母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動(dòng)態(tài)管理(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個(gè)有效的價(jià)值創(chuàng)造模式，這就需要構(gòu)筑一個(gè)好的商業(yè)模式，并對(duì)其有行動(dòng)態(tài)的管理。在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金這個(gè)思路很原始，很簡(jiǎn)單。說到底，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。如果要構(gòu)筑一個(gè)能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個(gè)問題。?在一個(gè)迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？?本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)如何？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？?在本行業(yè)價(jià)值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎？?通過與最終用戶建立聯(lián)系，我

2、能將公司引入利潤區(qū)嗎？英特爾公司的安迪·格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙，進(jìn)入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi)。這是一種危險(xiǎn)的領(lǐng)先，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū)。在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)控制了個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值鏈。但是不像他的早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶。其他芯片制造商總是將

3、他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, OriginalEquipmentMannufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對(duì)最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)比其他競(jìng)爭(zhēng)者保持兩步領(lǐng)先。進(jìn)一步，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并駕齊驅(qū)，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個(gè)利潤區(qū)。在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識(shí)到，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會(huì)就會(huì)變得渺茫。

4、英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制。基于這種認(rèn)識(shí)，英特爾提出了“征服行動(dòng)”計(jì)劃。征服行動(dòng)的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（salesledads）。第一個(gè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)的速度是非常重要的，因?yàn)樗鼮橛脩魩砹瞬顒e化的產(chǎn)品。進(jìn)入市場(chǎng)的速度對(duì)供應(yīng)商也很重要，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價(jià)。征服行動(dòng)計(jì)劃側(cè)重于按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個(gè)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)?？蛻艚鉀Q方案是征服行動(dòng)計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計(jì)劃中，英特爾的

5、市場(chǎng)營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對(duì)微處理器的需求。在現(xiàn)在的征服行動(dòng)計(jì)劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)支持。英特爾開展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目，每年進(jìn)行50多場(chǎng)講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊(cè)，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動(dòng)計(jì)劃，消除了客戶對(duì)英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心。1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動(dòng)的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元，英特爾是8700萬美元。但是，英特爾對(duì)自己的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅

6、銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個(gè)公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒，做出了極大的努力。結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競(jìng)爭(zhēng)，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計(jì)贏得了勝利。雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位，但英特爾在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在70年代末和80年代初，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場(chǎng)一直保持急劇的增長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用大幅度地降低了計(jì)算機(jī)的制造成本。請(qǐng)注意，在60年代末，磁芯存儲(chǔ)器占計(jì)算機(jī)成本的60。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大。這一市場(chǎng)本來蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是大舉進(jìn)入的日本競(jìng)爭(zhēng)者（包括富士通，

7、日立，三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng)，日本的儲(chǔ)存芯片大量涌入美國市場(chǎng)。在1978年，美國的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器產(chǎn)量是日本的3倍。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年，形勢(shì)已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn)，英特爾公司的收益開始下降。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力，而資本回報(bào)率有限。英特爾當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識(shí)到，繼續(xù)制造儲(chǔ)存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場(chǎng)消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅(jiān)持生產(chǎn)動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器，公司的整個(gè)業(yè)績(jī)就會(huì)受到拖累。他們認(rèn)識(shí)到，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器已經(jīng)成為一個(gè)無利潤區(qū)，英特爾必

8、須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度，放棄動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器都是一項(xiàng)困難的決策。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲(chǔ)存芯片！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù)，正在大量涌入美國市場(chǎng)。為了生存，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個(gè)能夠在未來帶來價(jià)值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個(gè)資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)個(gè)人電腦價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，據(jù)此可以控制計(jì)算機(jī)硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使