第五章供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存控制(講稿)

1、第五章 供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存控制供應(yīng)鏈庫(kù)存管理是指將庫(kù)存管理置于供應(yīng)鏈之中，以降低庫(kù)存成本和提高企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)能力為目的，從點(diǎn)到鏈、從鏈到面的庫(kù)存管理方法。供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的目標(biāo)服從于整條供應(yīng)鏈的目標(biāo), 通過對(duì)整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào), 將各階段庫(kù)存控制在最小限度, 從而削減庫(kù)存管理成本, 減少資源閑置與浪費(fèi), 使供應(yīng)鏈上的整體庫(kù)存成本降至最低。與傳統(tǒng)庫(kù)存管理相比, 供應(yīng)鏈庫(kù)存管理不再是作為維持生產(chǎn)和銷售的措施, 而是作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。通過供應(yīng)鏈管理, 消除企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總體平衡。一、 庫(kù)存管理的新概念庫(kù)存：一般來說，企業(yè)在銷售階段

2、，為了能及時(shí)滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨現(xiàn)象，需要有一定的成品庫(kù)存。庫(kù)存：處于存儲(chǔ)狀態(tài)的物品。庫(kù)存管理是指在物流過程中商品數(shù)量的管理。過去認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)里的商品多，表明企業(yè)發(fā)達(dá)、興隆，現(xiàn)在則認(rèn)為 零庫(kù)存是最好的庫(kù)存管理。庫(kù)存多，占用資金多，利息負(fù)擔(dān)加重。但是如果過份降低庫(kù)存，則會(huì)出現(xiàn)斷檔。關(guān)于庫(kù)存管理,在美國(guó)，有些企業(yè)庫(kù)存周期只有8天，但有些中國(guó)企業(yè)的庫(kù)存周期長(zhǎng)達(dá)51天，僅運(yùn)輸成本一項(xiàng)，占銷售額的比例就高達(dá)20%-30%。從物流成本構(gòu)成看，中國(guó)物流管理成本占總成本的14%，而美國(guó)只有3.8%。對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存管理，其實(shí)就是降低其成本。物流企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一部分，不管是對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理還是要

3、降低成本，都要在供應(yīng)鏈的角度上來實(shí)行。由于我國(guó)物流業(yè)發(fā)展還處于起步到成熟的階段，整體的物流規(guī)劃能力的經(jīng)驗(yàn)尚不足，并且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導(dǎo)致了倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本居高不下。但從20世紀(jì)60年代以來企業(yè)信息化的趨勢(shì)來看，物流企業(yè)的庫(kù)存管理也需趨向于信息化、網(wǎng)絡(luò)化和高度集成化，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和國(guó)外大型物流企業(yè)的紛紛涌入中國(guó)，作為現(xiàn)代企業(yè)的物流管理的核心部分庫(kù)存管理，也要適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。庫(kù)存的優(yōu)缺點(diǎn)：總的說來，庫(kù)存的優(yōu)點(diǎn)主要有避免缺貨，保障向客戶供應(yīng)；應(yīng)對(duì)各種意外變化；保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)過程連續(xù)進(jìn)行；縮短供貨周期；應(yīng)對(duì)產(chǎn)品季節(jié)性需求波動(dòng)；通過價(jià)格投機(jī)，獲取利潤(rùn)等。庫(kù)存的

4、缺點(diǎn)主要有占用大量資金；增加庫(kù)存利息支出；人事費(fèi)用增加；可能產(chǎn)生滯銷商品；不動(dòng)產(chǎn)投資增加；隱藏了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題等。 二、庫(kù)存預(yù)測(cè)三、庫(kù)存的分類1.生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購(gòu)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 產(chǎn)生 周期庫(kù)存2、需求和供應(yīng)的不確定性 產(chǎn)生 安全庫(kù)存3、運(yùn)輸和加工過程占用的時(shí)間產(chǎn)生中轉(zhuǎn)庫(kù)存和在制品庫(kù)存4、需求和供應(yīng)的季節(jié)性產(chǎn)生季節(jié)性庫(kù)存5、促銷、停產(chǎn)、提價(jià)等活動(dòng)產(chǎn)生預(yù)期庫(kù)存四、ABC和CVA分類法ABC分析是從ABC曲線轉(zhuǎn)化而來的一種管理方法。ABC曲線又稱帕累托（Pareto）曲線。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Villefredo Pareto在1879年研究人口與收入的關(guān)系問題問題時(shí)，經(jīng)過對(duì)一些統(tǒng)計(jì)資料的分析后提出了一

