基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)探討的主要內(nèi)容探討的主要內(nèi)容一、績(jī)效管理概念二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理基本架構(gòu)三、績(jī)效管理的主要內(nèi)容一、績(jī)效管理概念（一）關(guān)于績(jī)效（一）關(guān)于績(jī)效 目前，績(jī)效管理已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于社會(huì)各行各業(yè)中， 但是對(duì)績(jī)效的解釋至今還沒有一個(gè)明確的定義。 在牛津高階英漢雙解詞典中：“績(jī)效”，英文performance，有三種解釋： process or manner of performing（執(zhí)行的過程或方式）； action or achievement（表現(xiàn)或成就）； ability to move quickly, operate efficient

2、ly, etc（快速進(jìn)展、有效運(yùn)行等方面的能力）。 從中我們可以看出對(duì)于“績(jī)效”的內(nèi)涵主要包括“執(zhí)行、表現(xiàn)、能力”。 目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于績(jī)效的定義主要有三種觀點(diǎn)：績(jī)效是結(jié)果，績(jī)效是行為，績(jī)效是能力。 不同組織、不同行業(yè)對(duì)績(jī)效的看法可能會(huì)不同，但大都集中在結(jié)果、行為和能力三種觀點(diǎn)上。 績(jī)效的概念已經(jīng)越來越少以結(jié)果、行為或能力某一種觀點(diǎn)單獨(dú)出現(xiàn)，績(jī)效更多地體現(xiàn)為結(jié)果、行為和能力的整體概念。 績(jī)效有組織和員工兩個(gè)層面（二）關(guān)于績(jī)效管理（二）關(guān)于績(jī)效管理 西方學(xué)者于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。總體來看，關(guān)于績(jī)效管理的定義主要有三種觀點(diǎn)： 績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。 績(jī)效管理是管理員

3、工績(jī)效的系統(tǒng)。 績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。 這三種觀點(diǎn)，可以將績(jī)效管理分為“目標(biāo)績(jī)效管理”、“過程績(jī)效管理”以及“目標(biāo)和過程相結(jié)合的績(jī)效管理”，分別對(duì)應(yīng)了績(jī)效的“結(jié)果論”、“行為論”和“結(jié)果行為融合論” 。 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等部分構(gòu)成。 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通、持續(xù)改進(jìn)、循環(huán)往復(fù)的過程。 在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者和員工通過持續(xù)的溝通，以達(dá)成預(yù)先共同確定的明確的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。 績(jī)效管理過程及循環(huán)績(jī)效管理過程及循環(huán)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)

4、展目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo) 時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效實(shí)施績(jī)效實(shí)施活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋：就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議；時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋績(jī)效反饋活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核績(jī)效考核活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)評(píng)估結(jié)果使用評(píng)估結(jié)果使用員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)績(jī)效管理的理論基礎(chǔ) 一般理論基礎(chǔ)：控制論、系統(tǒng)論、信息論、行為科學(xué)、管理學(xué)等 直接理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理理論、激勵(lì)理論、組織公平理論、成本收益理論、權(quán)變理論、期望理論等 （三）主要績(jī)效管理工具（三）主要績(jī)效管理工具1、目標(biāo)管理法（、目標(biāo)

5、管理法（MBO） 目標(biāo)管理(Management by Objectives)，源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。 目標(biāo)管理的實(shí)施過程：（1）制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則（即：具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性）、目標(biāo)須溝通一致等；（2）實(shí)施目標(biāo)；（3）信息反饋處理；（4）檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。 2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator),是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵

6、參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，即：一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有四個(gè)特點(diǎn)：（1）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量；（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映；（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織上下認(rèn)同的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的

7、一致意見的體現(xiàn)。3、平衡計(jì)分卡（、平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(Balance Score Card)是由哈佛商學(xué)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特院教授羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)卡普蘭和大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)多諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于于202X年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平指標(biāo)和目

8、標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。行。 Analog device (ADI)公司早在202X年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡的嘗試。ADI每5年進(jìn)行了一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂戰(zhàn)略方案的同時(shí)，檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的問題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當(dāng)在一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中得以執(zhí)行。 202X年，ADI公司又開始了戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決

