HRBP體現(xiàn)價(jià)值的變革之路

1、目錄1HRBP介紹2HRBP的作用3HRBP在企業(yè)中運(yùn)營(yíng)模式4HRBP的素質(zhì)模型5如何實(shí)施HRBP 當(dāng)下，企業(yè)和HR也越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的職能模塊劃分的人力資源管理不能滿足企業(yè)需要，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設(shè)立HRBP崗位，但是企業(yè)對(duì)HRBP的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP，仍在摸索中。何為HRBP? HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP(HR Business Partner)實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落

2、實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。傳統(tǒng)職能模塊下HR的工作考勤人員招聘薪資發(fā)放基礎(chǔ)培訓(xùn)社保處理勞動(dòng)關(guān)系績(jī)效考核 這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價(jià)值呢？項(xiàng)目HRBP傳統(tǒng)人力職能模塊劃分人員分工以業(yè)務(wù)或?qū)ο髞?lái)分配人員，該人員全面負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)人的所有人力資源管理工作以人力資源管理職能模塊來(lái)分配人員優(yōu)勢(shì)1）全面參與所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，熟悉了解業(yè)務(wù)全流

3、程2）上下環(huán)節(jié)銜接更高效，節(jié)約時(shí)間3）全面負(fù)責(zé)了選、用、育、激、留、退，人力資源各環(huán)節(jié)，更能個(gè)性化地開(kāi)發(fā)人力資源4）最終真正實(shí)現(xiàn)異崗異策、一部一策5）提供有前瞻性的人力資源戰(zhàn)略6）以客戶為出發(fā)點(diǎn)7）促進(jìn)一線經(jīng)理成為HR專家1）人力資源模塊化專家，人力資源專業(yè)性強(qiáng)2）以人力資源為出發(fā)點(diǎn)，便于統(tǒng)一規(guī)范劣勢(shì)1）對(duì)人力資源工作者能力要求非常高2）對(duì)公司整體戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)偏差1）上下環(huán)節(jié)銜接，出現(xiàn)斷層。例如招聘的不考慮后期怎么培訓(xùn)2）一對(duì)多服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)理解不夠3）問(wèn)題解決方案隔靴搔癢，難于落地4）人力資源難與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)共舞，容易各玩各HRBP要干些什么？HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)經(jīng)

4、理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型HR的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新型工作模式?！癏R為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 首先：讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒(méi)有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層?！癏R為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 其次：團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)中，傳統(tǒng)的HR更

5、多的是給予行政類工作支持，每個(gè)部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見(jiàn)，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來(lái)?！癏R為什么要到業(yè)務(wù)中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 最后：業(yè)績(jī)與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理者必須具備的八項(xiàng)能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會(huì)大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應(yīng)該花點(diǎn)心思和耐心與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通培訓(xùn)計(jì)劃。小結(jié)： HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，需要

6、幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹(shù)立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的了解是其順利開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。 一個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)為： 能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；能通過(guò)彈性的解決方案來(lái)施加影響；能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核來(lái)?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任。項(xiàng)目戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級(jí)）事務(wù)性HRBP服務(wù)對(duì)象規(guī)模l 大規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 多個(gè)業(yè)務(wù)單元l 區(qū)域范圍l 中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元l 2-3個(gè)業(yè)務(wù)單元l 單一業(yè)務(wù)單元人員多元化程度l 多元化程度高l 高職位級(jí)別l 多元化中等l 中等職位級(jí)別l

7、 多元化程度相對(duì)較低服務(wù)對(duì)象職能l 復(fù)雜職能集合l 2-3種職能集合l 單一職能工作方式l 參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。l 支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作者l 40%的工作是協(xié)調(diào)者工作；另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作要求l 熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。l 有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)；多從業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)型而來(lái)l 專員或者主管，熟悉某個(gè)業(yè)務(wù)單元一、HRBP在企業(yè)中的劃分模式向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向人力資源部門操作說(shuō)明優(yōu)劣分析第一種匯報(bào)不匯報(bào)

8、HRBP屬于業(yè)務(wù)部門人力資源部只對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不進(jìn)行考核有可能會(huì)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。第二種不匯報(bào)匯報(bào)隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助職能經(jīng)理從事相關(guān)人力工作可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視第三種匯報(bào)匯報(bào)矩陣式管理，同時(shí)接受業(yè)務(wù)部門和人力資源部管理和考核容易造成HRBP困惑和雙向命令執(zhí)行第四種匯報(bào)人力資源外包咨詢?nèi)肆Y源部轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍稍兎?wù)公司，向業(yè)務(wù)部門和HRBP提供專業(yè)指導(dǎo)提升HRBP的專業(yè)能力，利于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和人力資源體系的統(tǒng)一性時(shí)代聯(lián)創(chuàng)推行建議第四種二、HRBP在企業(yè)中的匯報(bào)模式三、如何

9、轉(zhuǎn)型為HRBP基于3D共享模型，實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型三、如何轉(zhuǎn)型為HRBP基于3D共享模型，實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型在3D共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個(gè)維度展開(kāi)的。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來(lái)越多的企業(yè)中出現(xiàn)五大措施五大措施根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HR BPHR BP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式找到找到HR BPHR BP勝任力鑒別勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法與培養(yǎng)的有效方法借助

10、借助e-HRe-HR為為HR BPHR BP搭建高效搭建高效工作的平臺(tái)工作的平臺(tái)提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM)BPM)能力能力強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)1 12 23 34 45 5一、HRBP的能力素質(zhì)模型首先：HRBP要懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。其次：要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。HRBP應(yīng)放下身段，用心體會(huì)業(yè)務(wù)，理解老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理的壓力，分擔(dān)員工的喜悅和焦慮。最后：在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這