5、個(gè)關(guān)于收入分配的法則：社會(huì)財(cái)富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的財(cái)富。這種由少數(shù)人擁有最重要的事物而多數(shù)人擁有少量的重要事物的理論，已擴(kuò)大并包含許多的情況，并稱之為Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的哲理，也就是我們平時(shí)所提到的80/20法則。ABC分類庫(kù)存管理就是將庫(kù)存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫(kù)存（A類）、一般重要的庫(kù)存（B類）和不重要的庫(kù)存（C類）三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同等級(jí)分別進(jìn)行管理與控制。其主要思想就是針對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”這一現(xiàn)象，即在一個(gè)系統(tǒng)中，少數(shù)事物具有決定性的影響，相反，

6、其余的絕大部分事物卻不太有影響的實(shí)際情況。提出如果將有限的力量主要(重點(diǎn))用于解決這具有決定性影響的少數(shù)事物上，和將有限力量平均分?jǐn)傇谌渴挛锷?。兩者比較，當(dāng)然是前者可以取得較好的成效，而后者成效較差。ABC分析便是在這一思想的指導(dǎo)下，通過分析，將“關(guān)鍵的少數(shù)”找出來，并確定與之適應(yīng)的管理方法，這便形成了要進(jìn)行重點(diǎn)管理的A類事物。這就能夠以“一倍的努力取得78倍的效果”。一般來說，企業(yè)的庫(kù)存物資種類繁多，可達(dá)數(shù)千甚至數(shù)萬種，而其重要程度、消耗數(shù)量、價(jià)值大小、資金占用等卻各不相同。每個(gè)品種的價(jià)格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資的品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高。在很多情況下，少數(shù)

7、幾類物資的資金占用額占了總資金額的絕大部分，而占庫(kù)存物資絕大多數(shù)品種的資金額卻只占一小部分。由于企業(yè)的資源有限，因此，對(duì)所有庫(kù)存品種都給予相同程度的重視和管理是不可能，也是不切實(shí)際的。為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效地利用，應(yīng)對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的庫(kù)存物資上，進(jìn)行分類管理和控制，即依據(jù)庫(kù)存物資重要程度的不同，分別進(jìn)行不同的管理，這就是ABC分類法的基本思想。ABC分類的步驟具體運(yùn)用ABC管理法時(shí)，最基礎(chǔ)的工作是做好全部物資的ABC分類。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存物資的ABC分類可以按以下步驟進(jìn)行：1、確定一個(gè)統(tǒng)計(jì)期。該統(tǒng)計(jì)期應(yīng)能比較客觀地反映當(dāng)前和今后一段時(shí)間的庫(kù)存狀

8、況，一般取比較靠近當(dāng)前的、消耗比較正常的一段時(shí)期作統(tǒng)計(jì)期；如果庫(kù)存結(jié)構(gòu)變化，要及時(shí)調(diào)整統(tǒng)計(jì)期。2、統(tǒng)計(jì)出統(tǒng)計(jì)期中每種物資的消耗數(shù)量、單價(jià)和資金額。3、將每種物資按金額從大到小的順序排隊(duì)，按照排隊(duì)順序把各種物資的有關(guān)數(shù)據(jù)填入ABC分析表，并進(jìn)行計(jì)算統(tǒng)計(jì)，填完表上各項(xiàng)目。4、根據(jù)ABC分析表可以歸納出ABC分類表。零部件倉(cāng)庫(kù)是如此，整車倉(cāng)庫(kù)亦是如此。周轉(zhuǎn)率快的，往往是累積年數(shù)量大的，也是資金占用多的車型。但由于周轉(zhuǎn)快，雖然資金占用量大，它的品種數(shù)卻只占很少比例，當(dāng)前庫(kù)存量也不大。 ABC分類法的管理準(zhǔn)則在對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行ABC分類之后，便應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略對(duì)不同級(jí)別的庫(kù)存物資進(jìn)行不同的管理，以便有

9、選擇地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，減輕庫(kù)存管理的壓力。（一）A類管理準(zhǔn)則A類物資在品種數(shù)量上僅占庫(kù)存物資的10%，但資金額卻占到了70%左右，因此，應(yīng)設(shè)法降低其庫(kù)存額，提高其周轉(zhuǎn)率，這對(duì)減少資金占用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。（二）B、C類管理準(zhǔn)則由于C類物資品種數(shù)很多，但所占用的庫(kù)存金額卻很少。對(duì)這類物資，像A類物資那樣，投入大量人力是不合算的。所以盡可能提高批量，多存儲(chǔ)對(duì)庫(kù)存資金的占用影響不大。另外，要把積壓物資與C類物資區(qū)別開來。所謂積壓物資是指多年不發(fā)生消耗的物資，它不屬于C類，應(yīng)清倉(cāng)處理，避免積壓。對(duì)第三方物流來說，往往不存在處理積壓物資的問題。B類物資的庫(kù)存金額占用和品種比重都介于A

