人力資源開發(fā)與管理中的若干問題

1、第十章第一部分 人力資源開發(fā)與管理中的若干 理論問題第一節(jié) 因人設(shè)崗與因崗配人、因人設(shè)崗的利與弊1因人設(shè)崗的優(yōu)點：（1）發(fā)揮一些特殊人才的作用；（2）減少一些戰(zhàn)略人才的離去；（3）使企業(yè)走上多種經(jīng)營的道路，分散 風(fēng)險。2因人設(shè)崗的缺點：（1）冗員越來越多；（2）影響其他員工的積極性；（3）形成一種只能上不能下的不良風(fēng)氣 、因崗配人的利與弊 1因崗配人的優(yōu)點：（1）減少冗員；（2）提高生產(chǎn)率；（3）有利于人才流動；（4）有利于發(fā)揮大多數(shù)人的積極性；（5）有利于人盡其才。2因崗配人的缺點：（1）可能使一些人失去工作；（2）可能使某些戰(zhàn)略人才的離職。三、企業(yè)家的選擇企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇因崗配人，但在

2、 實施過程中，應(yīng)注意：1鑒別出戰(zhàn)略人才，以適當(dāng)方式加以 保留。2用發(fā)展的眼光去設(shè)立工作崗位。3人才流動時要特別關(guān)心離去的人員， 這樣一旦需要，他們還可能又流回 來。第二節(jié) 知人與善任一、什么是知人與善任 （一）知人。在企業(yè)中知人主要包括以下 一些方面：了解他人的基本情況了解他人的特長與優(yōu)點了解他人的弱點與缺點（二）善任。指領(lǐng)導(dǎo)者善于讓適當(dāng)?shù)娜藫?dān) 任適當(dāng)工作。善任是成功的一個關(guān)鍵 因素。二、知人的意義與知人的難度1 知人的意義： 有效地激勵員工 發(fā)揮每個人的特長 便于溝通 正確有效地獎勵與處罰2知人的難度： 尤其是不愿涉及個人的隱私 有時個體自己并不清楚自己的特點與弱點 個體的心理活動是觀察不到

3、的 個體一直處在變化之中三、知人的途徑 1與人為善。建立良好的知人基礎(chǔ) 2學(xué)習(xí)、掌握心理學(xué)知識。 3善于觀察4經(jīng)常溝通四、善任的意義與影響善任的因素1善任的意義：每個人的積極性都充分發(fā)揮出來了減少了用人失誤帶來的損失增加了企業(yè)的凝聚力有效地提高了生產(chǎn)率2影響善任的因素：主要因素是企業(yè)中 主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高。妒忌心太強偏聽偏信憑利害關(guān)系用人憑感情用人知人不夠不了解工作崗位的性質(zhì)私心太重缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)五、知人與善任的關(guān)系1知人是善任的基礎(chǔ)2知人是手段，善任是目的第三節(jié) 員工晉升與員工使用一、什么是員工晉升與員工使用 1員工晉升。廣義：指員工從事更高一級的工作 狹義：指員工由從事操作工作變?yōu)閺?事管理

4、工作這里的晉升大部分是指狹義的晉升2 員工使用。員工使用是指企業(yè)中發(fā)揮 員工智力和 /或體力的過程。二、晉升的作用與反作用1晉升的積極作用：強烈地激勵了被晉升者充分發(fā)揮了被晉升者的潛力發(fā)掘了本企業(yè)的人才2晉升的消極作用： 可能挫傷一部分員工的積極性 可能使被晉升者原有的知識和技能變 得毫無用處可能浪費了本企業(yè)的人才三、晉升的條件1能干不一定是晉升的條件3 晉升的具體條件有一定的管理才能 晉升后發(fā)揮的作用比原來更大 有利于調(diào)動大多數(shù)員工的積極性第四節(jié) 人才流動與人才培養(yǎng) 、什么是人才流動和人才培養(yǎng) 1人才流動。廣義狹義2人才培養(yǎng)廣義狹義、人才流動的意義 1有利于發(fā)揮每個人的潛力人才流動是個體尋找

