企業(yè)文化是公司管理的精髓之一

1、企業(yè)文化是公司管理的精髓之一應當說，在中國現(xiàn)有的經(jīng)濟運行環(huán)境下，做一個企業(yè)很苦，做一個大企業(yè)更苦，做一個民營大企業(yè)集團則苦而又苦。這既有勞其筋骨的疲憊，但更多的則是苦其心志的困乏，個中滋味只有企業(yè)家自己體會得到。這么苦，怎么辦？我作為太平洋集團公司（PEG董事局的主席兼總裁，做法就是簡單的兩條: 一是始終保持用一種旅游的心態(tài)，閑庭信步，在不經(jīng)意間把企業(yè)做大做強 ; 二是把企業(yè)管理從經(jīng)驗管理、制度管理向文化管理的層面強勢推進，綱舉目張，事半而功倍。文化是團隊智商的厚重積淀般來講，企業(yè)都由土地、廠房、設備、貨幣資本、人力資本等有形要素構成，這些東西構筑了企業(yè)的外 殼。在傳統(tǒng)經(jīng)濟下，這就足夠叫做企業(yè)

2、了。但在新經(jīng)濟下，這遠遠不夠，現(xiàn)代企業(yè)還必須有更深厚的內涵，要有自己的管理，要有自己的品牌。而管理、品牌的靈魂就是這個企業(yè)的文化。沒有形成自身獨特的企業(yè)文化，還不能算是一個真正的企業(yè)。一旦失去企業(yè)文化，無疑就是一個愚蠢的、植物人式的企業(yè)，這樣的企業(yè)是不能在殘酷的市場競爭中安身立命的。PE瑟司之所以能在市場拼搏中生存、發(fā)展、壯大，一個很重要的內因就是我們這個團隊一直刻意孕育、雕琢、完善自己的企業(yè)文化 "智慧寬容、堅毅超越" 的太平洋文化，用太平洋文化塑造公司的員工，用太平洋文化涵養(yǎng)公司的品牌。我們的企業(yè)文化有的源自生活，來自實踐; 有的典出古籍，取自成語，但無不切中企業(yè)實際。

3、比如PEG公司的員工文化就是短短五句話二十個字 :" 毋忘在苔，守正出奇，方圓做人，萬眾歸一，不斷創(chuàng)新。 "毋忘在莒，就是不要忘記過去創(chuàng)業(yè)時期的艱苦，因為苦難是人生進步的階梯 ; 回憶過去，并不是為了尋找夸夸其談的資本，而是為了咀嚼曾經(jīng)有過失敗的痛苦，重溫發(fā)展歷程中的挫折，鞭策自己勇往直前 ; 我們對待過去的態(tài)度，既不應該是例行公事式的 " 總結" ，也不應該是蜻蜓點水式的 " 審視 " ，更不應該是自我陶醉式的 "肯定 " ，而應該持一種批判的態(tài)度，只有勇于批判過去，否定自我，才會有勇氣挑戰(zhàn)未來，因為要想不被別人

4、打倒，唯有自己先打倒自己，這是一 種對反作用力的運用。守正出奇，就是操守德性，正派從業(yè)，不欺心、不辱 人，用公司員工自身品格的出奇來創(chuàng)造所建工程的出奇，從而塑造企業(yè)形象的出奇，做到人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，創(chuàng)造奇跡，主宰市場。方圓做人，就是為人處事，該方則方，該圓則圓。方是以不變應萬變，圓是以萬變應不變; 方不是呆板，圓不是奸猾; 方是做人的脊梁，圓是處事的錦囊 ; 大事要方，小事要圓 ; 對己要方，對人要圓 ; 兩者的辯證關系是方中要容得了圓，圓中要不失方。萬眾歸一，就是向著太平洋集團的發(fā)展目標，人人事事都有最終責任，下級負起了最終責任，他的上級也就能負得起最終責任。而當每一級的最終責任

5、都達到目標了，也就做到萬眾歸一了。不斷創(chuàng)新，用我們太平洋集團的語言就是趕超領先， 充滿信心，永做強者。太平洋集團在不同的發(fā)展階段有過不同的發(fā)展平臺，從一個平臺飛躍到另一個平臺，靠的就是不斷創(chuàng)新。當然，太平洋集團的企業(yè)文化遠不止這些，它涵蓋了企業(yè)體系的方方面面，構成了一個完整的企業(yè)文化系統(tǒng)，這不是即興的文字概括所能完成的，而是太平洋團隊智商的厚重積淀，是集團公司最為寶貴的一筆財富。總裁是高揚企業(yè)文化的旗手企業(yè)文化是一個團隊智商一一廣博知識和睿智思辯的厚重積淀。那么，總裁面對自己參與孕育的企業(yè)文化，應當扮演什么角色?我認為總裁不僅要與員工一樣去身體力行，更應當是高揚這面旗幟的旗手。旗手怎么當 ?在

