PMP個工具和技術(shù)和關(guān)系圖要點

1、PM葉工具和技術(shù)和關(guān)系圖要點作者:日期:制定頊自犍耳一座4千累人猊劃過期用指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行實施皮量傀證組建項目囹隊I建說項目團(tuán)隊H管理項白圃可feiftfti I1&理干系人M籃控盤職期 收尾速程妞23加何實板今0tF （項目整合管理）荏It自即讀ftk?（員后府皿1包）阻什么"軟KM黑理）用笠與匕怕做？酬幺要求斂？ （哄后燦彗理）夕郃人力蕾摞（J聶目#為爵墳）有*題國見心皆拜）PMP!要掌握的139個工具和技術(shù)名稱描述對應(yīng)過程備注PDMK前關(guān)系 繪圖法（節(jié)點 法AON節(jié)點法，方框代表活動，箭線代表邏輯關(guān)系排列活動順序swoT 析從內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢；外部機(jī)會和威脅不同角度進(jìn)行

2、分析識別風(fēng)險報告系統(tǒng)項目經(jīng)理獲取、保存、向干系人發(fā)布信息的工具（軟件包）報告績效備選方案識 別頭腦風(fēng)暴、橫向思維和配對比較定義范圍備選方案分 析分析和選擇多個可選方案估算活動資源變更控制會（CCBCCB變更控制委員會，重要干系人組成負(fù)責(zé)評審、批準(zhǔn) 變更請求實施整體變更控制標(biāo)桿對照（基 準(zhǔn)對照）將項目與其它項目對比找差距、制定改進(jìn)措施規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證采購績效審 查根據(jù)合同對賣方審查業(yè)績管理采購采購審計對項目米購過程進(jìn)行審查，找出經(jīng)驗和教訓(xùn)結(jié)束米購采購談判作為買方和賣方談判實施米購參數(shù)估算利用歷史數(shù)據(jù)與其它變量的關(guān)系，生產(chǎn)率、成果數(shù)量，裝 修地板5塊/小時估算活動持續(xù)時間、估算成本有參數(shù)模型

3、， 重復(fù)性工作產(chǎn)品分析產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和 價值分析定義范圍以產(chǎn)品為可 交付成果的 項目成本匯總以WB外工作包為單位匯總，得出總成本制定預(yù)算成本效益分 析對質(zhì)量活動進(jìn)行帚而是否合適'規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證沖突管理解決項目沖突，解決問題、強(qiáng)制、撤退、緩和、妥協(xié)管理項目團(tuán)隊項目環(huán)境中出版的估算 數(shù)據(jù)外部公司發(fā)布的生產(chǎn)率和資源單價估算活動資源儲備分析考慮應(yīng)急儲備（如緩沖時間或儲備金）估算活動持續(xù)、估算成本、制定預(yù)算、監(jiān)控風(fēng)險項目信息不 足時，必須 做；隨項目進(jìn) 展可以調(diào)整德爾斐法背靠背，匿名，客觀，慢；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求獨立估算買方或找第三方編寫，用作標(biāo)桿

4、來和投標(biāo)人的報價進(jìn)行對 比實施米購訪談與干系人直接交流，通常是一對一收集需求分解把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分創(chuàng)建WBS定義活動風(fēng)險分類根據(jù)WBS根據(jù)階段、根據(jù)干系人、根據(jù) RBS（類別）對 風(fēng)險分類實施定性風(fēng)險分析風(fēng)險緊迫性 評估評估哪些風(fēng)險現(xiàn)在需要應(yīng)對，哪些需要過一段時間應(yīng)對實施定性風(fēng)險分析風(fēng)險審計評估風(fēng)險管理過程的有效性，通常外部人來做監(jiān)控風(fēng)險風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì) 量評估對風(fēng)險識別分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行評估看是否可信實施定性風(fēng)險分析風(fēng)險再評估對現(xiàn)有評估、識別新風(fēng)險、刪除過去的風(fēng)險，團(tuán)隊成員作 的監(jiān)控風(fēng)險概率影響矩 陣用來對比把某個風(fēng)險放入其中，深灰色代表嚴(yán)重；中度灰 色代表較輕實

