淺談企業(yè)集團的資金管理(完整)

1、中央廣播電視大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點會計本科畢業(yè)論文淺談企業(yè)集團的資金管理分校(站、點)： 福 鼎 分 校 學生姓名： 王麗琴 學 號： 0935001258864 指導老師： 張金龍 完稿時間： 2011年10月14日 淺談企業(yè)集團的資金管理目 錄寫作提綱···························

2、3;······························1內容摘要···················

3、;·······································2關鍵詞··········&

4、#183;·················································2

5、正文·················································

6、3;············21、 企業(yè)集團資金管理的概述···································&

7、#183;····22、 企業(yè)集團資金管理存在的主要問題以及形成原因····················63、 解決企業(yè)集團資金管理存在問題的措施·················

8、83;··········9參考文獻······································

9、3;···················13淺談企業(yè)集團的資金管理寫作提綱 一、企業(yè)集團資金管理的概述（一）企業(yè)集團的資金管理（二）企業(yè)集團資金管理的內容（三）、企業(yè)集團資金管理的特點（四）企業(yè)集團資金管理的意義及重要性二、企業(yè)集團資金管理存在的主要問題以及形成原因（一）子公司與母公司資金管理制度不統(tǒng)一，協(xié)調難度較大（二）資金運用不合理，缺乏有效監(jiān)管（三）融資能力較弱，支持集團各子分企業(yè)的中長期資金不足三

10、、解決企業(yè)集團資金管理存在問題的措施（一）改變企業(yè)內部的資金管理模式（二）完善內部各項機制和加強宣傳教育（三）加強融資管理，拓寬融資渠道淺談企業(yè)集團的資金管理王麗琴【內容摘要】：隨著我國改革開放的深入，大型集企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，逐漸成為我國企業(yè)的主流。企業(yè)集團由于自身的規(guī)模效益，在市場競爭中更具優(yōu)勢。企業(yè)集團的資金管理也逐漸成為管理的重要部分，在整個企業(yè)運營中發(fā)揮著重要的作用。首先介紹了資金管理的相關知識，以及企業(yè)集團資金管理的特點以及意義，在此基礎上對我國企業(yè)集團資金管理存在的制度不統(tǒng)一、缺乏監(jiān)管、融資能力表較弱等問題進行分析，之后提出了改善企業(yè)內部管理，完善內部各項機制和拓寬融資渠道等一系列

11、解決問題的措施?！娟P鍵詞】：企業(yè)集團 資金管理 融資能力一、企業(yè)集團資金管理的概述世界經濟已進入了以大企業(yè)為中心的時代。面對經濟全球化、競爭國際化，我國實施大公司、大集團戰(zhàn)略，以參與國際競爭。因此，我國的企業(yè)集團必須有一個大的發(fā)展。然而，當前隨著企業(yè)集團的不斷擴大，結構復雜化，管理鏈拉得過長，帶來資金管理上的困難，同時，我國的企業(yè)集團在資金管理方面仍舊存在著很多問題，因此，很有必要對我國當期企業(yè)集團的資金管理存在的主要問題進行分析，并且找出問題所在，然后提出解決相關問題的措施建議，這對于提升當今我國企業(yè)集團的整體管理水平和核心競爭力具有十分重要的意義。 （一）企業(yè)集團的資金管理企業(yè)資金管理，就

12、是對企業(yè)的資金流、資金調度、資金結算和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理?！捌髽I(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”，資金管理是企業(yè)管理的一項重要內容，也是企業(yè)財務管理功能的延伸與細化，它處于集團整個管理體系的中心位置。資金管理強調對企業(yè)資金流的控制，側重于加強和完善資金在企業(yè)內部的循環(huán)、余缺調劑與放大效益。（二）企業(yè)集團資金管理的內容資金管理分為狹義資金管理和廣義資金管理。狹義地講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監(jiān)控，重點是現(xiàn)金流的管理。廣義地講，資金管理的內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理、資金運作、現(xiàn)金流管理與資本運營等。（三）、企業(yè)集團資金管理的特點企業(yè)集

