PMP考前模擬題一最終

1、.答題時(shí)最大的忌諱就是僅用實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)作答，一定要調(diào)整到“答題”思維模式，搞清楚題目在考什么，找到題眼一定要把四個(gè)選項(xiàng)看完整再作答，因?yàn)榭荚嚩际菃芜x題，要選擇最本質(zhì)，最合適，最貼切的答案一定要結(jié)合PMBOK的相關(guān)知識(shí)點(diǎn)作答，PMBOK中未提到的選項(xiàng)通常都不是正確答案一定要從PMI的價(jià)值觀和思維方式來作答特別注意題目的最后一句話如果問“做什么”，就是在問“最先做什么”“最應(yīng)該做什么”“最關(guān)鍵要做什么”等等太絕對(duì)的選項(xiàng)通常是錯(cuò)誤的如“總是”“所有”“完全”1.任務(wù)完工時(shí)間表這三個(gè)任務(wù)形成了項(xiàng)目完成的最長可能路徑和最短可能持續(xù)時(shí)間。根據(jù)這些信息，項(xiàng)目預(yù)期完工時(shí)間是多少"A7.25 B15

2、C14.5 D15.5 解答：B. 按照PERT計(jì)算公式，分別計(jì)算出A，B，C的期望時(shí)間，然后相加可得15 2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在下列哪一個(gè)過程中使用的技術(shù)"A制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 B識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) C監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) D開展定性風(fēng)險(xiǎn)分析解答：D. 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)僅僅是列出風(fēng)險(xiǎn)清單以及潛在措施，從定性風(fēng)險(xiǎn)分析才開始評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率以及排序，風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估等等3.項(xiàng)目經(jīng)理被要求執(zhí)行一次復(fù)雜的采購，為完成項(xiàng)目的最后階段。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用什么工具來開始采購以及選擇合適的賣方"A建議書評(píng)價(jià)技術(shù)B互聯(lián)網(wǎng)搜索C專家判斷D采購談判解答：A. 互聯(lián)網(wǎng)搜索不適合復(fù)雜的采購，見PMBOK第四版331頁建議書評(píng)價(jià)技術(shù)：加權(quán)

3、系統(tǒng)和篩選系統(tǒng)是常用方法4.下列哪種情況應(yīng)采用控制圖工具"A說明過程隨時(shí)間發(fā)展的趨勢以及預(yù)測未來結(jié)果 B以非預(yù)測方式說明兩個(gè)變量的關(guān)系C根據(jù)指定界限監(jiān)控并改進(jìn)隨時(shí)間可重復(fù)出現(xiàn)的過程D識(shí)別問題的根本原因解答：C. 答案A的前半句是對(duì)的，控制圖說明了過程隨時(shí)間發(fā)展的趨勢，但不能預(yù)測未來結(jié)果；B是散點(diǎn)圖；D是因果圖；C是對(duì)控制圖的本質(zhì)說明見PMBOK第四版196頁控制圖5. 項(xiàng)目發(fā)起人要求項(xiàng)目經(jīng)理提前一個(gè)月完成項(xiàng)目。若要滿足這個(gè)要求，應(yīng)該使用什么"A進(jìn)度控制 B范圍控制 C變更控制 D資源控制解答：C. 提前一個(gè)月可能會(huì)帶來除進(jìn)度外的其他方面的變更，所以變更控制更準(zhǔn)確6.項(xiàng)目經(jīng)理

4、負(fù)責(zé)個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目。執(zhí)行項(xiàng)目質(zhì)量保證需要哪些文件"A質(zhì)量測量指標(biāo)，工作績效信息和項(xiàng)目管理計(jì)劃B項(xiàng)目管理計(jì)劃，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文件和范圍說明書C成本績效基準(zhǔn)，項(xiàng)目管理計(jì)劃和進(jìn)度績效指數(shù) D項(xiàng)目管理計(jì)劃，偏差分析和風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)解答：A. 實(shí)施質(zhì)量保證的輸入7.一名供應(yīng)商是根據(jù)成本加固定費(fèi)用合同雇傭的。時(shí)薪設(shè)定為100美元，直接成本預(yù)計(jì)為50，000美元，合同費(fèi)用設(shè)定為100，000美元。如果工作總時(shí)數(shù)為241小時(shí)，實(shí)際直接成本為42，000美元，那么該合同的總成本是多少"A僅憑這些數(shù)字無法確定總成本B66，100美元 C100，000美元 D166，100美元解答：D. 買方一共需要支付

5、（也就是對(duì)于買方的總成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一個(gè)數(shù)據(jù)中心施工項(xiàng)目的執(zhí)行階段，項(xiàng)目經(jīng)理了解到電信基礎(chǔ)設(shè)施不能確保數(shù)據(jù)中心和客戶之間的連通性。客戶己在第一次項(xiàng)目會(huì)議時(shí)要求實(shí)現(xiàn)連通性。是什么原因?qū)е马?xiàng)目范圍出現(xiàn)差距"A在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，客戶的項(xiàng)目期望沒有正確記錄在項(xiàng)目章程中B由于預(yù)算有限，預(yù)算控制員將連通性從項(xiàng)目范圍中刪除C項(xiàng)目經(jīng)理未獲知連通性是項(xiàng)目的一項(xiàng)需求D數(shù)據(jù)中心的選址阻礙了必要基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的建設(shè)解答：A. BCD都可以明顯排除，另外收集需求和定義范圍都要求項(xiàng)目章程作為輸入9.項(xiàng)目處于執(zhí)行階段。成本績效指數(shù)為1. 2，進(jìn)度績效指數(shù)為0.8。下

6、列哪一項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧?xiàng)目實(shí)際情況"A超出預(yù)算，超前于進(jìn)度 B未超出預(yù)算，超前于進(jìn)度 C未超出預(yù)算，落后于進(jìn)度 D超出預(yù)算，落后于進(jìn)度解答：C.10.在項(xiàng)目啟動(dòng)期間，項(xiàng)目經(jīng)理記錄了團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心的問題，包括潛在的人員沖突、語言障礙和項(xiàng)目期限的可行性等。這些問題都屬于下列哪一項(xiàng)的實(shí)例"A高層次風(fēng)險(xiǎn)B歷史數(shù)據(jù)C干系人D溝通規(guī)劃解答：A. 題眼是“啟動(dòng)”期間，題干所述內(nèi)容屬于項(xiàng)目章程中的主要風(fēng)險(xiǎn)，屬于高層次風(fēng)險(xiǎn)11.項(xiàng)目經(jīng)理正在為項(xiàng)目創(chuàng)建溝通計(jì)劃，意識(shí)到除了總共六個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以外，計(jì)劃中還應(yīng)包含11名干系人。這個(gè)項(xiàng)目的溝通渠道有多少個(gè)"A21個(gè) B55個(gè)C136個(gè)D15

7、3個(gè)解答：C 溝通渠道的計(jì)算12.項(xiàng)目經(jīng)理審查了職責(zé)分配矩陣，確定在項(xiàng)目執(zhí)行階段某個(gè)特定資源將會(huì)出現(xiàn)沖突。為了優(yōu)化資源可用性，項(xiàng)目經(jīng)理希望保持資源的平衡利用。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪種方法"A資源平衡BPERT C關(guān)鍵路徑D趕工解答：A.13.在項(xiàng)目的結(jié)束階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要引導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理首先想要去評(píng)估特定成員的績效。為了掌握績效考核的所有權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理需要針對(duì)這些個(gè)體做什么"A與其他成員比較他們的績效 B馬上召開全組的績效考評(píng)會(huì)議C重點(diǎn)對(duì)特定行為案例的批評(píng) D執(zhí)行審核去處理群組和個(gè)人行為解答：B 這題很難有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)答案，從題干中看，要掌握考核的所有權(quán)，他必須