5、施定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率和 影響評估分析風(fēng)險發(fā)生可能性和后果實施定性風(fēng)險分析干系人分析系統(tǒng)收集和分析各種信息了解干系人的利益、影響、期望識別干系人項目隨時進(jìn)行工作授權(quán)系 統(tǒng)整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正式書面程 序的暇”，規(guī)定如何授權(quán)（委托）項目工作，以保證該工 作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工 作授權(quán)系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系 統(tǒng)以及審批層次指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行溝通方法推式（發(fā)email）、拉式（在線課堂、網(wǎng)站）、交互式（開 會）規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人、報告績效溝通技木要/、要使用自動化工具，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、視頻會議等等規(guī)劃溝通溝通模型顯示發(fā)送者

6、和接受者規(guī)劃溝通溝通需求分 析確定項目干系人的信息需求規(guī)劃溝通關(guān)鍵鏈關(guān)鍵路徑-時差概念+時間緩沖+資源緩沖制定進(jìn)度計劃資源約束型 關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM不考慮資源限制的情況下，找出完成項目的最短時間制定進(jìn)度計劃時間約束型 項目觀察直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程收集需求產(chǎn)品使用者 難以或不愿 說明他們的 需求觀察與交談了解團(tuán)隊的工作表現(xiàn)和態(tài)度動態(tài)管理項目團(tuán)隊管理技能指導(dǎo)與控制一群人協(xié)調(diào)他們行動實現(xiàn)目標(biāo)管理干系人期望廣告在報紙或網(wǎng)站宣傳招標(biāo)活動實施米購規(guī)劃會議和 分析項目干系人、項目經(jīng)理、團(tuán)隊成員、組織內(nèi)負(fù)責(zé)風(fēng)險的人 f開會規(guī)劃風(fēng)險管理滾動式規(guī)劃近期詳細(xì)、遠(yuǎn)期粗略定義活動過

7、程分析識別所需要改進(jìn)的過程，包括根本原因分析實施質(zhì)量保證改進(jìn)過程合同變更控文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序、審批層次管理采購制系統(tǒng)合同類型固定價（可以加激勵、加經(jīng)濟(jì)調(diào)整）、成本補(bǔ)償類（有加 成、有激勵、有獎勵-虛的）、時間材料合同規(guī)劃采購核對表分析根據(jù)編制的風(fēng)險識別清單來進(jìn)行風(fēng)險識別，優(yōu)點快，缺點不夠全面識別風(fēng)險積極風(fēng)險或 機(jī)會應(yīng)對策 略開拓、提高、分享、接受規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對基本規(guī)則對成員可接受行為進(jìn)行明確規(guī)定建設(shè)項目團(tuán)隊績效報告用來向高層匯報說明賣方合同執(zhí)行情況管理采購績效審查測量與對比分析進(jìn)度績效，主要決定要/、糾正措施；包括 偏差分析、趨勢分析、掙值績效分析控制進(jìn)度、控制成本集中辦公（作 戰(zhàn)

8、室）最活躍的成員集中在同一個物理地點建設(shè)項目團(tuán)隊增加溝通和 集體感記錄管理系 統(tǒng)屬于項目管理信息系統(tǒng)的F分用來記錄合同執(zhí)行過程 的文檔管理采購、結(jié)束采購技術(shù)績效測 量對技術(shù)成果和項目計劃進(jìn)行比較監(jiān)控風(fēng)險假設(shè)分析檢驗之前的假設(shè)是否還成立,如果不成立就是風(fēng)險識別風(fēng)險假設(shè)t青景分 析考慮各種可能的情形，蒙肉卡洛分析是其實例制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度用來評估不 利條件下的 可行性檢查開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果 是否符合要求及產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)核實范圍、實施質(zhì)量控制、實施質(zhì)量保證檢查和審計買方開展的，賣方需要支持管理采購建議書評價 曲就是評標(biāo)的方法實施米購焦點小組會有主持人，分主題、分小組

