，它正努力成為全球

2、最大的網(wǎng)上零售商。亞馬遜網(wǎng)上書店2002年底開始贏利，這是全球電子商務發(fā)展的福音。美國亞馬遜網(wǎng)上書店經(jīng)歷了7年的發(fā)展歷程。到2002年底全球已有220個國家的4000萬網(wǎng)民在亞馬遜書店購買了商品，亞馬遜為消費者提供的商品總數(shù)已達到40多萬種。隨著近幾年來在電子商務發(fā)展受挫，許多追隨者紛紛倒地落馬之時，亞馬遜卻頑強地活了下來并脫穎而出，創(chuàng)造了令人振奮的業(yè)績：2002年第三季度的凈銷售額達8.51億美元，比上年同期增長了33.2%;2002年前三個季度的凈銷售額達25.04億美元,比上年同期增長了24.8%。雖然2002年前三個季度還沒有贏利，但凈虧損額為1.52億美元，比上年同期減少了73.4%

3、，2002年第四季度的銷售額為14.3億美元，實現(xiàn)凈利潤300萬美元，是第二個盈利的季度。亞馬遜的扭虧為盈無疑是對B2C電子商務公司的巨大鼓舞。為什么在電子商務發(fā)展普遍受挫時亞馬遜的旗幟不倒?是什么成就了亞馬遜今天的業(yè)績?亞馬遜的快速發(fā)展說明了什么?帶著這一連串的疑問和思索探究亞馬遜的發(fā)展歷程后，經(jīng)過研究后驚奇地發(fā)現(xiàn)，正是被許多人稱為是電子商務發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，是物流創(chuàng)造了亞馬遜今天的業(yè)績。那么通過亞馬遜的生存和發(fā)展經(jīng)歷的研究帶給我們現(xiàn)在的物流企業(yè)哪些有益的啟示呢? 我們從以下分析中可以得出答案。下面我主要從亞馬遜的物流管理方式、物流管理特色及帶給我的一些啟示等方面來進

4、行分析。二、 亞馬遜的物流管理方式圖1：電子商務概念模型早期的電子商務公司的購物流程大都是：商品展示（消費者下訂單）支付進貨倉庫中轉(zhuǎn)送貨（消費者手中）。這樣，無論是卓越還是其他公司都必須解決，貨物如何在消費者面前展現(xiàn)、消費者如何下訂單、貨款如何支付、貨物如何送到消費者手中等問題?；诰W(wǎng)絡平臺的電子商務對于信息流（展示產(chǎn)品、訂單流程）的解決駕輕就熟，而支付手段及物流配送，尤其在信用卡還未發(fā)展、物流環(huán)境還不完善的消費市場，這兩個問題該如何解決？尤其是支付手段的解決更為重要，畢竟那時消費者對于看不見摸不著的電子商務充滿了懷疑，采用銀行轉(zhuǎn)賬、款到付貨的支付方式，這無疑會影響消費者購物的熱情，延長原本就

5、不快的消費者等待時間。采用貨到付款的支付方式，盡可能多地將對電子商務公司信任度低或是怕麻煩的消費者網(wǎng)羅進來。它還將消費者購物的流程縮減為：展示（消費者下訂單）進貨倉庫中轉(zhuǎn)送貨（消費者手中，同時支付）四個步驟。雖然貨到付款的支付方式并非由卓越網(wǎng)第一個使用，但這給了卓越亞馬遜從消費者角度出發(fā)的一個思考的新起點。圖2：亞馬遜物流模式圖1. 自建配送中心在亞馬遜配送的商品“運送日期”一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不是發(fā)貨日期。因為何時送到，這才是客戶最關心的問題。因此降低成本，實現(xiàn)訂單快速交付，提高配送服務質(zhì)量，成了亞馬遜的目標。在公司創(chuàng)立后的第三年，亞馬遜就開始投資自建物流配送中心。目前，亞馬遜