9、策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂的過程，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大變化，他們摒棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁紙的長(zhǎng)度。 在制訂戰(zhàn)略的過程中，公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后在公司使命、價(jià)值觀和愿景下，根據(jù)上利益利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了幾個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略主題。 為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP。在該項(xiàng)目進(jìn)行了的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生

10、出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。 這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部生產(chǎn)流程指標(biāo)和新產(chǎn)品開發(fā)（革新）指標(biāo)。 卡普蘭在參與該公司作業(yè)成本法的推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并將其理論化和文本化，推廣到世界。 卡普蘭在發(fā)現(xiàn)了ADI公司的平衡計(jì)分卡后，與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓開始了平衡記分卡的理論研究。 202X年，美國(guó)的復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)。諾頓為項(xiàng)目經(jīng)理，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的有通用電氣、杜邦、惠普12家著名的公司。項(xiàng)目小組在對(duì)ADI公司記分卡深入研究的基礎(chǔ)上，將公司績(jī)效考核擴(kuò)展、深化，并命名為“平衡記分卡”，建

11、立了平衡計(jì)分卡四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展。 202X年初，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)的論文。很快受到企業(yè)界的關(guān)注。 202X年，平衡記分卡延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)后，平衡記分卡開始得到全球企業(yè)界的接受和認(rèn)同，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到了非營(yíng)利性的組織機(jī)構(gòu)中。 到202X年，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)已有60%實(shí)施了這一方法。202X年，美國(guó)政府通過了政府績(jī)效與結(jié)果法案，目前，美國(guó)聯(lián)邦政府各部門、大部分州政府都建立和實(shí)施了戰(zhàn)略績(jī)效管理。 202X年和202X年分別出版了平衡記分卡和戰(zhàn)略中的組織兩部專著。此后，還出版了戰(zhàn)略地圖和組織協(xié)同兩部著作。 平衡計(jì)分卡的五個(gè)重

12、要內(nèi)涵1、以戰(zhàn)略為源頭，強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性。2、具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性。戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞重點(diǎn)利益相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。3、績(jī)效需要持續(xù)的循環(huán)改進(jìn)。4、注重部門與員工層面責(zé)任的落實(shí)。5、著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性。 平衡記分卡除了著眼于整體的人力資源管理成果外，還應(yīng)當(dāng)站在員工的角度來設(shè)計(jì)。 應(yīng)當(dāng)把員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃制定和學(xué)習(xí)計(jì)劃落實(shí)的效果納入平衡記分卡中，從而形成對(duì)平衡計(jì)分卡中學(xué)習(xí)發(fā)展維度的有力支撐。平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）的四個(gè)維度）的四個(gè)維度財(cái)務(wù)類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃顧客類目標(biāo)指標(biāo)

13、指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃使命使命/價(jià)值觀價(jià)值觀/愿景愿景/戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃衡量過去成果衡量過去成果外部力量促進(jìn)外部力量促進(jìn)關(guān)注內(nèi)部運(yùn)作關(guān)注內(nèi)部運(yùn)作驅(qū)動(dòng)未來績(jī)效驅(qū)動(dòng)未來績(jī)效 無論是目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的特點(diǎn)，它們所適用的組織也是不同的。 在實(shí)踐中，目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、平衡積分卡(BSC) 三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。比如，組織要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成組織總目標(biāo)而展開；要控制關(guān)鍵點(diǎn)則需要KPI的指標(biāo)選擇方法。因此，目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施平衡