13、團作為一個有機的整體，其資金管理無論是從戰(zhàn)略上、機構上、目標和問題上都與單個企業(yè)有所不同，表現(xiàn)在以下兩方面:1.資金管理的整體性企業(yè)集團是以資本為聯(lián)結紐帶的多個企業(yè)的集合體，其目的是建立起各成員之間包括資金、技術、人員、市場等在內的特殊關系，從而獲取超出單個企業(yè)的效率的規(guī)模效應。這種規(guī)模效應是從整個集團的角度出發(fā)，通過對集團所擁有的各項資源進行統(tǒng)籌安排而獲得的。因此，企業(yè)集團自身對規(guī)模效應的追求決定了企業(yè)集團資金管理具有整體性的特征。2.子公司資金管理的相對獨立性相對獨立性是指企業(yè)集團內部各子公司都是獨立的法人企業(yè)，有著其自身相對獨立的利益和相對獨立的財務活動，應有各自相對獨立的財務管理的方式

14、和內容。當然，子公司的財務管理的相對獨立性應該控制在不損害企業(yè)集團整體利益的范圍之內，也就是子公司資金管理的相對獨立性應服從企業(yè)集團財務管理整體性的需要。這不僅是企業(yè)集團的整體利益所決定的，也是母公司維護自身利益的需要。其實，對于企業(yè)集團來說，由于規(guī)模龐大、業(yè)務廣泛、組織結構復雜，這種企業(yè)特性決定了和一般企業(yè)相比，企業(yè)集團在財務管理上更為復雜、控制難度更大。其核心問題是如何配置財務管理權限,包括兩方面:一方面是單個成員企業(yè)的權限配置,其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的子公司之間財務管理權限的劃分。（四）企業(yè)集團資金管理的意義及重要性在經濟全球化浪潮的推動下，企業(yè)的競

15、爭超越了國家、地域、行業(yè)、產品和簡單的市場競爭，而是現(xiàn)代管理思想和管理手段的競爭，特別是在入世之后，在缺乏國家大環(huán)境保護的情況下，無論什么模式，規(guī)模多大的企業(yè)，如果不導入現(xiàn)代企業(yè)資金管理元素就會在競爭中處于劣勢并最終被淘汰出局。企業(yè)集團內部資金均衡、有效的流動，是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎。均衡性和有效性是資金管理的戰(zhàn)略目標，均衡是有效的基礎，沒有均衡便不可能達到有效，而有效是均衡的主導，也是長期均衡的保證。只有不斷完善企業(yè)集團的資金管理模式，實現(xiàn)了資金均衡、有效的流動，才能保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，增強企業(yè)集團競爭力。企業(yè)集團有其自身發(fā)展的歷史背景和監(jiān)管環(huán)境，因此在此類企業(yè)中逐步建立起符合我

16、國文化背景和經濟體制下的資金管理框架和指導原則，有效指導我國企業(yè)集團的控制建設，使集團型企業(yè)衍生有中國特色的、融合中國文化的資金控制機制，對于提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。二、企業(yè)集團資金管理存在的主要問題以及形成原因改革開放30多年，我國社會主義市場經濟得到迅猛發(fā)展，一批規(guī)模大、實力強，跨行業(yè)、跨區(qū)域的企業(yè)集團脫穎而出。 隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大，資金管理問題愈加突出。通過調查分析發(fā)現(xiàn)，當前集團企業(yè)存在的主要問題有以下幾個方面：（一）子公司與母公司資金管理制度不統(tǒng)一，協(xié)調難度較大目前，企業(yè)集團財務資金管理中存在一個突出問題，即資金集中管理與集團內部多級法人資金分散之間存在矛盾，母公司與子公司