9、討論收集需求議進(jìn)度計劃編 制工具和項目管理軟件T使用，應(yīng)該也是自動化的工具1制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度加速進(jìn)度表 制定進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分 析包括CPM關(guān)鍵鏈、資源平衡、假設(shè)情景分析等制定進(jìn)度計劃進(jìn)度壓縮不改變范圍情況下，縮短項目歷時，趕工與快速跟進(jìn)制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度不能修改范 圍時，要求縮 短時間決策樹分析參見預(yù)期貨幣價值（EVM實施定量風(fēng)險分析控制圖看過程是否穩(wěn)定，7點規(guī)則、失控規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制追蹤批量生 產(chǎn)中的活動 的過程是否 穩(wěn)定類比估算以過去項目信息做基礎(chǔ)來估算未來項目信息 （歷時、資源、 成本）估算活動持續(xù)時間、估算成本項目早期，信 息不足時歷史關(guān)系感覺就是參數(shù)估算或類比

10、估算的基礎(chǔ)制定預(yù)算用來建參數(shù) 估算的模型流程圖顯示某個過程中各步驟之間的關(guān)系規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制預(yù)測可能的 質(zhì)量問題賣力投標(biāo)分 析讓賣方先報價，預(yù)估項目大概花費成本估算成本敏感性分析確定哪些風(fēng)險對項目具有最大影響,重點是把其他不確定 因素都固定，只考察某個因素對目標(biāo)的影響。常用龍卷風(fēng) 圖來表現(xiàn)。實施定量風(fēng)險分析名義小組法頭腦風(fēng)暴后，對創(chuàng)意進(jìn)行排序；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求家特K洛使用統(tǒng)計和模擬技術(shù)，多次計算得到目標(biāo)值的概率分布。實施定量分析分析、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度參加假設(shè)情 景分析、建模 和模擬模板過去的經(jīng)驗總科小二1定義活動、帕累托圖特殊的直力圖，按每個情況發(fā)生次數(shù)排序，

11、28原理實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制指導(dǎo)有重點 的采取糾正 措施培訓(xùn)能夠提高團(tuán)隊成員能力的活動建設(shè)項目團(tuán)隊成員缺乏某 個技能時配置管理系 統(tǒng)整個項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。 它由一系列正式的 書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指 導(dǎo)與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特 征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告 十項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審 查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并 明確了為核準(zhǔn)和控制變更所需的批準(zhǔn)層次實施整體變更控制偏差分析根據(jù)基準(zhǔn)，分析實際績效偏差大小，根據(jù)需要采取糾正或 預(yù)防措施控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本、

12、監(jiān)控風(fēng)險、報告績效偏差和趨勢 分析用監(jiān)控信息對項目執(zhí)行的趨勢進(jìn)行審查監(jiān)控風(fēng)險其它質(zhì)量規(guī) 劃工具親和圖、力場分析、名義小組、矩陣圖、優(yōu)化矩陣等規(guī)劃質(zhì)量親和圖大量創(chuàng)意，然后找關(guān)系，同類的放在屬于群體創(chuàng)新收集需求趨勢圖沒有界限的控制圖，反映變化的歷史和模式實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制進(jìn)行趨勢分 析確定依賴關(guān) 系硬邏輯、軟邏輯、外部邏輯排列活動順序群體創(chuàng)新技 術(shù)識別項目和產(chǎn)品需求的群體活動收集需求群體決策技為達(dá)成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進(jìn)行評估收集需半術(shù)人際關(guān)系技 能軟技1比同情心、影響力、創(chuàng)造力、協(xié)調(diào)力、領(lǐng)導(dǎo)力、決 策力建設(shè)項目團(tuán)隊、管理項目團(tuán)隊、管理干系人期望人際交往正式、非正式的行業(yè)、職業(yè)