14、計(jì)分卡的兩大基石。 對(duì)于一個(gè)組織而言，關(guān)鍵是要本著自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具，適合的才是最有效的。美國(guó)夏洛特市政府平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例美國(guó)夏洛特市政府平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例 這個(gè)案例講述了夏洛特市政府開發(fā)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、市政府計(jì)分卡、主題計(jì)分卡、部門計(jì)分卡以及如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制等情況。 美國(guó)的各城市之間經(jīng)?；ハ喔?jìng)爭(zhēng)以吸引新的商業(yè)以及其他城市的納稅人遷居到自己的城市。 在20世紀(jì)70年代和80年代早期，夏洛特的許多市民和企業(yè)紛紛遷移到了偏遠(yuǎn)的市郊或其他城市，這導(dǎo)致該城市的稅收基數(shù)下降，嚴(yán)重威脅到城市未來的發(fā)展。在該市發(fā)起平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的前10年，夏洛特曾用了多種方法試圖解決這個(gè)問題

15、，均未取得明顯成效。 夏洛特副市長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的平衡計(jì)分卡行動(dòng)對(duì)該城的歷史發(fā)展是一次突破，他們的努力使夏洛特比其他南方城市擁有了更好的發(fā)展前景。 1、高層決策者的重視和支持，使得組織戰(zhàn)略主題優(yōu)先確立 對(duì)于公共組織來說，其使命是特別的，多元的，其戰(zhàn)略部署必然有先有后，有主有次。夏洛特市長(zhǎng)和市議會(huì)首先明確提出了市政府的使命和發(fā)展愿景。 共同從高級(jí)職員遞交的15個(gè)備選戰(zhàn)略主題區(qū)域中挑了5個(gè)作為他們首個(gè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略重點(diǎn)的關(guān)鍵區(qū)域。 它們是發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)、重組市政府、改善交通運(yùn)輸、提高社區(qū)安全、改造和完善老城區(qū)。2、將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡4個(gè)層面的目標(biāo) 市政府成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，進(jìn)一步明確了這些戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域

16、，并把它們轉(zhuǎn)化為市政府平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。 項(xiàng)目組選擇一些社區(qū)的居民作為他們的客戶，并把社區(qū)居民放在市平衡計(jì)分卡的最上層。項(xiàng)目組讓財(cái)務(wù)緊跟在客戶角度的后面。 3、將組織戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解，制定主題計(jì)分卡和部門計(jì)分卡，并使之相互聯(lián)系和呼應(yīng) 市政府計(jì)分卡設(shè)計(jì)出來后，項(xiàng)目組開始針對(duì)預(yù)先確定的五個(gè)戰(zhàn)略主題，分別設(shè)定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以市政府的平衡計(jì)分卡為樣板，挑選與自身有關(guān)的目標(biāo)來發(fā)展各自平衡計(jì)分卡，這些主題計(jì)分卡不屬于任何一個(gè)部門，而是與多個(gè)部門有關(guān)。主題計(jì)分卡為推動(dòng)各部門討論如何跨越職能障礙而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了一個(gè)平臺(tái)。 市政府為每個(gè)戰(zhàn)略主題建立了一個(gè)小“內(nèi)閣”，由對(duì)該主題有影響的部門經(jīng)理組成。每

17、個(gè)內(nèi)閣里面的部門領(lǐng)導(dǎo)每月聚一次，討論主題的進(jìn)展以及新計(jì)劃或行動(dòng)方案 任何重大的市政府計(jì)劃都需經(jīng)過每個(gè)小內(nèi)閣的復(fù)核并根據(jù)相關(guān)內(nèi)閣的戰(zhàn)略主題的角度來評(píng)估。 這樣，各個(gè)部門間也發(fā)展為一種良好的伙伴合作關(guān)系使得整個(gè)市政府運(yùn)作獲得極大的效益。 接下來，市政府要求相關(guān)部門開發(fā)它們自己的平衡計(jì)分卡。 以交通管理部門為例，該部門從城市計(jì)分卡中找出了那些與它們有直接關(guān)系的16個(gè)高層戰(zhàn)略目標(biāo)作為它們制定部門計(jì)分卡的導(dǎo)向，詳細(xì)分析了每個(gè)目標(biāo)與交通部職能的關(guān)系并據(jù)此為每個(gè)層面的目標(biāo)設(shè)定相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，另外還根據(jù)本部門特點(diǎn)設(shè)定了滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)，共計(jì)32個(gè)指標(biāo)。4、將戰(zhàn)略目標(biāo)與每個(gè)公務(wù)人員每天的工作相聯(lián)系 實(shí)施必須落實(shí)

