戰(zhàn)略管控體系——三個(gè)體系和五個(gè)支撐(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上戰(zhàn)略體系三個(gè)體系和五個(gè)支撐基于 “四層級(jí)戰(zhàn)略”，我們進(jìn)一步提出“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”三個(gè)體系和五個(gè)支撐。                    一、三個(gè)體系從母公司的角度來(lái)看，對(duì)子公司的控制有兩個(gè)要求：一是盡量降低子公司給自己帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)有：因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題而給母公司帶來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)損失；因?yàn)樽庸就顿Y失敗帶來(lái)的資產(chǎn)損失；因?yàn)樽庸九c母公司資源整合不佳而帶來(lái)的機(jī)

2、會(huì)成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的對(duì)子公司實(shí)施嚴(yán)密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略，在母公司規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運(yùn)行，以規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。二是在確保子公司完成戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，使其盡可能的創(chuàng)造更多的價(jià)值，這也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化日益迅速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權(quán)，以滿足子公司快速響應(yīng)市場(chǎng)、抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇的需求。這些授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán)利、改進(jìn)母公司產(chǎn)品的權(quán)利，等等。母公司的這兩個(gè)要求以及實(shí)現(xiàn)要求的條件往往會(huì)發(fā)生沖突，如何把握對(duì)子公司控制的“度”，既能賦予子公司完成使命所必

3、需的自主權(quán)，又不至于讓其失控，這是解決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵所在。從子公司的角度來(lái)看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時(shí)也必須從自身利益角度出發(fā)，去實(shí)現(xiàn)本身的最大價(jià)值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時(shí)，也會(huì)努力尋求自身自大限度的自主權(quán)，這符合實(shí)現(xiàn)最大自身價(jià)值的需要，也是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然要求。但是這可能會(huì)與母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突。因此，為了實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制，在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中提出了“三個(gè)體系”的概念。1、戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為

4、集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而規(guī)劃管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。集團(tuán)公司戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，集團(tuán)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。集團(tuán)公司戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施集團(tuán)公司全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。一個(gè)集團(tuán)公司的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)

5、戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略通常就是指規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就是指規(guī)劃中的“規(guī)劃”部分。支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)文化、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等重要職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。這里需要指出的是在進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，通常都要考慮到組織結(jié)構(gòu)和之間的關(guān)系，即

6、組織結(jié)構(gòu)必須與集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，只有對(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行相應(yīng)的變革，才能推動(dòng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實(shí)施，為了說(shuō)明問(wèn)題，我們把組織結(jié)構(gòu)的變革同樣看作經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的十大陷阱：（1）高級(jí)管理層假設(shè)能將規(guī)劃職能委托給某位規(guī)劃者負(fù)責(zé)。（2）高級(jí)管理層過(guò)于關(guān)注當(dāng)前事務(wù)，所以在長(zhǎng)期規(guī)劃上投入的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且規(guī)劃過(guò)程也遭到其他管理者和職能部門(mén)工作人員的懷疑。（3）沒(méi)有制定出適合為制定長(zhǎng)期計(jì)劃莫定基礎(chǔ)的公司目標(biāo)。（4）沒(méi)有適度參與主要員工的規(guī)劃過(guò)程。（5）沒(méi)有將計(jì)劃當(dāng)成衡量管理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。（6）沒(méi)有營(yíng)造一種與規(guī)劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。（7）假定公司總體規(guī)劃與整個(gè)管理過(guò)程無(wú)關(guān)。（8）公司規(guī)劃系統(tǒng)被注入