8、以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)來做此事，另外評(píng)估要盡量360度評(píng)估。C可以排除，A有些片面， D不知所云，剩下B的做法可以滿足題干。14.項(xiàng)目經(jīng)理通知客戶，一個(gè)關(guān)鍵路徑任務(wù)被遺漏了?？蛻粼诨貞?yīng)時(shí)要求項(xiàng)目經(jīng)理提供新的項(xiàng)目交付日期。這屬于下列哪一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的例子"A接受B轉(zhuǎn)移 C避免 D減輕解答：A15.項(xiàng)目經(jīng)理被要求估算項(xiàng)目成本。成本和時(shí)間估算必須準(zhǔn)確，要求詳細(xì)說明每個(gè)工作包的成本。下列哪項(xiàng)技術(shù)應(yīng)該被使用"A自上而下估算B量級(jí)估算C自下而上估算D參數(shù)估算解答：C16.項(xiàng)目經(jīng)理注意到各工作組不協(xié)作，因?yàn)樗麄儧]有獲知導(dǎo)致某些活動(dòng)延遲的最新消息。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A修訂溝通管理計(jì)

9、劃 B將每周狀態(tài)報(bào)告分發(fā)給各工作組C安排一次項(xiàng)目會(huì)議，分享最近的信息更新D將該問題上報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人解答：A 選項(xiàng)A是最本質(zhì)的回答17.項(xiàng)目的進(jìn)度績效指數(shù)為1.15。進(jìn)度的狀態(tài)是什么"A比計(jì)劃好B比計(jì)劃差C按計(jì)劃進(jìn)行D根據(jù)提供的信息，無法預(yù)估解答：A.18.項(xiàng)目的掙值（EV）為1，530美元，計(jì)劃價(jià)值（PV）為1，630美元。團(tuán)隊(duì)成員建議去除一個(gè)可交付成果，有助于改善項(xiàng)目進(jìn)度，并積極影響關(guān)鍵路程。記錄這些詳情之后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行下列哪一項(xiàng)活動(dòng)"A提交變更請(qǐng)求B更改項(xiàng)目管理計(jì)劃 C重新計(jì)算PV D進(jìn)行儲(chǔ)備分析解答：A. 走變更流程19. A公司要求B公司比計(jì)劃日期提前完成工作

10、. 若要在增加最少項(xiàng)目成本的情況下完成工作，B公司的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用什么方法"A加班 B增加更多資源 C快速跟進(jìn)項(xiàng)目D趕時(shí)間線解答：C20.在一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目的早期階段，項(xiàng)目經(jīng)理接受到一個(gè)請(qǐng)求，要為某產(chǎn)品提供宏觀要求。項(xiàng)目經(jīng)理可以從哪里獲得這個(gè)信息"A工作說明書B項(xiàng)目管理計(jì)劃C合同 D項(xiàng)目章程解答：D. 題眼是“宏觀”要求21.關(guān)鍵干系人被識(shí)別完后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何識(shí)別其他干系人"A向發(fā)起人詢問所有干系人 B審驗(yàn)需求規(guī)范 C查閱公司的組織圖D訪問每個(gè)干系人解答：D. 見PMBOK第四版248頁，識(shí)別干系人。先識(shí)別主要干系人，再對(duì)已識(shí)別的干系人進(jìn)行訪談，來識(shí)別其他干系人

11、，擴(kuò)充干系人名單，直到列出全部干系人22.某項(xiàng)目未能達(dá)到原工期要求，新項(xiàng)目經(jīng)理正在接管項(xiàng)目并要審查項(xiàng)目時(shí)間表，以確保項(xiàng)目如期完工，應(yīng)針對(duì)下圖的關(guān)鍵路徑采用何種方法"A壓縮路徑A-G-C-D上的進(jìn)度 B壓縮路徑A-B-C-D上的進(jìn)度C針對(duì)路徑A-G-C-D實(shí)施參數(shù)估算 D針對(duì)路徑A-E-F-D實(shí)施參數(shù)估算解答：A. AGCD為關(guān)鍵路徑23.未來情況包含不確定結(jié)果時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用下列哪一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)來計(jì)算平均結(jié)果"A敏感性分析 B預(yù)期貨幣價(jià)值分析C蒙特卡洛分析 D專家判斷解答：B. 關(guān)鍵詞是“統(tǒng)計(jì)分析”和“平均結(jié)果”，滿足這兩點(diǎn)的只有B，見PMBOK第四版298 頁預(yù)期貨

12、幣價(jià)值分析。C滿足統(tǒng)計(jì)分析，但不是計(jì)算平均值24.供應(yīng)商簽約完成某個(gè)可交付成果，合同規(guī)定買方將支付賣方的成本，并且賣方每提前一天完成，買方還將支付1%的費(fèi)用。與供應(yīng)商簽訂的合同屬于什么類型"A時(shí)間與材料合同 B總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同 C成本加激勵(lì)費(fèi)用合同 D成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同解答：C.25.有一部分項(xiàng)目工作將從外部資源采購。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制訂采購計(jì)劃，并向多個(gè)供應(yīng)商發(fā)出建議邀請(qǐng)書。團(tuán)隊(duì)從潛在供應(yīng)商那里獲得關(guān)于工作的詢問。為向潛在供應(yīng)商提供響應(yīng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做"A向每一供應(yīng)商發(fā)送單獨(dú)回復(fù)B在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中為每一供應(yīng)商指定單個(gè)聯(lián)系人來處理問題C修訂建議邀請(qǐng)書，將對(duì)所有問題的回復(fù)包含在

13、內(nèi)，并分發(fā)給所有供應(yīng)商D召開投標(biāo)人會(huì)議，澄清所有供應(yīng)商的全部問題解答：D. AB是不符合投標(biāo)人會(huì)議的相關(guān)原則的，C是在D之后做的，單選題應(yīng)該選擇最先應(yīng)該做的26.項(xiàng)目落后于進(jìn)度，并超出預(yù)算。問題的根本原因是工程師根據(jù)客戶抄送給項(xiàng)目經(jīng)理的書面電子郵件，在設(shè)計(jì)中添加了功能。下列哪一項(xiàng)可以預(yù)防該問題"A溝通計(jì)劃B風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃C項(xiàng)目管理計(jì)劃D變更控制系統(tǒng)解答：D 范圍蔓延屬于范圍變更未控制的結(jié)果，所以應(yīng)該通過變更控制系統(tǒng)來預(yù)防27.一項(xiàng)修改主要可交付成果的變更請(qǐng)求已獲得批準(zhǔn)，這否定了多項(xiàng)任務(wù)并引起其他任務(wù)返工。但在開始執(zhí)行時(shí)，工作并沒有按照計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間也產(chǎn)生了沖突。執(zhí)行變更時(shí)項(xiàng)目經(jīng)

14、理應(yīng)該怎么做"A為團(tuán)隊(duì)增加更多資源，這對(duì)執(zhí)行變更變有利B將績效差的負(fù)面后果通知團(tuán)隊(duì)，讓他們可以執(zhí)行變更C向團(tuán)隊(duì)解釋為什么需要變更，確保他們?nèi)钥梢允艿郊?lì)來執(zhí)行變更D向干系人提供變更文件來評(píng)估和計(jì)劃執(zhí)行變更解答：D 變更流程中說明：變更得到批準(zhǔn)后，需要及時(shí)通知受變更影響的干系人28. 因?yàn)橥瓿煽山桓冻晒?和2需要額外的資源技能。I期的實(shí)際成本為55，000 美元。項(xiàng)目的可交付成果和質(zhì)量是不可協(xié)商的。在II期開始前，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做"A確保具有批準(zhǔn)增加20，000美元預(yù)算的變更管理文件B驗(yàn)證II期資源需求的項(xiàng)目計(jì)劃C確定如何從II期或III期削減20，000美元D確定干系人應(yīng)