18、到具體的行動(dòng)主體，即組織所有員工。 明確地提出，績(jī)效管理就是要讓組織的每一位員工每天的行動(dòng)都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。 市政府各部門根據(jù)各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立激勵(lì)性的目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，并逐漸分解和落實(shí)為員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，以平衡計(jì)分卡連接激勵(lì)計(jì)劃，從而形成工資的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，使員工每日在績(jī)效激勵(lì)下為實(shí)現(xiàn)市政府的戰(zhàn)略主題的努力工作。 5、使戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)成為一個(gè)持續(xù)發(fā)展過程 市政府管理部門將平衡計(jì)分卡融入市政府每年戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃中，并發(fā)展出一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)分8步走流程循環(huán)： 年初會(huì)議（制定或更新市政府平衡計(jì)分卡）將更新部分與各部門進(jìn)行溝通部門用更新的部分來重新確定其工作部門進(jìn)行規(guī)劃和目

19、標(biāo)的設(shè)定部門根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)開始挑選有激勵(lì)作用的衡量指標(biāo)部門報(bào)告他們的成果以及困難反饋并形成報(bào)告下年度會(huì)議的規(guī)劃和準(zhǔn)備。 伴隨著平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入和資金的支持，夏洛特城各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了良性互動(dòng)并開始復(fù)興，與其它城市相比具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多的商業(yè)投資和居民遷入，構(gòu)建了雄厚的稅收基礎(chǔ)，夏洛特成為東南部發(fā)展最快的城市之一。 4、績(jī)效管理距陣、績(jī)效管理距陣績(jī)效管理距陣是一種多維度判斷績(jī)效問題的方法。通過這種方法的應(yīng)用來了解組織和個(gè)人的績(jī)效狀態(tài)和問題，從而提出相應(yīng)的解決方案。相當(dāng)于績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效診斷距陣（四）需要厘清的幾個(gè)概念（四）需要厘清的幾個(gè)概念 目前，國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核幾個(gè)概

20、念比較模糊，常出現(xiàn)混用現(xiàn)象，有時(shí)在一篇文章中，同一段內(nèi)容可能會(huì)出現(xiàn)“績(jī)效評(píng)價(jià)”和“績(jī)效考核”描述同一個(gè)問題。 我們認(rèn)為績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核是三個(gè)不同的概念，績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核都屬于績(jī)效管理的內(nèi)容，但其性質(zhì)、過程和內(nèi)容、適用范圍、作用、時(shí)間是不同的。 績(jī)效評(píng)價(jià)（又稱績(jī)效評(píng)估）是一個(gè)績(jī)效管理周期中的一種綜合評(píng)價(jià)體系，它既可以是對(duì)員工或組織工作績(jī)效的綜合評(píng)判，也可以是對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置或績(jī)效管理過程事前、事中、事后的綜合評(píng)判，通過一系列評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果的使用，改進(jìn)下一輪績(jī)效。 績(jī)效考核，是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)內(nèi)容，它處于一個(gè)績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，主要是指通過特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工

21、或組織過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考查。 績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核比較一覽表二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理基本架構(gòu)二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理基本架構(gòu)“三級(jí)管理，分類考核，按崗定責(zé)，量化分配三級(jí)管理，分類考核，按崗定責(zé)，量化分配” （一）在三個(gè)層面開展績(jī)效評(píng)價(jià)和考核，構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系 為實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該在系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)、崗位三個(gè)層面實(shí)施了績(jī)效管理。1、系統(tǒng)層面績(jī)效評(píng)價(jià) 系統(tǒng)層面主要是對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。主要內(nèi)容包括。 以最終結(jié)果為導(dǎo)向的居民健康水平、疾病經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)、利益相關(guān)者滿意度； 以中間結(jié)果為導(dǎo)向的基本醫(yī)療服務(wù)和公共衛(wèi)生服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)公平