11、種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。三、HRBP提升勝任力的五大門檻1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升5、HRBP的角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門？4、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能3、變革管理能力的培養(yǎng)2、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)1、集團(tuán)戰(zhàn)略分解執(zhí)行落地2、根據(jù)業(yè)務(wù)模塊未來(lái)發(fā)展，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和定編建議2、業(yè)務(wù)人員特質(zhì)研究并推廣應(yīng)用于直營(yíng)和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才引進(jìn)

12、項(xiàng)目4、部門經(jīng)理管理特質(zhì)和培養(yǎng)研究，選拔儲(chǔ)備管理人才5、新人快速成長(zhǎng)、成才方法研究，并推廣應(yīng)用6、精準(zhǔn)、有效激勵(lì)手段研究，并推廣應(yīng)用8、最佳實(shí)踐提煉，知識(shí)固化推廣9、團(tuán)隊(duì)文化落地、人員優(yōu)化淘汰研究，并推廣應(yīng)用10、有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬、福利設(shè)計(jì)11、促進(jìn)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理成為HR專家12、培養(yǎng)綜合經(jīng)營(yíng)管理者系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個(gè)直營(yíng)公司來(lái)規(guī)劃）33個(gè)直營(yíng)公司用人需求高管總經(jīng)理1903314副總經(jīng)理1313320運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理14小計(jì)3356634設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部經(jīng)理54915399設(shè)計(jì)師4552481320865小計(jì)5092571473964營(yíng)銷電話營(yíng)銷部經(jīng)理45141096

13、4網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理1669983品牌經(jīng)理1203321家居顧問(wèn)3081941168860品牌客戶專員71179928網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷專員10471683579平面設(shè)計(jì)1433319策劃文案933324活動(dòng)策劃103332UI設(shè)計(jì)專員113332SEM專員213331seo專員313330小計(jì)58631123891803人員需求（1）系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個(gè)直營(yíng)公司來(lái)規(guī)劃）33個(gè)直營(yíng)公司用人需求交付工程經(jīng)理24610985工程監(jiān)理1731131089916產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)理1033323產(chǎn)品服務(wù)專員2547449OEM安裝技師5107065庫(kù)房主管1213321庫(kù)管員1243

14、321安裝技師215510584防水397269形象保護(hù)1117271電工1217271泥工1217271木工1217271漆工1217271工程專員1313825監(jiān)察專員30310777維修專員947263工程維修技師587267核算專員2156847材料管理員186140122工費(fèi)專員1223826小計(jì)39832925132115人員需求（2）系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個(gè)直營(yíng)公司來(lái)規(guī)劃）33個(gè)直營(yíng)公司用人需求產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理1203321產(chǎn)品專員28610678小計(jì)40613999后系統(tǒng)總經(jīng)理助理1543318財(cái)務(wù)經(jīng)理1113322財(cái)務(wù)主管523328會(huì)計(jì)（工

15、程方向）1313320會(huì)計(jì)（工費(fèi)方向）1033323會(huì)計(jì)（稅務(wù)方向）723326出納2064626人力行政經(jīng)理1043323人力主管3141行政主管2142人力專員19510586行政專員1213523信息專員1233321小計(jì)170594270385334人員需求（3）雙管齊下，舞出HRBP最美節(jié)奏HR自我轉(zhuǎn)型，成為“領(lǐng)舞者”角色轉(zhuǎn)變方可迎接變化自我提升，方可勝任理解業(yè)務(wù)，方可成功營(yíng)銷建立機(jī)制，創(chuàng)造 “飛舞”土壤實(shí)施保障機(jī)制，解決HRBP后顧之憂建立人力資源支持機(jī)制，讓HRBP成長(zhǎng)有方階段工作內(nèi)容方式第一階段了解、熟悉業(yè)務(wù)1、與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，了解該業(yè)務(wù)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃

16、2、摸清當(dāng)前已設(shè)立各崗位工作職責(zé)，用人要求和評(píng)估要點(diǎn)3、參加該系統(tǒng)業(yè)務(wù)會(huì)議，深入了解業(yè)務(wù)4、代入業(yè)務(wù)崗位，全面了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式第二階段教練、推動(dòng)業(yè)務(wù)1、以教練的方式幫助管理者和儲(chǔ)備人員管理技能提升2、梯隊(duì)人才建設(shè)3、從業(yè)務(wù)人員中選擇培養(yǎng)HR人員，形成1+1或者1+2BP業(yè)務(wù)模式4、從人力資源顧問(wèn)角度建立匹配的薪酬、激勵(lì)、評(píng)估方案第三階段伯樂(lè)、建筑師1、參與、推動(dòng)變革2、組織其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)BP們開(kāi)展討論交流會(huì)，定期體系輸出3、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者承諾（Commit）：尋找共贏的方法，用這個(gè)方式開(kāi)場(chǎng)很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對(duì)方比較積極的配合；了解（Recognize）：對(duì)方方法背后

17、的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了對(duì)方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對(duì)方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；創(chuàng)作（Invent）共贏的方向：創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺(tái)部門的需求結(jié)合起來(lái)，從兩個(gè)維度來(lái)定位出共贏的方向；頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）：找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。S2流程優(yōu)化：流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。在推廣過(guò)程中，HRBP需要變被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動(dòng)的等待業(yè)務(wù)部門提出需求；另外需要HRBP對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要的精力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。S3增值服務(wù)：利用HR領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，工具等來(lái)進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)的水平。比如：為業(yè)務(wù)部門提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，這是對(duì)于員工進(jìn)行定期的心理