15、重新考慮II期或III期的哪些可交付成果解答：A.29.為了識(shí)別和分析項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目經(jīng)理制訂了干系人管理策略。完成初稿后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理干系人分析"A檢查信息是否正確，在與干系人分享之前，過濾出敏感信息B查看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否具有應(yīng)加到該策略的詳細(xì)內(nèi)容C與項(xiàng)目發(fā)起人一起查看，尋找他們對(duì)于該策略的批準(zhǔn)D檢查計(jì)劃是否完成，并將其作為每周狀態(tài)報(bào)告的組成部分分發(fā)給關(guān)鍵干系人解答：A. 見PMBOK第四版251頁干系人管理策略：與干系人管理策略相關(guān)的某些信息可能太敏感，不宜納入公開的文件中30.在項(xiàng)目執(zhí)行期間，團(tuán)隊(duì)成員通知項(xiàng)目經(jīng)理，有一個(gè)工作包未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了分析這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理希望與

16、項(xiàng)目所有相關(guān)方開會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理是在參與質(zhì)量管理過程的哪一部分"A監(jiān)察質(zhì)量B監(jiān)控項(xiàng)目工作C實(shí)施質(zhì)量保證D實(shí)施質(zhì)量控制解答：D. 具體的可交付成果是否符合質(zhì)量要求，屬于質(zhì)量控制；工作包屬于可交付成果的一部分31.一個(gè)處于執(zhí)行階段的多年期項(xiàng)目失去一位關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員。目前團(tuán)隊(duì)短缺一名成員，項(xiàng)目經(jīng)理利用資源平衡的方法，盡可能減少影響，直至找到替代人為止。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從哪一個(gè)活動(dòng)中重新分配一名團(tuán)隊(duì)成員"A時(shí)間最提前的活動(dòng)B時(shí)間最落后的活動(dòng) C最具浮動(dòng)時(shí)間的活動(dòng) D關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)解答：C. 應(yīng)該從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)資源，確切的講是浮動(dòng)時(shí)間最多的路徑上抽調(diào)資源32.已經(jīng)識(shí)別到一個(gè)可能性很高的風(fēng)

17、險(xiǎn)將會(huì)是缺乏掌握項(xiàng)目中所使用特定系統(tǒng)相關(guān)知識(shí)的資源。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的潛在應(yīng)對(duì)是決定從一家外部咨詢公司獲得專家。在項(xiàng)目后期，一名關(guān)鍵資源突然辭職。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A確定是否發(fā)生風(fēng)險(xiǎn) B將工作重新分配給其它團(tuán)隊(duì)成員C立即聯(lián)系咨詢公司的資源 D減少該專家負(fù)責(zé)的可交付成果范圍解答：C 對(duì)于已知-已知風(fēng)險(xiǎn)，如果發(fā)生就實(shí)施應(yīng)對(duì)計(jì)劃的具體行動(dòng)33.一名新項(xiàng)目經(jīng)理被任命管理一個(gè)目前落后于進(jìn)度的項(xiàng)目。新項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用掙值技術(shù)來確定下列哪一項(xiàng)"A資源分解結(jié)構(gòu)B與進(jìn)度延遲有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)C項(xiàng)目中的范圍蔓延D基準(zhǔn)偏差解答：D. 掙值技術(shù)用來考核績效，是基于基準(zhǔn)來考核的，所以選擇D基準(zhǔn)偏差見PMBO

18、K第四版82頁，績效測量基準(zhǔn)用于掙值測量中34.非一個(gè)為期10個(gè)月的項(xiàng)目進(jìn)入第4個(gè)月時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理意識(shí)到項(xiàng)目落后于進(jìn)度。進(jìn)度偏移使合同項(xiàng)目預(yù)算超支25%，為此項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建了變更請(qǐng)求。但當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理尋求變更請(qǐng)求獲得批準(zhǔn)時(shí)，管理層卻不愿意批準(zhǔn)。管理層不愿意批準(zhǔn)的理由可能是什么"A缺乏項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)B缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃批準(zhǔn)C缺乏溝通管理計(jì)劃批準(zhǔn)D缺乏變更管理計(jì)劃批準(zhǔn)解答：A. 項(xiàng)目管理計(jì)劃必須是經(jīng)過批準(zhǔn)的綜合的正式的計(jì)劃，任何子管理計(jì)劃都不能等同于項(xiàng)目管理計(jì)劃。實(shí)施整體變更控制必須有批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃作為輸入35.隨著競爭的陡然加劇，一家知名公司的業(yè)務(wù)開始流失。公司聘請(qǐng)了一名項(xiàng)目經(jīng)理分析情況并

19、提供糾正措施建議。項(xiàng)目經(jīng)理研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目實(shí)施過程尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在差距，沒有可用的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該采取下列哪項(xiàng)行動(dòng)"A頭腦風(fēng)暴并識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)B增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算C實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D制定風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃解答：D. 沒有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃需要規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，A是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，C是定性風(fēng)險(xiǎn)分析，B 是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備（風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃），D選項(xiàng)是關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的，見PMBOK 第四版276頁規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理36.在簽署項(xiàng)目章程的會(huì)議之前，項(xiàng)目經(jīng)理又識(shí)別出項(xiàng)目的額外需求。若要確保所有需求都被考慮到，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該"A推遲會(huì)議，直至所有需求均已澄清并包含在項(xiàng)目章程中為止B按原定計(jì)劃召開會(huì)議，讓項(xiàng)

20、目章程獲得簽署同意C推遲會(huì)議，并讓項(xiàng)目章程保持在開放狀態(tài)，直至完成規(guī)劃階段為止D將問題上推給一線經(jīng)理，詢問是否召開會(huì)議解答：A. 項(xiàng)目章程應(yīng)能記錄并反映干系人需要和期望的初步要求，見PMBOK第四版73頁37.在下列哪一個(gè)過程組中，項(xiàng)目可交付成果被分解為更小的和易于管理的組成部分.A啟動(dòng) B計(jì)劃 C執(zhí)行 D監(jiān)控解答：B38.若無應(yīng)急計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)怎么做"A對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動(dòng)管理B采用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)矩陣 C接近實(shí)施補(bǔ)救的決定 D通知客戶有關(guān)影響解答：A 對(duì)于已知-未知風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該進(jìn)行主動(dòng)干預(yù)管理，也就是主動(dòng)接受策略39.項(xiàng)目經(jīng)理懷疑可交付成果中存在一個(gè)質(zhì)量問題。若要確定并回應(yīng)問題，項(xiàng)目經(jīng)理

21、應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)工具"A趨勢圖 B甘特圖C決策樹圖D專家判斷解答：A 只有A屬于質(zhì)量控制工具40.在創(chuàng)建過程改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要確定什么"A利害關(guān)系者 B提升價(jià)值的活動(dòng)C行業(yè)專家D市場條件解答：B 根據(jù)過程改進(jìn)計(jì)劃可知是實(shí)施質(zhì)量保證，而實(shí)施質(zhì)量保證要?jiǎng)?chuàng)造增值活動(dòng)見PMBOK第四版203頁，過程改進(jìn)計(jì)劃：詳細(xì)說明過程分析各步驟，以便識(shí)別增值活動(dòng)41.一名高層干系人讓項(xiàng)目經(jīng)理提供某個(gè)在執(zhí)行項(xiàng)目的更新信息。干系人偏向于該信息能夠以干系人有時(shí)間時(shí)就能閱讀的形式提供。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在下列哪一項(xiàng)提供該信息"A績效報(bào)告B匯總備忘錄C過程審查D溝通計(jì)劃解答：A. 執(zhí)行項(xiàng)目的信