7、了過(guò)多的正規(guī)元素，所以缺乏靈活性、寬松度和簡(jiǎn)單性，而且還抑制了人們創(chuàng)造性的發(fā)揮。（9）高級(jí)管理層不能從部門(mén)和事業(yè)部的角度來(lái)審視自己制定的長(zhǎng)期計(jì)劃。（10）高級(jí)管理層始終拒絕采用正規(guī)的規(guī)劃?rùn)C(jī)制，他們總是根據(jù)直覺(jué)制定決策，這與正規(guī)的做法相互抵觸。2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系戰(zhàn)略管理的實(shí)施平臺(tái) 集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：第一，集團(tuán)公司除了制訂公司總體戰(zhàn)略外，還必須考慮各職能領(lǐng)域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。因此，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)多層次的體系。第二，對(duì)于集團(tuán)公司而言，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制等諸多因素，大大提

8、高了集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的復(fù)雜性。第三，由于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)范圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素，因而須有強(qiáng)大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持。第四，由于集團(tuán)公司系統(tǒng)龐大，對(duì)職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對(duì)新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并通過(guò)有效的手段進(jìn)行控制，均成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理過(guò)程中必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系的基本構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的

9、管理控制是整個(gè)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分集團(tuán)公司作為一個(gè)組織，是具有一定目標(biāo)和特定功能的，且組織內(nèi)部各部分間相互作用、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，其發(fā)展方向以及對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，需由內(nèi)部組織的控制機(jī)制加以調(diào)節(jié)。的規(guī)劃，是利用有限的資源推動(dòng)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，并使公司向有利于可持續(xù)發(fā)展的方向運(yùn)作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實(shí)施其戰(zhàn)略規(guī)劃，需要把握環(huán)境的變化，在發(fā)展中不斷地塑造和強(qiáng)化核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將有利于企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。 （2）建立正式的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。集團(tuán)公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)確定戰(zhàn)略對(duì)策，這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點(diǎn)的具體落實(shí)需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換到公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，通過(guò)具體計(jì)

10、劃來(lái)實(shí)施。從戰(zhàn)略發(fā)展的謀劃到戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的轉(zhuǎn)換，并有效地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，需要公司內(nèi)部建立一個(gè)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理體系，以達(dá)到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。3、預(yù)算控制體系戰(zhàn)略管理的控制平臺(tái)預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，既是經(jīng)營(yíng)決策的具體化，又是控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的主要依據(jù)。預(yù)算控制體系是由一系列預(yù)算組成，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后銜接的關(guān)系，有序排列成一個(gè)完整的主要包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等三個(gè)部分。二、五大支撐1、體系系統(tǒng)組成是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋者四個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程組成。（1）績(jī)效計(jì)劃是流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新考核周期的開(kāi)始

11、。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行的基礎(chǔ)。（2）績(jī)效實(shí)施制定了績(jī)效計(jì)劃后，員工開(kāi)始按計(jì)劃開(kāi)展工作，在工作的過(guò)程中，主管要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和過(guò)程控制，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 （3）績(jī)效考核在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？己说囊罁?jù)就是在績(jī)效考核開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)

12、效指標(biāo)要求的證據(jù)。 （3）績(jī)效反饋面談績(jī)效考核結(jié)束后，主管要就考核結(jié)果與員工討論，通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望、了解績(jī)效、認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)示上司的指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這四個(gè)環(huán)節(jié)，就形成了一個(gè)循環(huán)，構(gòu)成了系統(tǒng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng) 營(yíng)運(yùn) 服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程克服績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控 平衡記分卡 KPI體系 行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向 

13、             2、與內(nèi)部控制體系在與內(nèi)部控制體系中通過(guò)對(duì)環(huán)境相關(guān)因素的分析和變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，進(jìn)一步辨識(shí)公司在未來(lái)經(jīng)營(yíng)中因環(huán)境或組織變化可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素，并對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性及發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的后果進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，明確提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)采取的措施，對(duì)采取措施的投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，作為制訂公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略對(duì)策的依據(jù)，對(duì)公司資源進(jìn)行分配，對(duì)可持續(xù)分配資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)，制訂出公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。3、業(yè)務(wù)管理體系“業(yè)務(wù)管理體系”是一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)、以每季