13、環(huán)魘下的人際互動，有助于認(rèn) 識人才制定人力資源計劃挖角認(rèn)可與獎勵對優(yōu)秀成員的行為給予認(rèn)可和獎勵，要根據(jù)對方需求進(jìn)行 獎勵建設(shè)項目團(tuán)隊三點估算用最悲觀、最樂觀、最可能三個來估算估算活動持續(xù)時間、估算成本有風(fēng)險、沒經(jīng) 驗、不確定散點圖顯示兩個變量（因變量、自變量）的關(guān)系實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制看是否后關(guān) 聯(lián)，接近對角 線表小關(guān)系 密切審查已批準(zhǔn) 的變更請求對所有已批準(zhǔn)的變更請求進(jìn)行審查，以核實他們是否已按 批準(zhǔn)的方式得到實施實施質(zhì)量控制實驗設(shè)計（DOE統(tǒng)計學(xué)方法，分析每個因素對開發(fā)的流程和產(chǎn)品的特定變 量的影響規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證數(shù)據(jù)收集與 表現(xiàn)技術(shù)包括訪談、概率分布（貝塔分布、二角分布）實施

14、定量風(fēng)險分析思維導(dǎo)圖圓圈、創(chuàng)意、線連起來；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集需求索賠管理就是針對爭議性的變更如何進(jìn)行管理， 先按合同談判，然 后考慮仲裁，最后上法院管理采購談判就某個事情雙方達(dá)成共識的過程組建項目團(tuán)隊利用時間提 前量與滯后 量提前或推遲某個活動的開始日期，不改變本來的邏輯關(guān)系排列活動順序、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度統(tǒng)計抽樣從目標(biāo)總體中選樣本進(jìn)行檢查，在規(guī)劃確定次數(shù)規(guī)模，在 控制實施規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制節(jié)約成本，檢 查質(zhì)量頭腦風(fēng)暴法面對而，快，并易受別人影響；屬于群體創(chuàng)新技術(shù)收集、投標(biāo)人會議買方向所有潛在賣方召開，要公平，讓每個賣方對項目有 清楚認(rèn)識實施米購圖解技術(shù)因果圖、流程圖、

15、影響圖識別風(fēng)險團(tuán)隊建設(shè)活 動有專門和非專門之分，非正式溝通非常重要，需要持續(xù)進(jìn) 行建設(shè)項目團(tuán)隊進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模 板標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)，某部分可以稱為子網(wǎng)絡(luò)，適合項目中存在重 復(fù)性的成果時排列活動順序子網(wǎng)絡(luò)在項 目包含若干 相同或相似 的可交付成 果時尤其有 用完工尚需績 效指數(shù)（TCPI）為了實現(xiàn)特點的概率目標(biāo)（BACm£ EAC ,剩余工作必須 達(dá)到的成本指標(biāo)（預(yù)測值）控制成本文檔審查對項目文檔（合同、計劃、項目檔案等）進(jìn)行評估審查識別風(fēng)險問卷調(diào)查通過設(shè)計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息收集需求受眾眾多、需 要快速完成 調(diào)查，并想要 使用統(tǒng)計分 析法問題日志書面的記錄卜來項目出現(xiàn)的問題管

16、理項目團(tuán)隊項目管理估 算軟件對輔助成本估算，快速考慮多種成本估算方案估算成本項目管理軟 件估算活動資源、控制進(jìn)度、估算成本、控制成本編制資源估 算項目管理信 息系統(tǒng)自動化的系統(tǒng)，包括配置管理系統(tǒng)、進(jìn)度計劃軟件、信息 收集與發(fā)布系統(tǒng)，或其他自動化系統(tǒng)；屬于事業(yè)環(huán)境因素指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目績效評 估對成員調(diào)5行評估管理項目團(tuán)隊給成員建設(shè) 性反饋、發(fā)現(xiàn) 問題、確定目 標(biāo)消極風(fēng)險或 威脅的應(yīng)對 策略回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對負(fù)面風(fēng)險協(xié)商解決和索賠管理很接近，解決所有爭議結(jié)束米購信息發(fā)布工 具電子的、紙的、項目管理電子工具（門戶網(wǎng)站）發(fā)布信息信息收集技 術(shù)頭腦風(fēng)暴、德爾斐、訪談、根本原因分析識