22、息包含在工作績效信息中，更新后的與基準(zhǔn)相比較的信息則包含在工作績效測量結(jié)果中，前兩者都包含在績效報(bào)告中?？冃?bào)高以各干系人所要求的詳細(xì)程度，向他們提供項(xiàng)目狀態(tài)和進(jìn)展信息42.項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同動(dòng)機(jī)對(duì)他們的行為進(jìn)行激勵(lì)，這種激勵(lì)行為是基于：A 麥克利蘭（McClelland）的雙因素理論，保健因素和激勵(lì)因素B 赫茲伯格（Herzberg）的成就動(dòng)機(jī)理論，成就需求、權(quán)力需求和親和需求C 麥克雷格（McGregor）的XY理論 D 麥克利蘭（McClelland）的成就動(dòng)機(jī)理論，成就需求、權(quán)力需求和親和需求解答：D. 麥克利蘭（McClelland）的成就動(dòng)機(jī)理論包括了成就需求、權(quán)力需求

23、和親和需求43.某項(xiàng)目要建設(shè)一條1.2公里的跑道，項(xiàng)目預(yù)算為100萬美元，預(yù)計(jì)每個(gè)月建設(shè)100米跑道。高級(jí)管理層要求項(xiàng)目經(jīng)理使用掙值管理(EVM)每月向項(xiàng)目發(fā)起人匯報(bào)狀態(tài)。六個(gè)月后，已經(jīng)完成了600米的跑道，且已經(jīng)支出600，000美元項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該向項(xiàng)目發(fā)起人匯報(bào)下列哪一項(xiàng)"A項(xiàng)目的成本績效指數(shù)為0.6.進(jìn)度績效指數(shù)為1。依照S-曲線，項(xiàng)目有可能按時(shí)按預(yù)算完成。B工作進(jìn)展良好，掙值為600，000美元，預(yù)算將按時(shí)完成。C項(xiàng)目的成本績效指數(shù)為0.83，進(jìn)度績效指數(shù)為1。項(xiàng)目能按時(shí)完成，但是有可能超出預(yù)算。D工作進(jìn)展良好，但是，項(xiàng)目有可能超出預(yù)算。沒有足夠的信息來使用EVM創(chuàng)建預(yù)算。解答

24、：C 6個(gè)月后按照計(jì)劃應(yīng)該完成600米，實(shí)際也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（實(shí)際完成工作量的預(yù)算值），CPI=5/6=0.8344.在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理邀請(qǐng)一名財(cái)務(wù)分析師、一名法律顧問、一名采購員以及一名電氣工程師，來創(chuàng)建一份項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。會(huì)議期間，專家們?cè)诒愫灱堉杏涗涳L(fēng)險(xiǎn)，并將便簽紙貼在墻上，讓項(xiàng)目經(jīng)理可以收集和分析風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理使用了下列哪一項(xiàng)技術(shù)來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)"A訪談B風(fēng)險(xiǎn)分析C頭腦風(fēng)暴 D德爾菲技術(shù)解答：C. 題目中并未強(qiáng)調(diào)匿名或背靠背，所以不宜選德爾菲，選擇C更好45.在與新干系人召開的第三次約會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些干系人未收到會(huì)議

25、紀(jì)要和其他關(guān)鍵文件。為防止這種情況再次發(fā)生，會(huì)后項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做"A審查溝通管理計(jì)劃B重新分發(fā)會(huì)議紀(jì)要和關(guān)鍵文件C. 簽發(fā)變更請(qǐng)求，修訂溝通過程D. 道歉并索取聯(lián)系信息解答：A.46.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，并識(shí)別一個(gè)權(quán)變解決方案，來減少其中一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)的潛在影響。下列哪一項(xiàng)是這個(gè)提議解決方案的準(zhǔn)確描述"A轉(zhuǎn)移Transfer B回避Avoid C緩解Mitigate D接受Acceptance 解答：C. 關(guān)鍵詞是“減少潛在影響”，應(yīng)該為減輕或緩解47.項(xiàng)目經(jīng)理處于一個(gè)長期項(xiàng)目的中間，這里研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重大失誤。這個(gè)失誤可以通過對(duì)項(xiàng)目范圍執(zhí)行較大的變更來解決，但

26、該變更可能同時(shí)影響到時(shí)間和預(yù)算計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么"A分析變更請(qǐng)求，并將其提交給變更控制委員會(huì) B實(shí)施變更請(qǐng)求，并在之后通知干系人C實(shí)施變更請(qǐng)求，并在之后提交給變更控制委員會(huì)D分析變更請(qǐng)求，并將提交給指導(dǎo)委員會(huì)解答：A. 走變更流程48.某公司計(jì)劃舉行一個(gè)區(qū)域會(huì)議。上次的類似會(huì)議沒有成功。指定負(fù)責(zé)該會(huì)議的項(xiàng)目經(jīng)理希望會(huì)議能夠圓滿成功。為了分析上次會(huì)議的問題以及確定成功舉行本次會(huì)議的步驟，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用何種工具或方法"A直方圖B石川圖C控制圖D帕累托圖解答：B. 要進(jìn)行根本原因分析，找出上次會(huì)議的問題。石川圖又叫做因果圖49.項(xiàng)目經(jīng)理了解到一份獲得批準(zhǔn)的新標(biāo)準(zhǔn)將導(dǎo)致范

27、圍變更。為了確定誰應(yīng)該接收變更請(qǐng)求的相關(guān)信息，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該參考"A干系人登記冊(cè)B溝通方法登記冊(cè)C溝通管理計(jì)劃D變更控制文件解答：C.50.客戶索取在某個(gè)項(xiàng)目中正在開發(fā)的產(chǎn)品相關(guān)信息，但是可提供的產(chǎn)品信息極少。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該制定什么"A工作分解結(jié)構(gòu)Work breakdown structure B干系人登記冊(cè)Stakeholder register C工作說明書Project Scope Statement D項(xiàng)目管理計(jì)劃Project management plan 解答：C 題眼是“產(chǎn)品信息”，SOW記錄了產(chǎn)品特征以及產(chǎn)品范圍描述51.一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目關(guān)鍵部件遭遇供

28、應(yīng)鏈的中斷。未來的部件交付將會(huì)延遲幾個(gè)星期。作為結(jié)果，生產(chǎn)線將會(huì)被停止。有一個(gè)替代供應(yīng)商能夠提供相同質(zhì)量的部件，但是使用該替代供應(yīng)商需要變更技術(shù)規(guī)范。變更技術(shù)規(guī)范以及證明該部件合乎質(zhì)量要求的成本為260萬美元，而且需要8周時(shí)間。原來供應(yīng)商的部件將會(huì)無限期延遲的可能性有50%。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦"A推遲項(xiàng)目直至規(guī)定部件繼續(xù)供應(yīng)為止 B開展更換供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目成本影響的定量風(fēng)險(xiǎn)分析C放棄風(fēng)險(xiǎn)分析，立即開始采用替代供應(yīng)，保持項(xiàng)目的進(jìn)度D采用替代供應(yīng)商，并在一旦原來供應(yīng)商能繼續(xù)交付時(shí)，平衡兩家供應(yīng)商的交付量解答：B. D選項(xiàng)看似正確但不是PMI倡導(dǎo)的，現(xiàn)在已知原來供應(yīng)商部件延期的概率為50%，說

29、明已經(jīng)進(jìn)行了定性分析，下一步要進(jìn)行定量分析52.在狀態(tài)會(huì)議上，項(xiàng)目經(jīng)理注意到項(xiàng)目超出預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理覺得應(yīng)該早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。什么才能有助于提前發(fā)現(xiàn)這種情況"A使用德爾菲技術(shù)，專門識(shí)別與成本有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn) B項(xiàng)目開始之前，編制一份定義明確的項(xiàng)目章程C在監(jiān)控流程中使用成本管理計(jì)劃D定期計(jì)算進(jìn)度偏差解答：A. 德爾菲技術(shù)也是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的工具53.項(xiàng)目經(jīng)理被批準(zhǔn)執(zhí)行一個(gè)價(jià)值1200萬美元且為期三年的項(xiàng)目。6個(gè)月后， 25%項(xiàng)目已完成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開支為400萬美元。計(jì)劃完進(jìn)度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)后，下一步應(yīng)該做什么"A要求更多資金B(yǎng)進(jìn)行偏差分析C制定績效預(yù)測D提交變更請(qǐng)求解答：B. 偏差分