17、之間的財務管理制度不統(tǒng)一，導致子公司多頭開戶，資金分散，企業(yè)集團資金沉淀嚴重、占用不合理、銀行貸款拖欠嚴重、資金周轉緩慢。以遼寧路橋集團為例，遼寧省路橋建設集團有限公司擁有5個子公司、1個控股公司和4個分公司，主營公路、橋梁交通工程施工，技術咨詢服務，兼營建筑機械加工、修理、租賃。遼寧路橋集團業(yè)務的廣泛性，造成公司的財務資金管理模式五花八門，由于公司的項目一般都在條件艱苦的地方且分散在全國各地，造成財務網點多，而且這些項目所在地往往是由于條件艱苦而造成網絡不通的現(xiàn)象時有發(fā)生，使得每個子公司都擁有自己獨立一套的資金管理體系。同時子公司多頭開戶，資金存放于子公司的戶頭，造成遼寧路橋集團的資金過于分

18、散，遼寧路橋集團無法及時了解資金的狀況，資金管理混亂。由上述例子可以看出，由于子公司資金管理模式不統(tǒng)一，以及聯(lián)絡不暢，造成母公司與子公司在資金管理方面信息交換困難，導致信息不對稱，企業(yè)內部沒能形成高度集中的資金管理。 指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調控度,信息傳遞渠道不暢,財務數(shù)據(jù)、資金結算、投融資管理無法集中, 致使企業(yè)決策者難以及時掌握生產經營全過程的相關信息,也無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。這很不利于集團總公司對子公司財務狀況的掌握，更不利于整體決策。即由于子公司與母公司資金管理制度的不統(tǒng)一，造成溝通困難，導致信息不暢，資金分散，這有悖于集團企業(yè)資金管理的整體性。（二）資金運用不合理

19、，缺乏有效監(jiān)管近年來,企業(yè)集團產權關系的復雜化、財務主體多元化、投資決策多層次化等已成為企業(yè)集團財務管理的基本特征,對管理的范圍、深度和手段都出現(xiàn)了更高的要求。由于一些企業(yè)不顧條件和可能,盲目追求多元化經營,投資決策缺乏科學性和謹慎性，使部分資金運用不合理，投資產業(yè)跨度大,資金、技術、人才分散，增加企業(yè)的風險。同時，管理失控,內部管理制度建設滯后，缺乏對資金使用的有效監(jiān)管手段。1.決策缺乏科學性，導致資金運用效率低企業(yè)的投資決策中，決策者并未對貨幣的時間價值和投資的風險價值予以應有的重視；加之缺乏對市場、產品及其他經濟參數(shù)的科學預測，投資決策中主觀意志所起的作用遠遠大于科學的定量分析，結果使得

20、決策的科學性很差，項目長期不能建成投產或項目運營后不能產生預期的投資效益，甚至投資血本無歸。2.監(jiān)管不利，導致資金運用不合理甚至浪費母公司對子公司監(jiān)管不力，造成資金流向與財務控制脫節(jié)，這是我國企業(yè)集團存在的一個普遍問題。監(jiān)督體系不健全、監(jiān)管力度差，極易導致集團內部擅自挪用、轉移資金現(xiàn)象嚴重，也在很大程度上致使企業(yè)集團財務資金難以有效發(fā)揮作用。有些集團雖然設置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但由于沒有掌握企業(yè)財務資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時、有效地發(fā)揮作用。特別是工程項目，由于中間有子公司，使得母公司不能夠及時掌握資金使用的狀況，造成資金的流向與控制脫節(jié)。經營實體不斷增加，人

21、員也相應增加，特別是非業(yè)務人員增加過度。企業(yè)經營業(yè)務并沒有得以廣泛開展，企業(yè)費用支出不斷上升。另外，一些承包經營者素質較差，不是把精力放在提高管理水平，精打細算，全方位拓展業(yè)務上。而是把車房、手機通訊、辦公裝修等個人享受放在首位，沒有盡到法人代表的義務。應當認識到，企業(yè)有些費用是屬于投入產出型的，而購車、購房等費用是屬于消費型的，無產出可言。這種高檔的消費耗用了大量寶貴的資金，不能投入到有效產出的項目中去，從而嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。通過上述分析，可以知道，由于集團公司規(guī)模較大，在決策制度上存在一定的缺陷，同時，雖然設置了監(jiān)督職能，但是，執(zhí)行力度較低，使得監(jiān)管不到位，造成集團企業(yè)的資