14、度每月度為一個(gè)小單元的管理體系。它可以作為戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺(tái)。這一體系有兩大功能：（1）它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；（2）它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自總部和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。4、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系（簡(jiǎn)稱CTS）是以組織網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)、人際網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ).以信急收集、信急分析、信息服務(wù)為主要構(gòu)成為企業(yè)提供環(huán)境監(jiān)視、市場(chǎng)預(yù)警、技術(shù)跟蹤、對(duì)手分析、策略制定以及信息安全等功能的人機(jī)結(jié)合系統(tǒng)。開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究成為企業(yè)

15、參與競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)奪商機(jī)的重要對(duì)策，是贏得和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保證。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的三大職能：第一，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，建立自己的情報(bào)監(jiān)測(cè)體系，建立定期的信息匯編上報(bào)制度。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系可以包括很多的內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)部分如有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一般統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、趨勢(shì)圖、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手列表、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新聞、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簡(jiǎn)介，還有市場(chǎng)總體規(guī)模統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、合作伙伴的主要信息、私人討論區(qū)、行業(yè)總覽以及根據(jù)各職能部門(mén)信息需要設(shè)置的欄目等等。第二，建立關(guān)鍵情報(bào)課題制度。高管層以及各職能部門(mén)定期地提出需要的研究課題。情報(bào)部門(mén)對(duì)課題進(jìn)行篩選確定，然后根據(jù)確定的課題，收集情報(bào)，開(kāi)展研究工作。第三，讓競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)更好地為戰(zhàn)略管理服務(wù)。戰(zhàn)略管理

16、主要是加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性。要將收集到的情報(bào)切實(shí)應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理。分析和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)服務(wù)三個(gè)子系統(tǒng)，其作用分別為：（1）競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集子系統(tǒng)，根據(jù)CIO 確立的情報(bào)課題，搜集、挖掘、過(guò)濾和整理各種信息，并作初步篩選，同時(shí)做好文件、數(shù)據(jù)和網(wǎng)站目錄等資料的保管及定期歸檔工作； （2）競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析子系統(tǒng)，應(yīng)用信息分析方法與技術(shù)，深入分析競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集子系統(tǒng)收集的信息，生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)產(chǎn)品； （3）競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)服務(wù)子系統(tǒng)，以各種適當(dāng)?shù)姆绞教峁└?jìng)爭(zhēng)情報(bào)產(chǎn)品，及時(shí)將產(chǎn)品傳送到情報(bào)用戶手中去，并為企業(yè)決策層和其他用戶提供快捷友好的瀏覽、查詢服務(wù)和情報(bào)服務(wù)。5、管理型體系的梳理和重建，必須緊密結(jié)合未來(lái)發(fā)展的需求，

17、配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。企業(yè)核心能力同企業(yè)核心價(jià)值觀是分不開(kāi)的，企業(yè)核心能力體系是以企業(yè)核心價(jià)值觀為其靈魂構(gòu)架的。另一方面，人的素質(zhì)是分為兩部分的，一部分為人力素質(zhì)（包括知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、技藝等等）；一部分為人格素質(zhì)（包括價(jià)值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等等），而的重心是后者不是前者。因此，企業(yè)核心能力賴以生成、強(qiáng)化及其作用發(fā)揮，整個(gè)企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展和管理的展開(kāi)與實(shí)施，都必須始終堅(jiān)持以人格素質(zhì)的不斷優(yōu)化、不斷升級(jí)換代為主導(dǎo)，由此而展開(kāi)，全方位、多視角、多層面地推進(jìn)建設(shè)，便成為打造新型戰(zhàn)略管理模式的又一重大任務(wù)。 以人格素質(zhì)不斷優(yōu)化、不斷升級(jí)換代為主導(dǎo)，認(rèn)真、具體而科學(xué)地打造新型戰(zhàn)略管理模式，應(yīng)抓好如下幾個(gè)方面： 在總體戰(zhàn)略上，把塑