6、在美國的11個州建有19個配送中心，在英、法、德等歐洲國家，以及日本、中國等亞洲國家都建有配送中心。同時通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），顧客可以隨時查詢訂購狀況、追蹤自己的包裹。自建物流中心也是卓越亞馬遜一個基于消費者需求和體驗出發(fā)的“非常規(guī)”舉措。卓越亞馬遜認為，這種直接物流分配模式對于B2C 網(wǎng)站來說，雖然可能意味著增加成本，但對于全程掌控消費者的體驗來說卻至關重要。由于購物沒有地域限制是電子商務的一個重要競爭力，因此如何打破消費者網(wǎng)絡購物的地域局限便是這類公司必須思考的問題。卓越亞馬遜在繼北京之后又分別在上海（后遷至蘇州）、廣州建立了倉庫，這樣的布局不僅滿足了業(yè)務量較高的當?shù)叵M者的需求

7、，更關鍵的是，有利于卓越亞馬遜對全國市場的覆蓋、布局與協(xié)調(diào)。目前，卓越亞馬遜已完成了對全國一、二、三級30 多個城市的覆蓋，三地倉庫的建立大大縮短了配送時間和配送成本。亞馬遜配送特點：l 按商品類別設立配送中心亞馬遜的配送中心按商品類別設立，不同的商品由不同的配送中心進行配送。這樣做有利于提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度，使作業(yè)組織簡單化、規(guī)范化，既能提高配送中心作業(yè)的效率，又可降低配送中心的管理和運轉(zhuǎn)費用。l 降低庫存、提高周轉(zhuǎn)只做200種最受歡迎的暢銷書庫存，而且是在顧客下訂單后，才從出版商那里進貨。購書者以信用卡向亞馬遜付款，而亞馬遜卻在圖書售出46天后才與出版商結賬。這使亞馬遜可以節(jié)省巨大

8、的采購和存儲成本，并極大地優(yōu)化了公司現(xiàn)金流。l 組合包裝，靈活配送建議顧客在訂貨時，對現(xiàn)貨和需要等待的商品做不同訂單處理，這樣在發(fā)運時，承運人將來自不同顧客、相同類別，且配送中心也有現(xiàn)貨的商品組合在同一貨車內(nèi)發(fā)運，從而縮短顧客等待時間，也擴大了運輸批量，提高運輸效率，降低運輸成本。在送貨方式上，也為顧客提供多種選擇，并按照送貨期限設定收費標準。靈活的配送政策使顧客購買方便。l 降低退貨比率 在商品采購環(huán)節(jié)就嚴格把關，盡量符合顧客需求，以此從源頭規(guī)避較高的退貨率。有些網(wǎng)站為了減少訂單流失會故意將取消訂單流程設計得十分復雜，但在亞馬遜取消訂單很容易。而客戶在亞馬遜訂購商品后，如果到真正開始發(fā)售配送

9、時價格出現(xiàn)下調(diào)，系統(tǒng)會自動將已生成的訂單價格下掉，保障了客戶的利益。傳統(tǒng)書店的退書率一般為25%40%，而亞馬遜的退書率只有0.25%。極低的退貨率不僅減少了退貨成本，也保持了較高的顧客服務水平，并取得良好的商業(yè)信譽。高科技含量的配送中心的建立和運營，極大地增強了亞馬遜的整體競爭力。例如，依托信息管理系統(tǒng)，高效率地分揀商品；在各配送中心之間，擁有統(tǒng)一的、集中的物流配送網(wǎng)絡等等。隨著運作效率的提高，亞馬遜平均存貨周轉(zhuǎn)率達到19.4次，而沃爾瑪?shù)倪@一指標僅為7次。這使得亞馬遜可以節(jié)省巨大的采購和存儲成本，并極大地優(yōu)化了該公司的現(xiàn)金流。2.與第三方物流公司合作除自建物流配送中心外，亞馬遜還與許多第三

10、方物流公司開展合作。亞馬遜通過“郵政注入”減少送貨成本。即使用自己的貨車或由獨立的承運人將整卡車的訂購商品從亞馬遜的倉庫送到當?shù)剜]局的庫房，再由郵局向顧客送貨。這樣就可以免除郵局對商品的處理程序和步驟，為郵局發(fā)送商品提供便利條件，也為自己節(jié)省了資金。首先，這種方式能將物流業(yè)務從網(wǎng)站的主體業(yè)務中剝離, 最大限度地降低了物流給網(wǎng)站所帶來的成本壓力, 并使網(wǎng)站集中優(yōu)勢資源進行市場開發(fā)和提高核心競爭力。其次它將配送外包給專業(yè)的第三方物流公司, 增強網(wǎng)站在國內(nèi)眾多的干線配送上的物流能力。同時具有靈活的擴展性, 開拓新的區(qū)域只要在該地區(qū)選擇優(yōu)質(zhì)的物流提供商即可完成區(qū)域布局, 實現(xiàn)遠程物流配送服務。在美國，