30、析用來發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效與基準(zhǔn)要求之間的偏差，以便找到問題和原因54.當(dāng)新進(jìn)公司的發(fā)起人B替代發(fā)起人A時(shí)，項(xiàng)目已接近完工。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做"A更新干系人登記 B與發(fā)起人B會(huì)面，確定是否需要任何項(xiàng)目變更C根據(jù)發(fā)起人A的目標(biāo)完成項(xiàng)目D開始變更控制程序解答：A.55.政府法律的變更對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)生潛在影響，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減輕計(jì)劃用于解決潛在影響以及要求的行動(dòng)。在政府法律變更發(fā)生之后，執(zhí)行了必要措施，但是導(dǎo)致了新的風(fēng)險(xiǎn)。這是屬于哪一種風(fēng)險(xiǎn)類型"A觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)B殘余風(fēng)險(xiǎn) C次生風(fēng)險(xiǎn)D減輕風(fēng)險(xiǎn)解答：C. 見PMBOK第四版441頁，次生風(fēng)險(xiǎn)的定義56.在監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)過程中，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的

31、有效性、未曾預(yù)料到的后果以及為合理應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所需采取的任何糾正措施"A風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目經(jīng)理 C發(fā)起人 D合同管理員解答：A. 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，并在后續(xù)過程中實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃57.在開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，耐久性測試是關(guān)鍵路徑上的一項(xiàng)重要活動(dòng)。然而，測試設(shè)施被一個(gè)優(yōu)先級(jí)較高的項(xiàng)目占用，且占用時(shí)間比原計(jì)劃長。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A為延遲的項(xiàng)目開展根本原因分析B審查風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中的適當(dāng)響應(yīng)C將延期情況通知項(xiàng)目干系人D將問題上報(bào)給高級(jí)管理層解答：B. 對(duì)于已知風(fēng)險(xiǎn)如果已經(jīng)有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，一旦發(fā)生就執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃58.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循過程改進(jìn)計(jì)劃中說明的步驟來識(shí)別必須

32、的改進(jìn)。該任務(wù)應(yīng)在哪一個(gè)過程組中執(zhí)行"A執(zhí)行 B計(jì)劃C監(jiān)控D收尾解答：A. 過程改進(jìn)屬于實(shí)施質(zhì)量保證的工具，實(shí)施質(zhì)量保證屬于執(zhí)行過程組59.信息技術(shù)總監(jiān)采購了一款將用于多個(gè)項(xiàng)目的軟件包。這屬于哪一種成本類型"A已確定的在每個(gè)項(xiàng)目中發(fā)生的間接成本B與項(xiàng)目相關(guān)的間接成本，根據(jù)公司政策折舊C與未來項(xiàng)目相關(guān)的直接成本D與當(dāng)前項(xiàng)目相關(guān)的直接成本解答：B.60.由于業(yè)務(wù)需求發(fā)生變更，項(xiàng)目計(jì)劃獲得批準(zhǔn)后二周，在設(shè)計(jì)中增加了新的功能。一名干系人讓項(xiàng)目經(jīng)理在原始設(shè)計(jì)上實(shí)施新功能。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做"A變更項(xiàng)目范圍 B修訂項(xiàng)目章程，包含新的業(yè)務(wù)需求C提交變更請(qǐng)求，并獲得變更控制委

33、員會(huì)的批準(zhǔn)D更新時(shí)間計(jì)劃包含這些更新解答：C. 走變更流程61.項(xiàng)目經(jīng)理接手一個(gè)會(huì)議項(xiàng)目，在此之前公司有過類似項(xiàng)目但以失敗告終，為了避免再次失敗，四位項(xiàng)目經(jīng)理邊吃午餐邊討論他們的項(xiàng)目，大部分時(shí)間他們都在抱怨公司里項(xiàng)目如何難管理。有些抱怨干系人及其引起的變更，其他則抱怨很難使項(xiàng)目人員相互協(xié)作。其中一位項(xiàng)目經(jīng)理想關(guān)注于他們所從事項(xiàng)目的矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。那么，以下哪項(xiàng)被提及了.A 提高了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制B 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有多個(gè)老板C 溝通變得更容易D 報(bào)告變得更容易解答：A 項(xiàng)目經(jīng)理在矩陣架構(gòu)中對(duì)資源的控制權(quán)限62.項(xiàng)目經(jīng)理感覺到項(xiàng)目會(huì)議的成效很差。與會(huì)者都沒有做好準(zhǔn)備，無法遵照會(huì)議議程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)

34、該怎么做來改變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的態(tài)度"A首先開始改變個(gè)人行為，更好地為下一個(gè)會(huì)議做準(zhǔn)備B填寫一份關(guān)于會(huì)議文化和會(huì)議規(guī)矩的備忘錄C在下一次會(huì)議開始時(shí)討論做好會(huì)議準(zhǔn)備的重要性D開展較少但更為重要的會(huì)議解答：B 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要基本規(guī)則，開會(huì)也要制定相關(guān)基本規(guī)則提高效率63.一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目將在六個(gè)不同城市的15個(gè)商店中部署。項(xiàng)目發(fā)起人希望項(xiàng)目立即開始。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A確定客戶期望，并排列順序B確定團(tuán)隊(duì)運(yùn)作原則C訪問所有城市，識(shí)別初步項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) D選擇核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員解答：A 這是收集需求的體現(xiàn)，C訪問所有城市通常是識(shí)別具體的風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)，初步風(fēng)險(xiǎn)可以根據(jù)干系人的溝通來獲得64.在項(xiàng)

35、目施工階段，供應(yīng)商發(fā)生火災(zāi)，導(dǎo)致原材的供應(yīng)延遲了一周。項(xiàng)目經(jīng)理己經(jīng)識(shí)別到延遲的風(fēng)險(xiǎn)，并包含在計(jì)劃當(dāng)中。發(fā)生這個(gè)事件后，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做"A執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃B由于材料延誤，要求項(xiàng)目延期 C更新項(xiàng)目基準(zhǔn) D更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)解答：A 對(duì)于已知-已知風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生馬上實(shí)施應(yīng)對(duì)計(jì)劃65.天氣是一個(gè)眾所周知的會(huì)影響戶外節(jié)日成功的風(fēng)險(xiǎn)。節(jié)日的天氣預(yù)報(bào)預(yù)測未來十天內(nèi)不會(huì)下雨。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)B通知干系人C修改風(fēng)險(xiǎn)保證矩陣D更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)解答：D.66.項(xiàng)目關(guān)系人出9人增加到18人，請(qǐng)問項(xiàng)目的潛在溝通渠道變化是"A由36條到153條 B由18條到36條

36、C由18條到153條 D由18條到36條解答：A. 溝通渠道的計(jì)算67.為了限制與變更有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行了一個(gè)審計(jì)，確保新的最小/最大限值要求能夠被正確執(zhí)行，測試將會(huì)進(jìn)行10次，測試結(jié)果將會(huì)用圖表表示，用于可視化分析。下列哪一項(xiàng)質(zhì)量工具將幫助項(xiàng)目經(jīng)理判斷測試是否成功"A控制圖B統(tǒng)計(jì)抽樣C帕累托圖D散點(diǎn)圖解答：A 題眼是“最大最小限值”，選擇控制圖68.項(xiàng)目經(jīng)理確定，由于范圍蔓延，設(shè)計(jì)工作落后于進(jìn)度并超出預(yù)算。導(dǎo)致這種情況的原因是.A過分浮動(dòng)B不確定的管理計(jì)劃C未執(zhí)行變更控制過程 D資金限制解答：C 范圍蔓延的本質(zhì)是沒有對(duì)范圍變更進(jìn)行有效控制69.當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理了