22、性； 以系統(tǒng)成長(zhǎng)性為導(dǎo)向的衛(wèi)生資源配置、服務(wù)能力、服務(wù)滿足度等。 基層醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 2、機(jī)構(gòu)層面績(jī)效考核 機(jī)構(gòu)層面主要是對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）和村衛(wèi)生室等基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績(jī)效進(jìn)行考核。主要內(nèi)容包括。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）以行為為導(dǎo)向的公共衛(wèi)生、基本醫(yī)療服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量、效率、公平、任務(wù)完成情況； 以結(jié)果為導(dǎo)向的公共衛(wèi)生服務(wù)、基本醫(yī)療服務(wù)提供的效果，利益相關(guān)者的滿意度； 以完成社會(huì)責(zé)任為導(dǎo)向的綜合管理效果； 以機(jī)構(gòu)可持續(xù)性發(fā)展為導(dǎo)向的創(chuàng)新與成長(zhǎng)能力。 村衛(wèi)生室國(guó)家基本和重大公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施情況、參與公共衛(wèi)生管理、藥品使用、業(yè)務(wù)用房規(guī)范化建設(shè)、中醫(yī)藥服務(wù)和群眾滿

23、意度等。3、崗位層面績(jī)效考核 崗位層面主要是對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)不同崗位人員進(jìn)行考核。主要包括。 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績(jī)效：醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)成效、單位績(jī)效考核情況、當(dāng)年單位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，單位服務(wù)質(zhì)量（基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生）、崗位履職（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律）情況、各方滿意度、創(chuàng)新與成長(zhǎng)等五個(gè)方面工作情況； 一般職工的績(jī)效考核：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、滿意度、創(chuàng)新與成長(zhǎng)以及崗位履職（醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律）等情況。（二）明確績(jī)效考核的四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)效率的（二）明確績(jī)效考核的四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)效率的均衡均衡 根據(jù)平衡記分卡理論，圍繞績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績(jī)效管理中考核的四個(gè)維度。 即財(cái)務(wù)維度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支平衡，略有結(jié)余的目標(biāo)； 居民維

24、度，滿足居民醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求； 內(nèi)部運(yùn)作維度，優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量； 創(chuàng)新與成長(zhǎng)維度，建立學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，促進(jìn)組織和個(gè)人發(fā)展?；鶎有l(wèi)基層衛(wèi)生系統(tǒng)生系統(tǒng)愿景與愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度內(nèi)部動(dòng)作內(nèi)部動(dòng)作顧客維度顧客維度創(chuàng)新成長(zhǎng)創(chuàng)新成長(zhǎng)（三）建立基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理模型（三）建立基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理模型區(qū)縣衛(wèi)生局區(qū)縣衛(wèi)生局衛(wèi)生院（社區(qū)）衛(wèi)生院（社區(qū)）科室或衛(wèi)生室（社區(qū)科室或衛(wèi)生室（社區(qū)站）站）員工員工發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)考核考核計(jì)計(jì)分績(jī)效工績(jī)效工資資晉職、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)等非物質(zhì)激勵(lì)晉職

25、、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)等非物質(zhì)激勵(lì)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)考核考核計(jì)計(jì)分目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)考核考核計(jì)計(jì)分績(jī)效考核行動(dòng)方案績(jī)效考核績(jī)效考核行動(dòng)方案行動(dòng)方案分解目標(biāo)分解目標(biāo)任務(wù)清單按分值分配按分值分配按分值分配績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià) 基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效管理模型可概括為：三級(jí)考核，逐級(jí)評(píng)價(jià)，激勵(lì)改進(jìn) 三級(jí)考核：是指衛(wèi)生局對(duì)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）、衛(wèi)生院對(duì)科室（村衛(wèi)生室、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站）、科室對(duì)員工的考核。 逐級(jí)評(píng)價(jià)：是指各級(jí)對(duì)下一級(jí)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效的問題 激勵(lì)改進(jìn)：是指通過物質(zhì)和非物質(zhì)措施的激勵(lì)，促進(jìn)單位和職工改進(jìn)工作，不斷提高績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)。三、績(jī)效管理的主要內(nèi)容方向方向目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績(jī)