17、別風(fēng)險虛擬團(tuán)隊為共同目標(biāo)而努力可幾乎大家/、見面組建項目團(tuán)隊靈活組建團(tuán) 隊因果圖石川圖、魚骨圖實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制用于識別根 本原因因特網(wǎng)搜索上網(wǎng)找產(chǎn)品、供應(yīng)商實施米購不適合風(fēng)險 高、復(fù)雜的、 需嚴(yán)密監(jiān)控 的項目引導(dǎo)式討論 會跨職能人員討論：IT行業(yè)JAD （聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)）；制造業(yè) QFD（質(zhì)量功能部署）收集需求、定義范圍應(yīng)急應(yīng)對策 略制定應(yīng)急計劃，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時再執(zhí)行規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對預(yù)測對完工估算（BAC進(jìn)行預(yù)測控制成本預(yù)測方法根據(jù)現(xiàn)在業(yè)績估計未來業(yè)績：時間序列法、因果分析、判 斷、其它方法報告績效預(yù)分派事先選定的、三種情況：競標(biāo)過程承諾、取決于特定吱能、組建項目團(tuán)隊項目章程承諾）預(yù)期貨幣值

18、（EMV把各種可能的后果和概率相乘，常和決策樹一起使用實施定量風(fēng)險分析原型法先造出該產(chǎn)品的實用模型收集需求符合漸進(jìn)明 細(xì)的理念責(zé)任分配矩陣圖（RAM顯示工作包（活動）和成員（資源）之間的關(guān)系制定人力資源計劃可以分層適 合人很多的 時候從外部招聘人員組建項目團(tuán)隊掙值管理（EVMPV EV AG CV SM CPI、SPI、EAC ETC TCPI控制成本支付系統(tǒng)說明如何給賣方付款，需要先確定賣方工作完成了管理采購直方圖顯示特定情況的發(fā)生次數(shù)實施質(zhì)量控制質(zhì)量成本 （COQf 非一a成本估算成本、規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量保證質(zhì)量審計獨立的結(jié)構(gòu)化審查，由審計師進(jìn)行實施質(zhì)量保證找出最佳實 踐專家判斷對某方面擅

19、長的人就是專家，找專家協(xié)助就是專家判斷， 專家可能是顧問、干系人、團(tuán)隊成員制定項目章程、制定項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目 執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目 或階段；定義范圍、定義活動、估算活動資源、估算 活動持續(xù)時間、估算成本、制定預(yù)算、識別干系人、 識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析、 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、規(guī)劃米購、實施米購整體章中隨 時使用專有的質(zhì)量 管理方法六西格瑪、精益六西格瑪、質(zhì)量功能展開、CMM等規(guī)劃質(zhì)量狀態(tài)審查會定期開會，順便看風(fēng)險狀況監(jiān)控風(fēng)險資金限制平 衡平衡資金支出，/、要有很大起伏制定預(yù)算資源平衡確保資- 7制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度防止資源過 載自卜而上估

20、算對活動估算，然后匯總到工作包，再匯總到項目總資源估算活動資源、估算成本項目后期，有 足夠信息時自制外購分 析確定某個工作是團(tuán)隊自己完成還是外部采購規(guī)劃采購組織機(jī)構(gòu)圖（OBS按組織部門排列卜向列出工作包制定人力資源計劃組織理論個人、團(tuán)隊、組織的行為方式制定人力資源計劃PMP!要掌握的76個成果成果名稱內(nèi)含來自用于變更請求糾正、預(yù)防、缺陷補(bǔ)救、更新；具狀 態(tài)在實施整體變更控制輸出中被改 變各知識領(lǐng)域規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控過程組指導(dǎo)與管理項目執(zhí) 行、監(jiān)控項目工作、核實范圍、控制范圍、控制進(jìn)度、 控制成本、實施質(zhì)量保證、管理項目團(tuán)隊、管理干系人 期望、報告績效、監(jiān)控風(fēng)險、規(guī)劃采購、實施采購、管 理采購實施