10、、C兩類之間，用常規(guī)管理方法管理。CVA分類法有些公司發(fā)現(xiàn),ABC分類并不令人滿意,因?yàn)镃類物資往往得不到因有的重視.例如,經(jīng)銷鞋的企業(yè)會(huì)把鞋帶列入C類物資,但是如果鞋帶短缺將會(huì)嚴(yán)重影響到鞋的銷售.一家汽車制造廠商會(huì)把螺絲列如C類物資,但缺少一個(gè)螺絲往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)鏈的停工.因此有些企業(yè)采用關(guān)鍵因素分析法,Critical Value Analysis 簡(jiǎn)寫CVA CVA的基本思想是把存貨按照其關(guān)鍵性分為35類 1.最高優(yōu)先級(jí) 這是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性物資不允許缺貨 2.較高優(yōu)先級(jí) 這是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)小的基礎(chǔ)物資,但允許偶爾缺貨 3.中等優(yōu)先級(jí) 這多屬于比較重要的物資,允許合理范圍內(nèi)缺貨 4.較低優(yōu)先級(jí)

11、 經(jīng)營(yíng)中需用這些物資,但可替代性高,允許缺貨 CVA管理法(關(guān)鍵因素分析法)主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視,往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工,因此引進(jìn)CVA管理法來對(duì)ABC分類法進(jìn)行有益的補(bǔ)充,它是將貨物分為最高優(yōu)先級(jí),較高優(yōu)先級(jí),中等優(yōu)先級(jí),較低優(yōu)行級(jí)四個(gè)等級(jí),對(duì)不同等級(jí)的物資,允許缺貨的程度是不同的.CVA管理法比起ABC分類法來有著更強(qiáng)的目的性。但人們通常傾向于制定高的優(yōu)先級(jí)，從而都無法得到重視，通常將CVA管理法比起ABC分類法結(jié)合使用，這樣就能庫(kù)存進(jìn)行有效的管理和控制，首先能對(duì)存貨進(jìn)行處理，其次還可以達(dá)到分清主次、抓住關(guān)鍵。第二節(jié) 現(xiàn)代庫(kù)存管理模型一、VMI概述為了解決牛鞭效應(yīng)

12、這個(gè)問題，就需要供應(yīng)商管理庫(kù)存，也即供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI。VMI即在客戶采購(gòu)商和供應(yīng)商之間形成的一種合作性策略，以使雙方都能在最低的成本基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品的可得性。在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下，由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性地監(jiān)督和修改，以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。它要求供應(yīng)商對(duì)下游企業(yè)庫(kù)存策略、訂貨策略以及配送策略進(jìn)行計(jì)劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運(yùn)作VMI就成了當(dāng)前要解決的問題。（一）VMI的基本思想VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，其實(shí)質(zhì)是將庫(kù)存決策權(quán)代理給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力。供應(yīng)商在用

13、戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。精心設(shè)計(jì)與開發(fā)的系統(tǒng)不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平，降低成本，而且用戶還可以獲得高水平的服務(wù)，改善資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性和獲得用戶的高信任度. VMI的基本思想是以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。（二）遵循的原則1、合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。2、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。2

14、、框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。3、連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。4、連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。（三）VMI優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)商：1、隨著計(jì)劃和訂單職能向供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計(jì)劃和訂貨成本下降；2、客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫(kù)存需求；3、降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控客戶的庫(kù)存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；4、制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，

15、如質(zhì)量，時(shí)間和數(shù)量等；5、數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；6、整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。供應(yīng)商：1、需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫(kù)存水平和產(chǎn)能；2、更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機(jī)會(huì)去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存狀態(tài)和運(yùn)輸能力，對(duì)交貨進(jìn)行排程（提前，延遲）；3、降低庫(kù)存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫(kù)存消耗狀況，生產(chǎn)計(jì)劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫(kù)存的數(shù)量；4、數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；5、整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。（四）VMI實(shí)施方案?jìng)鹘y(tǒng)庫(kù)存：不同的庫(kù)存

16、管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。VMI庫(kù)存管理：1、存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；2、VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉(cāng)庫(kù)中開辟的VMI專用區(qū)域；3、供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；4、制造商一般通過需求預(yù)測(cè)（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanket order）來確定采購(gòu)價(jià)格，工作說明書（statement of work）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchase order）；（五）傳統(tǒng)庫(kù)存和VMI比較傳統(tǒng)庫(kù)存特點(diǎn)：?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理；單級(jí)庫(kù)存管理；