26、效管理應(yīng)把握的六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)把握的六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標(biāo)指標(biāo)職責(zé)職責(zé)組織組織財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)溝通溝通基礎(chǔ)基礎(chǔ)（一）明確的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)（一）明確的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效管理首先要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，明確績(jī)效管理目標(biāo)，包括系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)、單位績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。 要制定出科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)，實(shí)際是績(jī)效管理中最具有技術(shù)含量而又影響最大的一項(xiàng)工作，也是一個(gè)比較艱難的過程。 縣衛(wèi)生管理層面應(yīng)該以基層醫(yī)改目標(biāo)和十二五衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略地圖示意圖 戰(zhàn)略地圖解釋表 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院層面，其績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)該符合當(dāng)?shù)貐^(qū)域衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃，更具體，更具有可操作性。 員工個(gè)人層面的績(jī)效管理目標(biāo)既要符合單位

27、發(fā)展目標(biāo)和崗位要求，也要與自身的學(xué)習(xí)發(fā)展結(jié)合起來。（二）合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系（二）合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系1、要符合基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)工作的特點(diǎn)，多維度選擇績(jī)效考核指標(biāo)。 從衛(wèi)生服務(wù)的表現(xiàn)形式來看主要包括服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量?jī)煞矫?，但要完成工作任?wù)，提高服務(wù)效率，不僅要評(píng)價(jià)其服務(wù)數(shù)量，還需要考慮投入的成本，不僅要評(píng)價(jià)質(zhì)量，還需要考慮與質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)部管理流程和能力水平。此外，衛(wèi)生院?jiǎn)T工和患者等相關(guān)利益者的滿意度還需要考慮?？筛鶕?jù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效特征，結(jié)合按業(yè)務(wù)績(jī)效、財(cái)務(wù)狀況、行政管理績(jī)效、學(xué)習(xí)和發(fā)展能力、醫(yī)療費(fèi)用控制和滿意度六個(gè)維度來選擇關(guān)鍵考核指標(biāo)。指標(biāo)檢視表 指標(biāo)解釋表2、要注重

28、不同基礎(chǔ)條件的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的公平性 區(qū)縣衛(wèi)生局在對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核中還應(yīng)該考慮不同基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行和發(fā)展的基本條件（即運(yùn)行保障條件）的因素，建立運(yùn)行保障條件評(píng)價(jià)指標(biāo)（非考核指標(biāo)），將結(jié)果作為反向修正系數(shù)，對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行修正，以使考核結(jié)果更加公平。3、注重共性與崗位特點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 共性績(jī)效考核指標(biāo)是核定基礎(chǔ)性績(jī)效的基礎(chǔ)。如工作紀(jì)律、工作作風(fēng)、職業(yè)道德、履職情況等可以制定統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo) 基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)則需要針對(duì)不同類別崗位和職能進(jìn)行設(shè)計(jì)。一般來講可分為醫(yī)療服務(wù)類、公共衛(wèi)生服務(wù)類、管理類和工勤類考核指標(biāo)。4、把職工

29、個(gè)人發(fā)展和滿意度指標(biāo)作為重要的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容 基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部績(jī)效考核中應(yīng)充分考慮職工個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展和滿意度問題，將個(gè)人學(xué)習(xí)作為發(fā)展能力指標(biāo)納入績(jī)效考核指標(biāo)體系中。 在滿意度考核中應(yīng)包括服務(wù)對(duì)象滿意度、科室職工間滿意度和上級(jí)業(yè)務(wù)主管理部門對(duì)機(jī)構(gòu)的滿意度等多個(gè)方面，分別納入不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)中。 5、標(biāo)準(zhǔn)化量考核是績(jī)效管理中最后一公里問題績(jī)效管理中考核的公平性是十分重要的環(huán)節(jié)。而公平性的基礎(chǔ)在于標(biāo)準(zhǔn)量化績(jī)效水平。衛(wèi)生服務(wù)中各種項(xiàng)目繁多，使考核指標(biāo)難以量化，定性指標(biāo)多則影響了公平性?？梢酝ㄟ^單個(gè)服務(wù)項(xiàng)目勞動(dòng)時(shí)間的測(cè)算，并與其他項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，加上崗位技術(shù)系數(shù)的確定，標(biāo)準(zhǔn)量化服務(wù)項(xiàng)目，從而使不同服務(wù)