37、解到團(tuán)隊(duì)成員在沒有變更范圍的情況下，加班進(jìn)行預(yù)期之外的工作。出現(xiàn)這種情況的最大可能原因是什么"A工作分解結(jié)構(gòu)不充分B溝通管理計(jì)劃不明確C活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算不準(zhǔn)確D資源計(jì)劃差解答：A 四個(gè)選項(xiàng)中只有A與范圍管理相關(guān)70.項(xiàng)目經(jīng)理接管了一個(gè)目前處于設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，而且還從許多來源收到變更請(qǐng)求。在這種情況下，下列哪一項(xiàng)最有幫助"A參與項(xiàng)目的項(xiàng)目發(fā)起人B定義明確的范圍管理計(jì)劃C變更控制委員會(huì)D變更評(píng)估系統(tǒng)Change control system 解答：D. 不是所有的變更都需要CCB審核批準(zhǔn)的71.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，一個(gè)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)成為問題。根據(jù)更新的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，一個(gè)已定義的權(quán)變措施可以解

38、決這個(gè)問題。該權(quán)變措施是有效的，而且能夠在無需額外成本的情況下，由某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行期間快速實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做"A實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)定義的權(quán)變措施 B將變更請(qǐng)求帶到變更控制會(huì)議上C與客戶討論權(quán)變措施，因?yàn)橛锌赡軙?huì)改變項(xiàng)目范圍 D力圖避免對(duì)范圍基準(zhǔn)的任何變更解答：A.72.公司獲得了一個(gè)價(jià)值數(shù)百萬美元的合同，如果能按時(shí)完成，利潤將十分可觀。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)急切盼望開始他們所分配的工作任務(wù)。為取得項(xiàng)目成功，下一步應(yīng)采取什么措施"A召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)B識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C開始進(jìn)行WBS方面的工作D開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)解答：A. 啟動(dòng)會(huì)議(Kick-off Meeting)的主要內(nèi)容是1）項(xiàng)目團(tuán)

39、隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)2）介紹項(xiàng)目背景和計(jì)劃3）項(xiàng)目定義、目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境4）確定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)職責(zé)范圍5）獲得團(tuán)隊(duì)成員的承諾此時(shí)項(xiàng)目管理計(jì)劃已經(jīng)完成，對(duì)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)等等進(jìn)行確認(rèn)，并在干系人之間達(dá)到共識(shí), 處于規(guī)劃階段末期或執(zhí)行階段初期73.項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到可交付成果必須經(jīng)過一名網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)專家審查，但該專家目前不在公司。項(xiàng)目經(jīng)理需要搜集一名提供商來協(xié)助這項(xiàng)任務(wù)。若要說明這些項(xiàng)目需求，建議邀請(qǐng)書中應(yīng)包含下列哪一項(xiàng)"A風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)B組織分解結(jié)構(gòu)C工作分解結(jié)構(gòu)D工作說明書解答：D. 采購工作說明書用來給供應(yīng)商判斷是否有能力提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。建議邀請(qǐng)書屬于采購文件。四個(gè)選項(xiàng)中只有D在采

40、購文件之內(nèi)74.某個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)線存在多個(gè)缺陷。高級(jí)經(jīng)理讓項(xiàng)目經(jīng)理按類別管理缺陷數(shù)量，并按照缺陷辨別優(yōu)先順序。高級(jí)經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理要求的是哪種質(zhì)量控制工作"A散點(diǎn)圖 B原因影響分析圖C魚骨圖 D帕累托圖解答：D 關(guān)鍵詞是辨別“優(yōu)先順序”75.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就某活動(dòng)歷時(shí)進(jìn)行了三輪專家問卷調(diào)查，專家預(yù)估活動(dòng)工期如下: (單位:小時(shí)) 采用德爾菲技術(shù)，如果每小時(shí)花費(fèi)40美金，問一共需要多少錢"A1000 B800 C840 D760 解答：B 德爾菲技術(shù)的特點(diǎn)是匿名多輪趨向一致，應(yīng)該以最后一輪的結(jié)果來計(jì)算 Peter第二輪估算有些問題，第三輪按delphi的原理，如果專家估算結(jié)果趨于集中且

41、有相同的結(jié)果就可以取該值76. 項(xiàng)目進(jìn)行過程中，發(fā)生了一個(gè)預(yù)期之外的風(fēng)險(xiǎn)事件。項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)這個(gè)未計(jì)劃的事件實(shí)施一個(gè)響應(yīng)。這個(gè)響應(yīng)稱作什么"A應(yīng)急 B觸發(fā) C權(quán)變措施D糾正解答：C.77.在一個(gè)大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，緊張狀態(tài)上升，團(tuán)隊(duì)成員之間越來越經(jīng)常發(fā)生沖突。這影響到團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率，關(guān)注的重點(diǎn)是完成工作范圍。為了恢復(fù)秩序，項(xiàng)目經(jīng)理開除了兩名團(tuán)隊(duì)成員，并讓其他人代替他們。項(xiàng)目經(jīng)理使用的是哪種策略"A妥協(xié) B回避 C強(qiáng)迫 D交換解答：C.78.項(xiàng)目已準(zhǔn)備部署。質(zhì)量測試顯示存在一些嚴(yán)重問題，但項(xiàng)目經(jīng)理有信心在部署日之前解決這些問題。下列哪一個(gè)干系人應(yīng)做出部署/不部署的決定&q

42、uot;A供應(yīng)商 B員工代表C項(xiàng)目管理辦公室D項(xiàng)目發(fā)起人解答：D.79.在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理懷疑一名團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)重影響到其他團(tuán)隊(duì)成員。若要避免不適當(dāng)?shù)挠绊?，?yīng)首選哪一種信息收集方法"A頭腦風(fēng)暴法B德爾菲技術(shù)C訪談 DSWOT分析解答：B. 根據(jù)題意適合采取匿名的方法，也就是德爾菲法80.下列哪一項(xiàng)包含了與偏差原因、選擇糾正措施原因以及質(zhì)量控制有關(guān)的信息"A質(zhì)量控制測量 B驗(yàn)證的可交付成果 C經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)D完成的檢查清單解答：C 見PMBOK第四版214頁經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔81.控制圖會(huì)向項(xiàng)目經(jīng)理提供什么信息"A指出偏差分析的需求B說明流程是如何隨著時(shí)間表現(xiàn)的C幫助項(xiàng)目

43、經(jīng)理改變項(xiàng)目范圍D識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)解答：B. 控制圖是對(duì)過程的控制82.客戶同意接受項(xiàng)目可交付成果，項(xiàng)目經(jīng)理將這個(gè)進(jìn)展匯報(bào)給高級(jí)管理層。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該分發(fā)下列哪一項(xiàng)"A狀態(tài)報(bào)告 B完工預(yù)算 C詳細(xì)的驗(yàn)收文件 D風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃解答：A. 見PMBOK第四版270頁績效報(bào)告，其格式可以從簡單的狀態(tài)報(bào)告到詳細(xì)的描述報(bào)告83.一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目完成了50%，進(jìn)度績效指數(shù)為1. 05和成本績效指數(shù)為1. 02。一個(gè)新的項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目組合，被視為一個(gè)優(yōu)先級(jí)并且高于當(dāng)前的項(xiàng)目。因此，目前項(xiàng)目失去了三個(gè)關(guān)鍵資源。盡管資源緊張，但是高級(jí)主管仍然要求項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)完成項(xiàng)目，并且按照預(yù)算且不會(huì)有額外的資源補(bǔ)給。項(xiàng)目經(jīng)