17、以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)；由使用者管理庫(kù)存。局限性：沒有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后；低效率的信息傳遞系統(tǒng)；庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化；缺乏合作協(xié)調(diào)性；生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響。二、供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR模型）它定義了每個(gè)核心供應(yīng)鏈流程、子流程和活動(dòng)的最佳實(shí)踐、績(jī)效指標(biāo)及軟件功能需求。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR提供了一個(gè)體系框架和標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語，幫助組織將當(dāng)今最重要的管理改進(jìn)方法如業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿管理及最佳實(shí)踐分析整合在一起。 （一）SCOR的作用有效地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較某企業(yè)與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)的績(jī)效差別促進(jìn)特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

18、發(fā)展通過標(biāo)桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來的效益幫助辨別最能適應(yīng)特定業(yè)務(wù)流程需要的軟件（二）SCOR的組成部分對(duì)復(fù)雜管理業(yè)務(wù)流程因素的描述標(biāo)準(zhǔn)用于和客觀的、企業(yè)外部參考點(diǎn)的流程績(jī)效比較的標(biāo)桿法標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第一流管理實(shí)踐的描述體系能保證最優(yōu)實(shí)施效果的軟件產(chǎn)品（三）SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、外購(gòu)、制造、發(fā)送過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績(jī)效所需要的計(jì)劃和設(shè)

19、置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強(qiáng)調(diào)實(shí)施。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的個(gè)按都是不同的，所以沒有固定的要素。（四）SCOR的范圍從訂單輸入到付款發(fā)票，所有相互影響的用戶從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶，包括服務(wù)領(lǐng)域的物流，所有物質(zhì)材料的交易從了解總體需求到滿足每一個(gè)訂單，所有相互影響的市場(chǎng)（五）SCOR對(duì)制造商的作用容易地構(gòu)造內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈; 顯示現(xiàn)有供應(yīng)鏈的配置，找出理想的供應(yīng)鏈管理流程。通過通用語言和流程定義，可以更加有效地對(duì)內(nèi)部職能部門、供應(yīng)商和分銷商之間的評(píng)價(jià)和溝通。評(píng)價(jià)自己的供應(yīng)鏈過程的績(jī)效，并與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行比較。用標(biāo)桿法和最佳

20、實(shí)施數(shù)據(jù)把企業(yè)的活動(dòng)分成不同次序，量化指定流程改進(jìn)的潛在效益，確定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。軟件產(chǎn)品用于供應(yīng)鏈過程的路線圖，和供應(yīng)商一起找出軟件產(chǎn)品的特征。對(duì)進(jìn)行中的流程改進(jìn)的測(cè)量，容易地找出最有效的努力方向。（六）SCOR流程要素計(jì)劃、外購(gòu)、制造、交貨是供應(yīng)鏈的四個(gè)基本過程要素1、計(jì)劃需求/供應(yīng)計(jì)劃：評(píng)估供應(yīng)鏈資源、匯總和安排滿足需求的次序、庫(kù)存計(jì)劃、評(píng)價(jià)分銷需求、確定生產(chǎn)、物料和關(guān)鍵能力；計(jì)劃基礎(chǔ)問題：自制/外購(gòu)決策、供應(yīng)鏈構(gòu)建、長(zhǎng)期能力和資源計(jì)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品輸入/輸出、產(chǎn)品線管理等。2、外購(gòu)?fù)赓?gòu)件/原材料的獲?。航邮?、檢驗(yàn)、存儲(chǔ)；外購(gòu)的基礎(chǔ)問題：供應(yīng)商認(rèn)證、外購(gòu)件的質(zhì)量、內(nèi)部運(yùn)輸、供應(yīng)商合同管理、貨款支付等。3、制造生產(chǎn)作業(yè)：要求與接收物料、制造和測(cè)試產(chǎn)品、包裝、儲(chǔ)存與發(fā)貨管理；制造的基礎(chǔ)問題：工程變化、設(shè)施與設(shè)備、生產(chǎn)狀態(tài)、車間作業(yè)計(jì)劃、短期的生產(chǎn)能力4、交貨需求管理：組織預(yù)測(cè)、計(jì)劃促銷、銷售計(jì)劃、銷售數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)品定價(jià)、顧客滿意度測(cè)量、有效顧客響應(yīng)（ECR）訂單管理：訂單輸入與維護(hù)、產(chǎn)品配置、建立和維護(hù)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)、