5、適當(dāng)工作崗 位的一條重要途徑 2有利于淘汰一些素質(zhì)差的企業(yè) 3有利于整個社會重視人才 、影響人才流動的因素 1報酬。人才流動的一個基本趨勢是流 入報酬高的企業(yè)。 2福利。福利多的企業(yè)容易吸引人才。 3工作興趣。4工作穩(wěn)定性。5晉升。6有職有權(quán)。7企業(yè)形象。8培訓(xùn)機(jī)會。9有效溝通。10工作環(huán)境。四、人才培養(yǎng)的意義1有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須培養(yǎng)人 才來促進(jìn)自身的發(fā)展。2提高企業(yè)的凝聚力。五、影響企業(yè)人才培養(yǎng)的因素1 領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度的不同會 給企業(yè)中人才培養(yǎng)工作帶來多種影 響。2 社會環(huán)境。3 經(jīng)濟(jì)。培養(yǎng)人才需要金錢和時間。六、人才流動與人才培養(yǎng)的關(guān)系1 人才流動促進(jìn)人才培養(yǎng)。2 人才培

6、養(yǎng)又促進(jìn)了人才流動。3 人才流動的規(guī)范化。制定相關(guān)法律條文各企業(yè)制定與法律條文不抵觸的規(guī)章制度培養(yǎng)與流動相結(jié)合第二部分不同人力資源管理模式的國際比較由于文化背景和歷史傳統(tǒng)等方面的差 異，不同的國家往往會有不同的人力資源管 理模式，不同的模式有不同的特點。我們要 通過認(rèn)真的比較和借鑒，學(xué)習(xí)別國對我有用 的管理經(jīng)驗，結(jié)合自己的實際，建設(shè)有中國 特色的管理模式。第一節(jié)美國的人力資源管理模式 、美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點（一）人力資源的市場化配置作為一個典型的信奉自由主義的國 家，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，企業(yè)組 織具有很強的開放性，市場機(jī)制在人力資 源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場化機(jī)制給 予憑個人

7、能力實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換 的員工充分的尊重和肯定。（二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性， 重視剛性制度安排。（三）奉行能力主義的人員使用方式美國企業(yè)重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。（四）激勵方式以物質(zhì)激勵為主員工的報酬是剛性的工資，制定工資 政策時，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對 公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)。缺點為：在經(jīng)濟(jì)不景氣時，只能解雇員工、 消除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺 乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。（五）員工工資水平的市場化決定 美國企業(yè)通常以市場機(jī)制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制”（六）“專才型”培訓(xùn)制度美國企業(yè)

8、實行的是“專業(yè)化人才”培 訓(xùn)制度。乙美國企業(yè)人力資源管理的新特點（一）注重企業(yè)文化建設(shè)（二）學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展1990年美國的彼得圣吉出版了第 五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 一書，這是一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài) 發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的 視野審視人類群體危機(jī)，認(rèn)為其最根本的 癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式，及 由此所產(chǎn)生的行動。為此需要突破線性思 考的方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙， 重新就管理的價值觀念、管理的方式方法 進(jìn)行革新。該書認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該 是運動的狀態(tài)，是一種“學(xué)習(xí)型組織” ， 其特點是組織的成績是第個成員智力之 和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個成員參與工 作的手段

9、。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修 煉，即：自我超越，改善心智模式，建立 共同愿望，團(tuán)他學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。在學(xué)習(xí)型組織理論的推動下，美國企 業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革， 突出對人力資本和智力資本的管理，企業(yè) 向?qū)W習(xí)型組織過渡。近年，一些著名的大 企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。 三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造企業(yè)重建是由美國人邁克爾哈默和 詹姆斯錢皮在1993年出版的企業(yè)重 建一書中提出的。為適應(yīng)信息社會的要求，要進(jìn)行企業(yè) 重建，把過去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動 作體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織 形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷 售、人力資源、財務(wù)、管理信息等部門， 按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回