44、理應(yīng)該怎么辦"A 執(zhí)行資源平衡B 趕工C 變更項(xiàng)目基準(zhǔn)D 實(shí)施偏差分析解答：D. 關(guān)鍵資源的缺失往往不能通過資源平衡來解決。截止到完工50%，項(xiàng)目仍然成本略有結(jié)余，進(jìn)度也略有超前，此時(shí)不宜馬上進(jìn)行趕工，更不宜變更基準(zhǔn)。應(yīng)該進(jìn)行偏差趨勢分析。見PMBOK第四版269頁偏差分析84.項(xiàng)目經(jīng)理向指導(dǎo)委員會(huì)提交了一個(gè)變更請(qǐng)求，請(qǐng)問這屬于什么活動(dòng)范疇"A推式溝通B預(yù)防措施 C公開溝通 D糾正措施解答：A.85.關(guān)于合同和賣方評(píng)估的信息可以在下列哪一份文件找到"A項(xiàng)目整體計(jì)劃 B變更管理計(jì)劃 C采購管理計(jì)劃 D項(xiàng)目計(jì)劃解答：C 只有選項(xiàng)C和采購管理直接相關(guān)86.在產(chǎn)品規(guī)劃會(huì)上

45、，營銷團(tuán)隊(duì)告知項(xiàng)目經(jīng)理，由于競爭對(duì)手在市場上的活動(dòng)，某些產(chǎn)品的發(fā)布日期必須提前三個(gè)月。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該將這項(xiàng)請(qǐng)求過程記錄在哪里"A項(xiàng)目章程B工作分解結(jié)構(gòu)C變更管理計(jì)劃D風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)解答：C 需要分析題目是在講變更請(qǐng)求的過程應(yīng)該記錄在哪里87.一個(gè)項(xiàng)目處于收尾階段，項(xiàng)目發(fā)起人和客戶最終驗(yàn)收了項(xiàng)目可交付成果，確認(rèn)已經(jīng)滿足項(xiàng)目的目標(biāo)。在獲得財(cái)務(wù)、法律和行政收尾之前，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么"A向所有干系人分發(fā)最終項(xiàng)目報(bào)告，提供項(xiàng)目的最終狀態(tài) B與干系人溝通項(xiàng)目狀態(tài)，獲得他們的反饋C總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并更新組織的知識(shí)庫D將可交付成果的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給指定干系人，推動(dòng)項(xiàng)目收尾解答：D 行政收尾的第一件事

46、是產(chǎn)品核實(shí)，在此之前要先完成產(chǎn)品或可交付成果的移交。B不是項(xiàng)目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后88.項(xiàng)目中的拒絕變更通常通過利用下列哪一項(xiàng)來克服"A國際技巧International skill B問題升級(jí)流程Problem escalation C重組過程Restructuring process D人際關(guān)系技巧Interpersonal skill 解答：D D選項(xiàng)是PMBOK最倡導(dǎo)的89.項(xiàng)目經(jīng)理開始項(xiàng)目的收尾工作。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用下列哪種工具和技術(shù)"A專家判斷 B組織過程資產(chǎn) C核實(shí)范固 D可交付成果解答：A.90.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目經(jīng)理注意到需要返

47、工的數(shù)量越來越多。若要解決這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做"A審查質(zhì)量管理計(jì)劃B與客戶共同更新質(zhì)量要求C與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)審查質(zhì)量核對(duì)表D更新質(zhì)量測量指標(biāo)解答：A. 見PMBOK第四版200頁，應(yīng)該在早期就對(duì)質(zhì)量管理計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，以確保決策是基于準(zhǔn)確信息的。這樣做的好處是，減少因返工而造成的成本超支和進(jìn)度延誤91.團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)建設(shè)五階段的哪一階段中調(diào)整習(xí)慣和行為，并開始相互信任"A成熟 B解散 C規(guī)范 D形成解答：C 見PMBOK第四版233頁，團(tuán)隊(duì)建設(shè)五大階段92.指導(dǎo)委員會(huì)因重大成本超支而終止項(xiàng)目。利害關(guān)系者不贊同該決定，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為項(xiàng)目目標(biāo)的真實(shí)價(jià)值無法以金錢衡量。指導(dǎo)委

48、員會(huì)主席讓項(xiàng)目經(jīng)理為主要利害關(guān)系者、贊助人和指導(dǎo)委員會(huì)的聯(lián)席會(huì)議準(zhǔn)備一場經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告。主席希望借此緩解部門間的緊張氣氛。項(xiàng)目經(jīng)理必須前往公司的總部報(bào)告。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)更新哪一項(xiàng)內(nèi)容"A項(xiàng)目范圍說明書 B風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 C組織過程資產(chǎn) D項(xiàng)目管理計(jì)劃解答：C. 題眼是“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告”，屬于組織過程資產(chǎn)93.如果項(xiàng)目中使用了應(yīng)急儲(chǔ)備，在項(xiàng)目績效的S曲線圖中，實(shí)際成本往哪個(gè)方向移動(dòng)"A上B下 C左 D右解答：A. 見PMBOK第四版183頁，S曲線94.異常的天氣狀況危及到一個(gè)關(guān)鍵可交付成果的時(shí)間線。在這個(gè)時(shí)候，下列哪一份項(xiàng)目文件對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有幫助"A風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)告 B工作分解結(jié)

49、構(gòu)C項(xiàng)目進(jìn)度表D風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)解答：A.95.客戶要求項(xiàng)目經(jīng)理在一星期內(nèi)讓系統(tǒng)上線。系統(tǒng)仍然有些小缺陷，但是項(xiàng)目經(jīng)理希望滿足客戶的愿望，讓系統(tǒng)按時(shí)上線。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該選擇以下哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)策略"A緩解 B接受 C轉(zhuǎn)讓D避免解答：B.96.項(xiàng)目群經(jīng)理在實(shí)施項(xiàng)目審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題日志中各項(xiàng)均為項(xiàng)目經(jīng)理所有。該情況可否接受"A不可接受，項(xiàng)目經(jīng)理不得作為問題及其解決方案的所有者B可接受，根據(jù)要求，所有問題均有指定的所有者C可接受，項(xiàng)目經(jīng)理必須是所有問題及其解決方案的所有者，D不可接受，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須是所有問題及其解決方案的負(fù)責(zé)任的所有者解答：D. 項(xiàng)目經(jīng)理也屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)97.在執(zhí)行質(zhì)量保證時(shí)，項(xiàng)

50、目經(jīng)理能夠隨機(jī)或者有計(jì)劃地應(yīng)用什么技術(shù)"A質(zhì)量控制 B質(zhì)量規(guī)劃 C質(zhì)量審計(jì)D變更控制解答：C 質(zhì)量審計(jì)和過程改進(jìn)是實(shí)施質(zhì)量保證的工具，而這兩個(gè)工具是質(zhì)量控制沒有的98.項(xiàng)目具有高失敗風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果項(xiàng)目成功，將會(huì)使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。項(xiàng)目開始后，商業(yè)環(huán)境氣氛發(fā)生了變化，項(xiàng)目變成了公司優(yōu)先業(yè)務(wù)的首選。若要識(shí)別哪些人在項(xiàng)目中存在業(yè)務(wù)利益，應(yīng)參考下列哪份文件"A人力資源計(jì)劃B風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)C干系人登記冊(cè) D溝通計(jì)劃解答：C.99.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制作了一張圖表，將已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的類別和子類別聯(lián)系起來。請(qǐng)問項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正在制作下列哪一項(xiàng)"A風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu) B風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) C定性風(fēng)險(xiǎn)分析 D