11、亞馬遜的配送業(yè)務主要通過外包給FedEx、 UPS和DHL來完成。2000年，亞馬遜與網(wǎng)絡快運公司K達成合作協(xié)議，推出1小時內(nèi)將書、光盤和玩具等商品交付給顧客的服務。2002年，與Borders書店合作，允許顧客到該店在全美范圍內(nèi)的365家書店和音樂店取書、音樂CD盤和DVD盤，亞馬遜收取一定傭金。3.信息技術的投入亞馬遜的物流配送中心擁有極高的科技含量，大規(guī)模的IT技術投入使得亞馬遜能夠迅速處理每一張客戶訂單，雖然日均發(fā)貨幾十萬筆訂單，高峰期甚至超過900萬份訂單，但差錯率很低。另一方面，信息技術的先進性使亞馬遜能降低物流、提高配送效率，使亞馬遜有能力不斷降低免費配送的最低門坎。2005年他

12、們推出了會員制項目Amazon Prime，每年只需繳納會費79美元（日本為3900日元；英國為48英鎊；德國為29歐元；法國為49歐元），就可享受無限次的兩日內(nèi)快遞服務。每件商品另加3.99美元，即可升級為一日內(nèi)送達。三、亞馬遜的物流管理特色1零庫存運轉(zhuǎn)零庫存的好處是顯而易見的。如果企業(yè)能夠在不同環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存的話，例如庫存占有資金的減少;優(yōu)化應收和應付賬款;加快資金周轉(zhuǎn);庫存管理成本的降低等等。 亞馬遜通過與供應商建立良好的合作關系，實現(xiàn)了對庫存的有效控制。亞馬遜公司的庫存圖書很少，維持庫存的只有200種最受歡迎的暢銷書。一般情況下，亞馬遜是在顧客買書下了訂單后，才從出版商那里進貨。購書者

13、以信用卡向亞馬遜公司支付書款，而亞馬遜卻在圖書售出46天后才向出版商付款，這就使得它的資金周轉(zhuǎn)比傳統(tǒng)書店要順暢得多。2預測式響應訂單 在過去，傳統(tǒng)的供應鏈管理多是被動地反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。然而，良性供應鏈管理的精髓則是通過預測消費者的需求，主動反應訂單。互聯(lián)網(wǎng)在這方面極具優(yōu)勢，而亞馬遜就是通過后臺系統(tǒng)將這個優(yōu)勢最大化。3.高效的倉儲管理在倉儲管理方面，卓越亞馬遜有著北京、蘇州、成都和廣州等大的倉儲中心，可以說這是公司庫存能夠得以保障的原因之一。企業(yè)在庫存方面的管理好壞直接關系到企業(yè)自身利益的多少，一個好的庫存管理方式直接關系著企業(yè)的發(fā)展速度。

14、卓越亞馬遜在庫存管理方面并沒有選擇像淘寶網(wǎng)那樣的零庫存的方式，而是采取自己建立庫存基地，然后自己管理的模式，當然這種方式能夠取到對消費者相對負責的作用，但這同時也為企業(yè)帶來了一定的風險，庫存量的多少對于企業(yè)的發(fā)展會帶來大的影響。 而在卓越亞馬遜，他有著一套自己的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對客戶過去購買行為的分析，來預測自己庫存中所需貨物的數(shù)量。從一定程度上來看，數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)為企業(yè)的庫存管理取到了巨大的作用，但預測的失誤常常也會給企業(yè)自身帶來很大的經(jīng)濟損失等影響。把亞馬遜的倉儲與圖書館相比，圖書館主要是分類排放圖書，這種圖書管理都是為了方便消費者或讀者查找和挑選。采用分類法排列圖書在圖書的入庫上架的工作