10、 去。企業(yè)重建包含 6 個大原則：工作設(shè)計整體化流程管理自主化信息處理基層化部門活動平行化組織形式扁平化注意力分布外向化 長期以來，西方企業(yè)一直把勞動分工 理論和泰羅的科學(xué)管理原理作為組織設(shè) 計的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層 組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場變 化不大的大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實有利 于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信 息時代的到來，要求企業(yè)更具有靈活性和 市場應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織 結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這一新的形勢而需要進(jìn)行 改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公 司，IBM公司，美國通用電氣公司（總裁: 韋爾奇）。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實際上 是一種以人為中心的人

11、力資源管理觀，因 為其根本的落腳點是要通過組織結(jié)構(gòu)的 再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織 約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。第二節(jié) 日本的人力資源管理模式、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點一）濃厚的日本文化色彩1日本的文化來源于三個方面:神道佛學(xué)儒學(xué)其中，儒學(xué)對日本文化有著非常重要 的影響。2日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相 信人，承認(rèn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè) 信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。3日本企業(yè)重視經(jīng)營理念對人力資源 的強化作用。日本企業(yè)常用“社訓(xùn)” 、“社 歌”、“社徽”等形式來表現(xiàn)經(jīng)營理念，如 日立公司的經(jīng)營理念。二）終身雇傭制終身雇傭制是在日本社會傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條

12、件下形成的。 終身制的積極作用主要表現(xiàn)在：三）年功序列制根據(jù)年功序列制， 員工的年齡越大， 工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī) 定有必需的資歷條件。工作能力和績效的差別會導(dǎo)致員工 在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。年功序列制是終身雇傭制的真正支 柱。四）企業(yè)內(nèi)工會日本的企業(yè)工會對建立和諧的勞資 關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。（五）“通才型”的培訓(xùn)制度日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點主要是：人人參加的企業(yè)培訓(xùn)精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長采取“職務(wù)輪換方法”，以培養(yǎng)通曉 企業(yè)全局的“通才”。二、日本人力資源管理的新特點逐漸引入能力主義的管理方式（一）以

13、終身制為基礎(chǔ)，米用多種形式的雇 傭方式（二）奉行業(yè)績主義，推行職務(wù)能力工資制日本企業(yè)的年功序列制正在向 能力主義轉(zhuǎn)變，其核心是職能資格制 度。實行“基本工資加期間業(yè)績工資”。（三）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 和國際化趨勢隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級管理人員和技術(shù)人員。日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來型”、和“國際型” 人才，以迎接未來更加激烈的國際 競爭。積極開展自動化系統(tǒng)的天空開 發(fā)和自動化技術(shù)教育成為許多企業(yè) 目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課題。第三節(jié)德國的人力資源管理、嚴(yán)格選拔和使用人員德國企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)高。不論管理人員還是工人都有必須完 全符合崗位要

14、求的條件，并經(jīng)過嚴(yán)格的 考試合格才被企業(yè)聘用O員工進(jìn)入企業(yè)后，建立人事檔案, 有嚴(yán)格的工作績效考評體系。德國基本上由專家來管理企業(yè)， 只受過高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān) 任高級職務(wù)。德國企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明二、“雙軌制”職業(yè)教育德國政府將職工教育放到戰(zhàn)略高 度上來認(rèn)識，實行所謂的“雙軌制”職 業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實際操作和在 職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識平行進(jìn)行。把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。企業(yè)對 在職員工的“再教育”涉及的內(nèi)容很廣， 形式多樣。三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利 體系在工資和獎勵方面，采取與美國類 似的能力主義的職務(wù)工資制，員工工資 收入由固定工資、獎勵工資和津貼三大 部分