22、金在使用的時候，出現(xiàn)運用不合理，不能發(fā)揮有效的作用，甚至出現(xiàn)資金浪費的現(xiàn)象。（三）融資能力較弱，支持集團各子分企業(yè)的中長期資金不足目前大多數(shù)企業(yè)集團通過內部建立的內部銀行或財務公司統(tǒng)一為各成員企業(yè)提供資金，滿足其規(guī)模擴大和利用投資機會的需要。但是當前內部銀行和財務公司的主要資金來源是吸收內部企業(yè)生產周期中的閑余資金，同時作為企業(yè)集團的財務管理中心肩負著利用閑散資金進行投資以獲取短期利益的重任，這就導致本已有限的資金來源使用上的短期性和不穩(wěn)定性。 對于各子分企業(yè)來說，他們用于規(guī)模擴大或者投資的資金來源主要是企業(yè)集團的財務管理中心，而對于集團總部來說，由于內部銀行本身不是獨立的法人，與國家非銀行金

23、融機構授予的權力相比，其籌資手段極為薄弱，在對外融資方面會受到很大的限制，自身的融資渠道有限，使得能夠用于支持子分公司投資的中長期資金短缺，即企業(yè)集團整體對外的融資渠道有限，吸收到集團內部的資金也十分有限，不能夠完全滿足各子分公司的資金需求。這也必然導致集團各成員企業(yè)在集團內部貸款籌資的短期性和貸款資金使用的長期性之間的矛盾。另外內部銀行僅僅是企業(yè)集團的一個管理部門，缺乏強化資金管理的經濟手段和追求資金成本最小、利潤最大的內在動力。如果集團成員單位資金緊張、經濟效益不佳時，在資金投放上為了協(xié)調集團與各成員單位的關系，受行政干預，不可避免地存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，在局部范圍內降低了資金的利用效果。

24、三、解決企業(yè)集團資金管理存在問題的措施當前我國企業(yè)集團資金管理方面存在著許多問題，這些問題的產生既有內部的原因，也有外部環(huán)境的原因。根據(jù)對上述問題原因的分析，本文建議采取以下幾方面的措施，來解決當前存在的問題。（一）改變企業(yè)內部的資金管理模式通過前面文章的分析，可以知道企業(yè)內部資金管理制度的不統(tǒng)一是造成資金管理不協(xié)調的最主要原因，同時，由于分散管理，造成母公司與子分公司調度和監(jiān)管存在不足，并且母公司與子分公司之間信息交換不及時，也是導致問題產生的原因。因此，從下列三個方面采取措施。1.制定內部統(tǒng)一的財務制度對于集團內部建立統(tǒng)一規(guī)范的財務制度，健全資金管理制度的系統(tǒng)性，對于同一類制度，制定的時候

25、要嚴謹，避免產生內容重疊交叉，甚至有存在矛盾的情況，使得使用者無所適從的情況。注意制度訂立以及制度的統(tǒng)一和維護，當環(huán)境變化、管理手段更新時，要及時做出修訂，當集團總部發(fā)布某些制度，分子公司要及時進行相關制度的同步修改，制定細則，避免造成實際業(yè)務的執(zhí)行者沒有確鑿的工作依據(jù)，遇到具體問題在進行請示、審批，影響工作效率和制度的執(zhí)行穿透力。2.完善結算中心制度建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一。通過建立財務結算中心，實現(xiàn)內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，充分發(fā)揮結算中心匯

26、集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下。我國的寶山鋼鐵(集團)公司，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行(工商銀行，建設銀行)分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業(yè)務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。制度實施當年年，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。3.加強信息溝通由上文的分析可以發(fā)現(xiàn)對于集團企業(yè)資金管理方面很多問題的產生都是由于母公司對子公