15、中很大程度地加大了書店和圖書館工作人員的工作量。圖書館流通部的勤工儉學崗位的主要的工作就是幫助書庫的老師將學生還回來的書上架，圖書上架的工作都是很復雜的，因此每年招學生工幫忙，而每天流通部還回的圖書數(shù)量卻并不是很多。說到亞馬遜的倉儲，要用到“長尾理論”來闡釋。長尾理論是指商業(yè)和文化的未來不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部；而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾。舉例來說，一家大型書店通常可擺放10萬中暢銷書，但亞馬遜網(wǎng)絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名這10萬以后的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整個書市的一半。對于倉庫中，幾十萬中，甚至幾百萬種

16、圖書，要想達到高效流通，這種分類排放法明顯OUT了。因為分類擺放配合數(shù)字檢索會使圖書出庫的工作效率大大提升，然而卻使圖書入庫的工作效率大大地降低，最終整個倉庫管理的效率反而很低。以往書業(yè)物流倉庫圖書的存放都是檔案式管理方式，即擺放的標準是按產(chǎn)品分類、外形、購買頻率等特性，將貨品固定在某處。相似于分類排放法。在卓越流程再造之前，亞馬遜也不例外。但現(xiàn)在，卓越亞馬遜對企業(yè)內(nèi)部流程將進行了改革，產(chǎn)品擺放的標準由之前的檔案化管理改為隨機擺放，這完全是按照美國亞馬遜的模式和流程設置的。所有的貨物都是按照節(jié)省空間的原則隨機擺放，以一個絨毛玩具為例，在產(chǎn)品入庫時，庫房管理員首先找到存放母嬰產(chǎn)品的區(qū)域，但不必固

17、定到某一個貨架，而是可找一個空檔（譬如在嬰兒車之間）將其擺放好，并用電子槍將其位置上的編碼和絨毛玩具編碼掃描。當有消費者選購一本奧特曼漫畫和一個絨毛玩具時，配貨員從一個入口進入，輸入其想要的貨品代碼，計算機就會自動幫他找出一條最優(yōu)的道路，帶他找到奧特曼和那個存放在嬰兒車空檔間的絨毛玩具。這樣的改變，大大節(jié)約了庫房空間，更重要的是，最快地滿足了消費者的需求。這種雜亂無章的擺放，既能提高分揀工人的效率，也能提高訂單配置工人的效率。4.以消費者滿意度為考評指標l 對第三方物流的管理比如，卓越亞馬遜在選擇第三方物流方時，就首先根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展狀況和訂單量來選擇在不同地區(qū)合作的第三方物流方的數(shù)量；同時，

18、在確定合作方后，又根據(jù)地區(qū)差異確定績效考核的具體標準，比如對經(jīng)濟落后地的合作方，更重視考核物品的損壞程度；對發(fā)達地區(qū)，如北京的合作方，則關注考核消費者更在意的快速和準時指標。卓越亞馬遜在對第三方物流公司的管理方面，包括對物流供應商的選擇、財務管理、質(zhì)量管理等，以及實現(xiàn)訂單分拆等新業(yè)務要求時，均采取了以消費者滿意度為考評指標。這樣做的意義在于，一方面企業(yè)實現(xiàn)了對消費者體驗和需求的即時掌控和跟蹤服務，另一方面，也有利于最大限度在滿足消費者體驗的同時有效地控制成本、提高運營管理效率。l 訂單拆分2006 年4 月，卓越亞馬遜推出了“訂單拆分服務”，即消費者可一次購齊所需商品（包括預售和缺貨商品），并

19、可自由選擇“用最快方式拆分訂單發(fā)貨”的功能。之前，假設消費者想購買一本缺貨的圖書和一張有貨的C D，他只有兩個選擇：要么這次他只買一張C D，等圖書到貨時再次購買（他得始終記得這本書）；要么他只能一次購買，等到圖書到貨一并送來。但訂單拆分功能的推出，使該消費者有了新的選擇，他可以一次購買這本圖書和CD 并選擇分拆送貨，也就是說，他在收到CD 后，再次收到圖書。實現(xiàn)定單分拆，對信息系統(tǒng)來說沒有太大困難，但對物流體系的考驗卻很大，卓越亞馬遜必須準確知道自己的貨物存放地點，以及怎樣分拆最優(yōu)。在解決后一問題上，卓越亞馬遜實行了以消費者期望值為判斷標準的方法，即由消費者自己決定，是分拆還是集齊配送。由于并非所有消費者都愿意等待，因此這種決定方式不僅避免了過去單一的配送模式，大大提高了顧客滿意度，也為