21、整體變更控制變更請求狀 態(tài)（更新）全部變更請求的狀態(tài)，無論；批準(zhǔn)與 否，都要在變更請求日志中更新。實施整體變更控制指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、實施質(zhì)量 控制、管理采購變更日志記錄在項目中發(fā)生的各種變更管理干系人期望采購工作說明書（SOW詳細(xì)描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 （招標(biāo)書中技術(shù)部分）規(guī)劃采購項目文件采購管理計來用的合同類型、獨立估算、米購文規(guī)劃采購制定項目管理計劃、實施米購、劃件、自制外購決策管理米購、結(jié)束米購采購合同授 予合同是法律關(guān)系、包括變更請求處 理、合同和替代爭議解決（ADR方 法實施米購管理采購、實力采購文檔包括采購合同和全部支持性計劃、 變 更t9管理采購結(jié)束米購采購文件外部項目，

22、和客戶簽訂的協(xié)議高層、規(guī)劃采購識別干系人、實施米購、管理米 購、實力采購文件招標(biāo)書包括技術(shù)和商務(wù)兩部分用來 獲得建議書或報價單規(guī)劃采購識別干系人、實施米購、管理米 購、實力成本績效基 準(zhǔn)批準(zhǔn)后的按時間段分配資金的完工 預(yù)算，S曲線，又叫P （績效）MB制定預(yù)算規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃采購、制定項目 管理計劃成本預(yù)測EAC?口 ETC控制成本”績效范圍基準(zhǔn)屬于項目管理計劃，包括WBS詞典、 范圍說明書創(chuàng)建WBS制定項目管理計劃、定義活動、 估算成本、制定預(yù)算、規(guī)劃質(zhì)量、 識別風(fēng)險、規(guī)劃采購風(fēng)險登記冊V1已識別風(fēng)險清單、潛在應(yīng)對措施清單識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析風(fēng)險登記冊V2排序后的清單、分類的、近期應(yīng)對的、

23、 進(jìn)一步分析的、低優(yōu)先級的實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析風(fēng)險登記冊V3項目概率分析、量化的應(yīng)急儲備金和 時間、趨勢實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險登記冊V4風(fēng)險責(zé)任人、征兆、應(yīng)急計劃、殘留 風(fēng)險、次生風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)控風(fēng)險、規(guī)劃采購風(fēng)險管理計 劃方法論、角色與職責(zé)、預(yù)算、RBS 時間安排、風(fēng)險概率與影響定義、干 系人承受力、才給、跟蹤規(guī)劃風(fēng)險管理制定項目管理計劃、識別風(fēng)險、 實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng) 險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對否決的變更實施整體變更控制監(jiān)控項目工作請求干系人登記 冊干系人基本信息、評估信息、干系人 分類識別干系人、規(guī)劃溝通、管理干系人期望收集需求、規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃溝通、 管理干

24、系人期望、識別風(fēng)險干系人管理 策略說明如何提高干系人支持，降彳氐干系 人反對識別干系人、規(guī)劃溝通、管理干系人期望規(guī)劃溝通、管理干系人期望工作分解結(jié) 構(gòu)（WBS以成果為導(dǎo)向的工作層級分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建WBS范圍基準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詳細(xì)描述創(chuàng)建WBS范圍基準(zhǔn)工作績效測 量結(jié)果實際進(jìn)度績效、成本績效、技術(shù)性能控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本實施質(zhì)量控制、績效工作績效信 息成果狀態(tài)、進(jìn)度如何、成本花費指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行整體變更控制、控制范圍、控制 進(jìn)度、控制成本、實施質(zhì)量保證、 報告績效、監(jiān)控風(fēng)險、管理采購供方選擇標(biāo) 準(zhǔn)可以是主觀的也可以是客觀的，很容易獲得的產(chǎn)品重點是價格規(guī)劃采購實施米購溝