27、司信息把握不準確，子公司對母公司的意圖理解錯誤造成的。因此，加強母公司與子公司在財務信息方面的及時溝通和交流，母公司及時掌握子公司財務狀況，子公司能夠在最短時間內了解到母公司的財務意向，這樣可以有效解決資金管理的盲目和混亂。（二）完善內部各項機制和加強宣傳教育在前面的文章中，對公司資金運用不合理的現(xiàn)象進行了分析，究其原因，主要是由于資金的使用缺乏計劃性，決策缺乏科學性，使用時內部監(jiān)督控制機制有漏洞以及管理人員對資金使用效率的認識不足。同時，還應該認識到，子公司全局觀念淡薄也是產生資金使用不合理的原因。因此，建議從以下幾個方面采取有效措施。1.建立資金使用預算體系，增加決策的科學性提高管理水平就

28、必須加強企業(yè)管理的計劃性，資金預算管理是保證企業(yè)資金管理活動有效運行、提高資金使用效率的重要手段，實行資金預算管理體系，首先要建立健全企業(yè)的預算管理體系，在預算管理體系中完善資金預算。預算管理體系的建立健全保證了資金預算數(shù)據(jù)的準確性以及真實性，否則，沒有預算管理體系提供的基礎數(shù)據(jù)的支持，資金預算則成為空談，數(shù)據(jù)無任何實際意義以及價值。其次，要增加改進企業(yè)現(xiàn)有的決策制度，增加決策的民主性和參與性，決策的制定要在相關技術部門根據(jù)數(shù)據(jù)分析得出科學合理的結論的基礎上進行，盡量降低投資風險，避免因為人為因素導致的資金運用不合理。嚴格控制事前、事中資金支出。建立預算編制、審批、監(jiān)督的全面預算控制系統(tǒng)。預算

29、范圍由過去單一的經營資金計劃擴大到生產經營、基建、投資等全面的資金預算，由主業(yè)的資金預算擴大到包括多種經營、二級核算單位在內的全方位資金預算，計算機網絡技術的廣泛運用，也為資金的全面預算和及時結算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行，預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。2.完善內部監(jiān)控機制，加強監(jiān)督和管理力度可以嘗試采用“會計委派制”，母公司向個子公司委派會計，監(jiān)督子公司的財務運行狀況，實現(xiàn)一級對一級負責的有效監(jiān)督機制，對下屬單位重大財務事項實施監(jiān)督，確保會計信息真實，以及資金使用的安全合理。積極開展內部審計

30、，強化事前預防和事中控制。加強內部審計機構的權威和職能， 健全內部審計與監(jiān)督控制制度，強調內部審計與監(jiān)督不應僅僅是對財務會計信息和經營業(yè)績真實性與合法性的結果審計與監(jiān)督，更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經營決策貫徹執(zhí)行情況的過程審計和監(jiān)督，把監(jiān)督關口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業(yè)各項經營活動都在嚴格的程序下進行。3.增加管理人員資金管理意識，使子公司意識到企業(yè)集團資金進行整體管理的必要性在業(yè)管理中，人是最主要的因素。加強企業(yè)管理人員對資金管理必要性的認識，對于決策者要增強他們對貨幣的時間價值和投資的風險價值的認識，對于財務人員，要在抓業(yè)務技術的同時還有注意對財會人員進行法制法規(guī)教育和職業(yè)道德教育。即使有再好再完善的制度,也要人去執(zhí)行，對于違反制度的行為，要嚴肅處理,引以為戒。同時，還應該協(xié)調好母公司與子公司的利益，因為子公司往往從自身利益出發(fā)，使其資金使用與母公司背道而馳，導致整個集團的財務管理混亂，效率不高。應該加強宣傳教育，打造好的企業(yè)文化，使子公司認識到服從大局的重要性，以及財務管理整體性