6、總裁的位置上用發(fā)號施令的辦法去實行企業(yè)文化的各項要求，當然也能收到一些成效，但絕不是高明之舉。企業(yè)是人的集合體，企業(yè)科學管理的要義全在于管人，而管人之道又在于用人和育人。這樣，總裁作為企業(yè)文化的旗手，其作用和意義更多的是體現(xiàn)在對全體員工的導向和凝聚上。用太平洋集團的企業(yè)文化把員工熏陶、培育成具有太平洋氣質的人才，這才是總裁作為企業(yè)文化之旗手的第一要義。因此，我對企業(yè)文化的貫徹沒有停留在宣講和灌輸?shù)膶用嫔?，而是主要用在用人和育人的環(huán)節(jié)上。比如在用人上我們強調，講文憑更講水平，講職稱更講稱 職，講閱歷更講能力，講資歷更講貢獻。并且主張疑人也要用 " ，即對真正的有潛在培養(yǎng)價值的人才，犯一

7、次錯誤（ 非品質因素的 ） 不但不處分，而是在提醒后再提拔一次，以期造成他更大的心理壓力，使他努力尋找通向成功的途徑和方法，最終走向成功。在太平洋集團有不少中高層管理人才就是這樣逆向提拔起來的，其中有的早已成為集團公司卓有成績的高級管理人才。不僅如此，太平洋集團為了加快人才的成長速度，還故意拿幾十萬、上百萬的工程項目作實驗，用來換取有用之才的 " 吃一輩，長一智 " ，即使交點學費也很值得口為此，我常向員工講" 吃虧是福 "這句古話，轉譯成現(xiàn)代話就是 " 吃虧就是機遇，吃虧帶來機遇" 。為什么 ?因為一個處處想著自己、事事為自己謀福利

8、的人，是難以贏得別人的尊重和重視的。只有當一個人拋棄個人得失，處處都能吃虧，最終才能創(chuàng)造出人生的種種機遇，從而實現(xiàn)他的目標、理想。這里還有一個在機遇應用上的能力問題，一般人認為能抓住機遇，再乘勢而上，就是人才了，其實這只能算是個三流的能人，因為機遇是現(xiàn)成的，僅是抓或不抓的區(qū)別而已。而二流能人是在尋找機遇，尋尋覓覓，于瑣碎雜亂的社會現(xiàn)象中尋找對自己發(fā)展有利的 "那一個"機遇，這算得上是二流的能人，因為機遇不明顯，但被他找到了。真正一流的人才是創(chuàng)造機遇，人為地去創(chuàng)造機遇，在創(chuàng)造機遇中獲得成功。太平洋集團過去正是由于主觀能動地創(chuàng)造了大大小小的若干個機遇，才由小到大，發(fā)展成一個大型

9、的跨行業(yè)的企業(yè)集團，實現(xiàn)了在絕妙生存時代里的自我完善。為了在集團公司里培育和造就出一流的能人群體，董事局決定從2001 年底起用 5 年時間，在太平洋集團造就 50 個千萬富豪、 1000 個百萬富翁。措施是集團公司拿出 1/3 左右的資產(chǎn)，在集團內部按比市場價低得多的價格拍賣，挑出 20 名左右高層管理人員進行重點培養(yǎng)，交給他們少則 1000 萬，多則 3000 萬元的資產(chǎn)，讓其獨立支配經(jīng)營， 10 年內按銀行的同期利率標準還本付息。這樣既給集團的資產(chǎn)更多呵護和增值的機會，也給這批人才搭建了個人全面發(fā)展和致富的平臺，這當然既是機遇也是挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在已有一些子公司的老總坦言，他們用不了 10 年時

10、間，就能返還集團公司交予的這些資產(chǎn)。十多年來，太平洋集團因中國改革開放的大氣候而生，因國家大興基礎設施建設的大政策而興，是共和國政治的春天催生了 "太平洋工程" ，又是高速公路網(wǎng)的鋪設托起了 "太平洋工程" 。近年來，太平洋集團又 在主業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，響應黨中央、國務院的號召，積極參與國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略改組，先后收購了 6 家 國有虧損企業(yè)，解決了 12000 名員工的重新就業(yè)，整合了這些企業(yè)數(shù)十億元的不良資產(chǎn)。其中， 2001 年經(jīng)江蘇省人民政府批準，負資產(chǎn)2 億元收購省屬大型特困企業(yè)一一江蘇省機械施工公司 ; 前不久又經(jīng)連云港市人民政府批準，負資產(chǎn)3 億元收購了國有老牌特大型酒廠一一江蘇湯溝酒業(yè)有限公司，引發(fā)了國內白酒業(yè)的一次重新洗牌?，F(xiàn)在，對這兩家收購企業(yè)的債權債務處理、人員安置、結| 構調整元市場優(yōu)化等工作，均在正常進行之中。一個民營企業(yè)為什么能收購這么大塊頭的國有企業(yè) ?我們的體會，一是靠國家的宏觀政策，二是靠太平洋集團的企業(yè)文化，正是這文化上的優(yōu)勢，使我們能以民間資本整合國有資本，進行有效的資本擴張。我們堅信，用太平洋集團在其不斷劣汰、優(yōu)升、裂變的歷程中積淀而成的企業(yè)文化，去改造這批老的國有