25、通管理計 劃說明干系人溝通需求，屬于項目管理 計劃F分規(guī)劃溝通制定項目管理計劃、規(guī)劃風(fēng)險管 理估算依據(jù)估算的依據(jù)、范圍、假設(shè)、制約因素、 估算準(zhǔn)確區(qū)間估算成本制定預(yù)算過程改進(jìn)計 劃說明過程分析的步驟，識別增值的活 動，屬于項目管理計劃規(guī)劃質(zhì)量制定項目管理計劃合格實方清 單根據(jù)賣方資質(zhì)和以往經(jīng)驗，而預(yù)先篩 選出來的實力名單大項目，來自組織過程資產(chǎn)實施米購合同一種法律關(guān)系，當(dāng)作外部項目時，需 要有合同項目發(fā)起人、客戶制定項目章程、制定預(yù)算合作協(xié)議買賣雙方的合作協(xié)議，有時是項目團(tuán)外部？規(guī)劃米購、實施米購隊與客戶，有時候和供應(yīng)商活動成本估 算完成工要的成本數(shù)量估算成本制定預(yù)算、識別風(fēng)險、規(guī)劃采購活動持

26、續(xù)時 間估算完成某項活動所需工時數(shù)，不包括滯 后，一般有個區(qū)間估算活動持續(xù)時間制定進(jìn)度計劃、識別風(fēng)險活動清單項目為產(chǎn)生成果所有必要的活動定義活動排列活動順序、估算活動資源、 估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計 劃活動屬性所有活動的詳細(xì)描述定義活動排列活動順序、估算活動資源、 估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計 劃活動資源需 求每個工作包需要的資源類型和數(shù)量估算活動資源估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計 劃、制定人力資源計劃、規(guī)劃采 購績效報告格式包括橫道圖、S曲線、直方圖和 表格，展示和績效基準(zhǔn)對比的項目績 效報告績效監(jiān)控風(fēng)險、管理米購（賣方績效 報告）、管理項目團(tuán)隊、監(jiān)控項 目工作、發(fā)布信息結(jié)束的米購買方（合

27、同管理員）發(fā)出正式書面通 知結(jié)束米購進(jìn)度基準(zhǔn)特殊版本進(jìn)度計劃，屬于項目管理計 劃制定進(jìn)度計劃規(guī)劃質(zhì)量、控制進(jìn)度、制定項目 管理計劃、項目文件進(jìn)度數(shù)據(jù)資源需求、備選進(jìn)度計劃、進(jìn)度應(yīng)急 儲備制定進(jìn)度計劃可交付成果項目某階段、過程、或項目完成時產(chǎn) 生，獨特、可驗證、可有形也口尢形。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量控制里程碑清單項目重要時點定義活動排列活動順序賣方建議書賣方投標(biāo)文件潛在實方實施米購批準(zhǔn)的變更整體變更控制指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、實施質(zhì)量請求控制確定的賣方選定的賣方確認(rèn)的變更 請求實施質(zhì)量控制項目文件確認(rèn)的可交 付成果實施質(zhì)量控制核實范圍人力資源計 劃包括角色職責(zé)、組織機(jī)構(gòu)圖、人員配 置計劃，屬于項

28、目管理計劃制定人力資源計劃組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊、 管理項目團(tuán)隊、制定項目管理計 劃、估算成本商業(yè)論證 （可研報告）商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度 提供必要的信息，決定項目是否值得 投資項目發(fā)起組織、客戶制定項目章程事業(yè)環(huán)境因 素組織文化、政府法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市 場條件、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理信息 系統(tǒng)外部現(xiàn)有的，項目參與單位啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控各過程團(tuán)隊績效評 估個人技能、團(tuán)隊能力、凝聚力提升； 離職率卜降建設(shè)項目團(tuán)隊管理項目團(tuán)隊問題日志記錄和監(jiān)督問題的解決情況管理干系人期望項目范圍說 明書產(chǎn)品范圍、項目成果、標(biāo)準(zhǔn)、假設(shè)、 制約要素定義范圍創(chuàng)建WBS制定項目管理計劃、 排列活動順序、估算活動持續(xù)時 問、制定進(jìn)度計劃、規(guī)劃風(fēng)險管 理、實施定性風(fēng)險分析項目工作說明書（SOWV對項目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘 述性說明，包括業(yè)務(wù)需求、戰(zhàn)略計劃、 產(chǎn)品范圍描述項目發(fā)起人、客戶制定項目章程項目管理計 劃各種管理計劃（8個福求管理計劃+ 過程改進(jìn)計劃）、生命期和