30、項(xiàng)目間勞動(dòng)、技術(shù)價(jià)值能有效對(duì)比。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院崗位工作標(biāo)準(zhǔn)量化細(xì)則村級(jí)衛(wèi)生服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)工作量化分值表基本公共衛(wèi)生服務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)分值設(shè)置參考表基本醫(yī)療服務(wù)工作量分值表基本醫(yī)療服務(wù)工作量分值表工作量名稱標(biāo)準(zhǔn)分值工作量得分收住院人次0.5口腔科人次0.5理療科人次0.5各科輔助檢查人次（醫(yī)生）0.9手術(shù)人次10麻醉人次4.0婦產(chǎn)科平產(chǎn)接生人次5.0工作量名稱標(biāo)準(zhǔn)分值工作量得分剖宮產(chǎn)手術(shù)人次10.0接收住院病人（護(hù)士）2.0靜脈輸液每床日0.2彩色B超檢查每人次0.3黑白B超檢查每人次0.2胃鏡檢查每人次0.5經(jīng)顱多普勒檢查每人次0.3心電圖檢查每人次0.2化驗(yàn)每檢查人次0.3放射檢查每人次0.2基本醫(yī)療服務(wù)

31、工作量分值表基本醫(yī)療服務(wù)工作量分值表工作量名稱標(biāo)準(zhǔn)分值工作量得分中藥房 發(fā)中藥每人次0.05西藥 發(fā)西藥每人次0.03藥房 發(fā)住院病人處方0.04收費(fèi)室 按每人次0.04醫(yī)保辦公室 辦理每人次2.0基本醫(yī)療服務(wù)工作量分值表基本醫(yī)療服務(wù)工作量分值表 基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表服務(wù)內(nèi)容服務(wù)內(nèi)容考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)崗位服務(wù)崗位標(biāo)準(zhǔn)分標(biāo)準(zhǔn)分值值工作工作量量得分得分建立健康檔案一般人群建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2一般人群更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.0265歲以上老年人建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.265歲以上老年人更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.

32、02高血壓、糖尿病患者建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2高血壓、糖尿病患者更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02重性精神病患者建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2重性精神病患者更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.020-6歲兒童建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.20-6歲兒童更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02孕產(chǎn)婦建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2孕產(chǎn)婦更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02健康教育收集健康信息（每月為單位的健康教育信息報(bào)告按份計(jì)算），包括收集、分析、整理、報(bào)告防保人員0.2制定和實(shí)施年度計(jì)劃，年度總結(jié)工作。防保人員1舉辦健康知識(shí)講座編寫教

33、案及講課防保人員、醫(yī)生0.75健康知識(shí)講座落實(shí)場(chǎng)地防保人員0.02健康知識(shí)講座通知目標(biāo)人群。（按每人次計(jì)算，每次通知不低于40人）防保人員0.03更換健康教育專欄內(nèi)容（每年至少6次）防保人員0.1入戶發(fā)放健康教育資料防保人員0.3免疫規(guī)劃建立兒童預(yù)防接種卡、證防保人員0.05開展預(yù)防接種（預(yù)檢、登記、注射、觀察） 防保人員0.02常規(guī)接種兒童通知，按每人計(jì)算防保人員0.03免疫空白兒童通知,按每人計(jì)算防保人員0.15疑似接種異常反應(yīng)處理(報(bào)告、調(diào)查)，按每一事件計(jì)算。防保人員0.5異常反應(yīng)救治臨床醫(yī)生1.5基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表兒童健康管理新生兒訪視（查找、體檢、填寫