51、定量風(fēng)險(xiǎn)分析解答：A. 見PMBOK第四版280頁風(fēng)險(xiǎn)類別，風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)100.在項(xiàng)目期間，提交了許多變更請(qǐng)求，有兩項(xiàng)特定的變更請(qǐng)求獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A立即通知團(tuán)隊(duì)成員著手于受影響的活動(dòng)B更新項(xiàng)目管理計(jì)劃中受影響的部分C評(píng)估變更請(qǐng)求的影響D更新項(xiàng)目進(jìn)度解答：B. 變更請(qǐng)求的批準(zhǔn)往往帶來項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新101.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班工作來補(bǔ)償資源制約條件。項(xiàng)目經(jīng)理注意到兩名團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾正在導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神動(dòng)力的分散。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做來解決矛盾并恢復(fù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的注意力"A給導(dǎo)致矛盾的兩名團(tuán)隊(duì)成員簽發(fā)口頭警告B重新分配資源，避免將來產(chǎn)生的沖突- C團(tuán)隊(duì)開會(huì)，確

52、定關(guān)鍵問題所在，并允許公開討論解決D上報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人解答：C. 沖突管理中的面對(duì)和解決問題102.項(xiàng)目經(jīng)理觀察到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目開始時(shí)感覺沒有什么信心。在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上與團(tuán)隊(duì)成員開展頭腦風(fēng)暴法會(huì)有什么幫助"A讓消極的個(gè)人從團(tuán)隊(duì)中離開B從一開始就識(shí)別到風(fēng)險(xiǎn)C有助于計(jì)劃溝通D讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員灌輸信心解答：D. 開工會(huì)的一個(gè)重要目的是明確項(xiàng)目管理計(jì)劃，給團(tuán)隊(duì)樹立信心103.項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)找到了根本原因，采取措施使項(xiàng)目回到了正常的進(jìn)度軌道。以下哪一份圖表將會(huì)顯示這段時(shí)間的進(jìn)度變化趨勢"A運(yùn)行圖Run chart B帕雷托圖Pareto chart C直方圖Histogr

53、am D散點(diǎn)圖Scatter diagram 解答：A. 運(yùn)行圖就是趨勢圖104.項(xiàng)目要求為關(guān)鍵路徑上多個(gè)任務(wù)制定資源。整個(gè)項(xiàng)目工期的資源是充足的，但是在某個(gè)特定月份不能始終充足。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用哪種技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)最低的情況下延遲非關(guān)鍵任務(wù)"A資源平衡B趕工C快速跟進(jìn)D制定受資源制約的進(jìn)度表解答：A. 快速跟進(jìn)會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)題意是要優(yōu)化資源分配105.買方向賣方提供了項(xiàng)目的工作范圍。項(xiàng)目經(jīng)理召開投標(biāo)人會(huì)議。這是在下列哪一個(gè)過程中執(zhí)行的活動(dòng)"A實(shí)施采購 B計(jì)劃采購C管理采購D結(jié)束采購解答：A. 實(shí)施采購的工具106.以下哪種定量風(fēng)險(xiǎn)分析及模型方法有助于確定對(duì)項(xiàng)目影響最大的風(fēng)

54、險(xiǎn)"A敏感性分析B凈現(xiàn)值法 C決策樹分析 D模型與模擬解答：A. 定量風(fēng)險(xiǎn)分析工具，敏感性分析又稱龍卷風(fēng)圖107.由于缺陷，某公司的最近產(chǎn)品受到客戶的負(fù)面評(píng)價(jià)。若要減少缺陷，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)工具和技術(shù)"A風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和問題日志 B質(zhì)量成本和控制圖C變更日志和性能報(bào)告 D質(zhì)量測量指標(biāo)和質(zhì)量控制測量結(jié)果解答：B. 只有B選項(xiàng)都是工具，其余三個(gè)選項(xiàng)都有輸入輸出108.影響指數(shù): 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別了一些風(fēng)險(xiǎn)并評(píng)估了每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對(duì)成本、進(jìn)度和績效的潛在影響。該信息參見所示表格。若實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)為本項(xiàng)目的首要考慮問題，則項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)處理的最關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)是什么"AA風(fēng)險(xiǎn)

55、最關(guān)鍵BC風(fēng)險(xiǎn)最關(guān)鍵CB風(fēng)險(xiǎn)最關(guān)鍵 DD風(fēng)險(xiǎn)最關(guān)鍵解答：B. 風(fēng)險(xiǎn)概率乘以后果就是風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，就進(jìn)度而言，C風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重度最高109.項(xiàng)目經(jīng)理遇到了項(xiàng)目預(yù)算的挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目開始，他得到了一百萬美元的項(xiàng)目預(yù)算。這些預(yù)算分別如下: 200，000美元用于材料支出 100，000美元用于差旅 100，000美元用于資本折舊項(xiàng)目開始后，新的需求可能導(dǎo)致額外的50，000美元的人工支出。由于預(yù)算的制約，項(xiàng)目經(jīng)理不能為項(xiàng)目獲得額外的資金。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度十分緊張且不能延期，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做"A與項(xiàng)目發(fā)起人協(xié)商，繼續(xù)項(xiàng)目之前獲得足夠的預(yù)算B與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)商，繼續(xù)項(xiàng)目之前獲得一份意見C要求更多的時(shí)間來交付

56、項(xiàng)目 D接受預(yù)算短缺作為一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并繼續(xù)項(xiàng)目解答：D110.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)收集評(píng)估資料，做出選擇客戶關(guān)系管理體系的決策。對(duì)于這項(xiàng)工作，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)使用下面哪一項(xiàng)"A建議評(píng)估表 B自制或外購分析C采購工作說明書D掙值分析解答：A BC都是規(guī)劃采購的輸出，從題意可知在問實(shí)施采購的工具，選擇A 111.由于還有未解決的問題，項(xiàng)目經(jīng)理十分擔(dān)心項(xiàng)目的可行性。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做"A向管理層溝通問題B探討問題的不同解決方案C創(chuàng)建變更請(qǐng)求D記錄并量化風(fēng)險(xiǎn)，并與干系人溝通解答：B 問題通常是已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，接下來是解決問題112.一個(gè)項(xiàng)目涉及來自一個(gè)知名供應(yīng)商的硬件。在項(xiàng)

57、目的中間階段，項(xiàng)目經(jīng)理注意到硬件的質(zhì)量下降。一名團(tuán)隊(duì)成員希望立即開展質(zhì)量檢查。哪一份文件中包含檢查規(guī)定"A質(zhì)量測量指標(biāo)B風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)C績效報(bào)告D采購合同解答：D 合同中包含相關(guān)條款，而且也只有D選項(xiàng)和采購管理相關(guān)，見PMBOK第四版334 頁，合同中包含檢查和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)113.項(xiàng)目經(jīng)理完成了項(xiàng)目章程。項(xiàng)目經(jīng)理需要做的下一個(gè)活動(dòng)是什么"A創(chuàng)建詳細(xì)的干系人登記冊(cè) B創(chuàng)建需求文件C創(chuàng)建干系人管理策略D創(chuàng)建質(zhì)量管理計(jì)劃解答：A. 四個(gè)選項(xiàng)都是后續(xù)要做的，但要先做A114.項(xiàng)目經(jīng)理確定候選人，主要是基于他們的能力是否能夠完成既定的項(xiàng)目。那么接下來項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)怎么做呢"A與職能經(jīng)理協(xié)商，為項(xiàng)目分配資源 B與確定的資源協(xié)商讓其加入項(xiàng)目C立即將資源需求上報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人D將能力需求更新到風(fēng)險(xiǎn)管理日志中解答：A.115.一個(gè)制造項(xiàng)目是在有限的時(shí)間約束條件下開展的。交付時(shí)，一大批部件必須廢棄，因?yàn)樗鼈儾粷M足最低要求。若要防止這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么"A調(diào)查行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)環(huán)境因素B啟動(dòng)質(zhì)量審計(jì)，確保遵循計(jì)劃的質(zhì)量保證活動(dòng)C提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、減輕和應(yīng)急的關(guān)注D獲得發(fā)起人對(duì)延長項(xiàng)目工期的批準(zhǔn)解答：B 只有B選項(xiàng)是和質(zhì)量