34、表冊(cè)），每人一次。防保人員0.25定期體檢并進(jìn)行生長(zhǎng)發(fā)育評(píng)估（總共是12次），含健康指導(dǎo)在內(nèi)。按每人每次計(jì)算。婦保人員0.3常規(guī)體檢通知，按每人計(jì)算。婦保人員0.03首次開展訪視的通知，按每人計(jì)算。婦保人員0.15孕產(chǎn)婦健康管理建立圍保手冊(cè)，按每人計(jì)算。婦保人員0.02定期檢查評(píng)估（總共5次），按每人每次計(jì)算婦保人員0.3發(fā)現(xiàn)孕婦，按每人計(jì)算。婦保人員0.15常規(guī)通知孕婦檢查。婦保人員0.03入戶產(chǎn)后訪視（2次，包括3-7天和28天），按每人每次計(jì)算婦保人員0.25產(chǎn)后42天檢查婦保人員0.3基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表老年人健康管理發(fā)現(xiàn)65歲以上老年人防保人員0.15老年

35、人健康管理通知65歲以上老年人體檢，按每人計(jì)算（以通知記錄為準(zhǔn)）。防保人員0.03開展老年人體檢（每團(tuán)隊(duì)每檢查1人）。防保人員、醫(yī)生1高血壓病人管理發(fā)現(xiàn)并確診高血壓患者，近按每人計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.25制定治療方案和調(diào)整方案，按每人計(jì)算醫(yī)生0.25入戶隨訪，按每次計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.25轉(zhuǎn)診，按每人計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.1體檢（每團(tuán)隊(duì)每檢查1人）。防保人員、醫(yī)生12型糖尿病人管理發(fā)現(xiàn)并確診糖尿病人，按每人計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.15制定治療方案和調(diào)整方案，按每人計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.25入戶隨訪，按每人每次計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.2向上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)診，按每人計(jì)算醫(yī)生0.1體檢（每團(tuán)隊(duì)每檢查1人）。

36、防保人員、醫(yī)生1基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表重性精神病人管理重性精神病人發(fā)現(xiàn)并報(bào)告(包括診斷、評(píng)估、錄入、建檔、報(bào)告)，按每人計(jì)算。防保人員、醫(yī)生0.15重性精神病人轉(zhuǎn)診（針對(duì)不穩(wěn)定型），按每人計(jì)算。防保人員、醫(yī)生0.5重性精神病人隨訪（病情基本穩(wěn)定型），入戶了解病人近期的情況、服藥的身體情況等，按每人計(jì)算防保人員、醫(yī)生0.3重性精神病人體檢（每團(tuán)隊(duì)每檢查1人）防保人員、醫(yī)生1.5傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報(bào)告和處理協(xié)助開展風(fēng)險(xiǎn)排查、收集和提供風(fēng)險(xiǎn)信息防保人員0.2發(fā)現(xiàn)登記，按每例計(jì)算。醫(yī)生、輔助科室0.25防?？坪藢?shí)報(bào)告，按每例計(jì)算。防保人員0.15防保科每月督查（門診日志、登記簿等），按每月計(jì)算。防保人員1事件處理（每團(tuán)隊(duì)每次）防保人員5基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管發(fā)現(xiàn)食品危害線索并報(bào)告，按每例計(jì)算防保人員0.5協(xié)助開展農(nóng)村集中式供水和學(xué)校衛(wèi)和巡查，并報(bào)告（每月巡查一次包括學(xué)校和飲用水衛(wèi)生）。防保人員2.5協(xié)助專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)供水單位人員培訓(xùn)，按每次計(jì)算防保人員0.02發(fā)現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)非法行醫(yī)并報(bào)告（有現(xiàn)場(chǎng)檢查記錄或照片），按每例計(jì)算。防保人員0.25發(fā)現(xiàn)疑似職業(yè)病危害人員并報(bào)告（要有資質(zhì)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)才能算），按每人計(jì)算。防保人員0.02協(xié)助針對(duì)職業(yè)病危害人員防治、指導(dǎo)，按每次計(jì)算防保