管理學簡答題

1、名詞解釋1企業(yè)目標 是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。 2. 集權與分權 集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 3. 前饋控制 是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。 4全面質(zhì)量管理 就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法

2、等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 5正式溝通 是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流，如組織內(nèi)的文件傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報以及組織間的公函來往等。1、簡述管理概念和性質(zhì)答：管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理的科學性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學的方法論來

3、分析問題和解決問題。管理的藝術性。藝術性強調(diào)的是管理的實踐性。它強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。2、組織外部環(huán)境的特征和構成因素答：社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結構、職業(yè)結構、民族構成和特性、生活習慣、道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。政治環(huán)境。主要包括國家的政權性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。經(jīng)濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展的水平、速度，國民經(jīng)濟結構，產(chǎn)業(yè)結構，黨和國家的經(jīng)濟法令和經(jīng)濟政策，社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，人民的生活消費結構和消費水平，市場的供求狀況以及社會基礎設施等。

4、科學技術環(huán)境。它主要包括國家的科學技術發(fā)展水平，新技術、新設備、新材料、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才，它們直接關系到企業(yè)生產(chǎn)技術的發(fā)展方向以及可提供利用的技術資源。文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。3、科學管理理論的主要內(nèi)容答：制訂科學的作業(yè)方法?？茖W地選擇和培訓工人。實行有差別的計件工資制。將計劃職能與執(zhí)行職能分開。實行職能工長制。在管理上實行例外原則。4、人際關系學說的主要內(nèi)容答：職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵

5、；企業(yè)存在著“非正式組織”。5、什么是管理理論叢林？（現(xiàn)代管理理論包括哪些主要學派）答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。這些學派主要包括:管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。6、企業(yè)文化理論和企業(yè)再造理論答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文

6、化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組），是上世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。企業(yè)流程再造的目的，是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務

7、流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務提供給企業(yè)客戶。企業(yè)再造的實施方法，就是以先進的信息系統(tǒng)和信息技術為手段，以顧客中長期需要為目標，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學的組織結構和業(yè)務流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。7、計劃工作的特征是什么？答：目的性：計劃工作旨在有效地達到某種目標。首先就是確立目標，然后使今后的行動集中于目標，朝著目標的方向邁進。主導性：組織、人事、領導和控制等方面的活動，都是為了支持實現(xiàn)組織的目標。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導性特征。普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。效率性：在制定

8、計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟方面的利益。8、確定企業(yè)目標的原則是什么？答：現(xiàn)實性原則。目標的確立要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證其科學性，又要保證其可行性。關鍵性原則。企業(yè)必須保證其將有關大局的、決定經(jīng)營成果的關鍵內(nèi)容作為目標主體。定量化原則。組織目標要實現(xiàn)由上到下的逐級量化，使其具有可測度性。協(xié)調(diào)性原則。各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標必然實現(xiàn)。權變原則。目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)宗旨。9、目標管理的特點。答：

9、目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理。充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。強調(diào)成果，實行能力至上。10、目標設立是目標管理的重要過程，在此過程中應注意哪些問題？答：在目標設立過程中，要注意以下幾個問題：（1）目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。（2）目標要保證質(zhì)與量的有機結合，盡可能量化企業(yè)目標，確保目標考核的準確性。（3）目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標，有利于目標的監(jiān)督考核，也

10、有利于保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。（4）目標數(shù)量要適中。一般地說，要把目標限制在五個以內(nèi)。目標少而精，有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。11、什么是決策？有哪些特征？正確的決策應堅持哪些原則？答：決策，就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策具有如下特征：超前性。任何決策都是針對未來行動的，要求決策者具有超前意識，思想敏銳，能夠預見事物的發(fā)展變化，適時地做出正確決策。目標性。無目標的決策或目標性不明的決策，往往會導致決策無效甚至失誤。選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇?？尚行浴Q策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策

11、方案切實可行。過程性。決策是一個多階段、多步驟的分析判斷過程?？茖W性。要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，認識事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學決策。正確的決策應堅持以下的原則：滿意原則。就是能夠滿足合理目標要求的決策。層級原則。決策在企業(yè)內(nèi)分級進行，是企業(yè)業(yè)務活動的客觀要求。集體和個人相結合的原則。整體效用的原則。12、決策的類型和作用是什么？答：按決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策；按決策的重復程度，可分為程序化決策和非程序化決策；按決策的可靠程度，可分為確定型、風險型和不確定型決策。作用：決策是決定組織管理工作成敗的關鍵；決策是實施各項管理職能的保證。13、定性決策方法有哪

12、些？答：頭腦風暴法：頭腦風暴法也叫思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。頭腦風暴法一般分為三個階段：第一階段是對已提出的每一種設想進行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新設想。第二階段是對每一種設想編制一個評價意見一覽表，同時編制一個可行性設想一覽表。第三個階段是對質(zhì)疑過程中所提意見進行總結，以便形成一組對解決所論及問題的最終設想。特爾菲法：特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。特爾菲法基本步驟如下：第一

13、，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實際需要。第二，選擇專家。選擇專家需解決四個問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。第三，制定調(diào)查表。即把預測或決策問題項目有次序地排列成表格形式。第四，決策過程。一般要分四輪進行，經(jīng)過反復論證，最后得出較為一致的看法。第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或對立的意見已十分明顯，此時便可把資料整理出來，做出決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計性的特點。哥頓法：“哥頓法”是美國人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風暴法相類似，由會議主持人先把決策問題向會議成員作出籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論

14、解決方案；當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果進行決策。14、如何理解企業(yè)組織結構的含義？答：企業(yè)組織結構使企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。企業(yè)組織結構的含義可以從以下三個方面來理解:(1)組織結構的本質(zhì)是職工的分工合作關系。(2)組織結構的核心內(nèi)容是權責利關系的劃分。(3)組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。15、組織的類型有多少種？答：組織可以分為正式組織和非正式組織兩類。正式組織，一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。非正式組織

15、，是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團體。16、企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:(1)一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決;（2)利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結;(3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。17、影響集權與分權的因素有哪些?決策的代價。一般來說，代價越高的決策，越不適宜交給下層決策者。重大決策也不宜授權。政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集權程度就高些；反之，那么分權的程度就高些。組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，

16、管理層次和管理部門越多，分權程度就應高些；相反，集權程度就應高些。組織的成長方式。如果組織是靠內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則集權程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權程度較高。管理哲學。主管人員的個性和他們的管理哲學，對組織的集權與分權的程度影響較大。管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓練有素、管理能力強，則可較多的分權；反之，趨向集權。控制技術與手段。如果控制技術與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強，則可較多的分權。18、衡量集權與分權的標志是什么？答：衡量一個組織集權或分權的標志主要有:(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多

17、，則分權的程度越高；反之，則集權程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。(3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之，則集權程度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之，分權程度越低。19、授權的原則是什么？答：因事設人，視能授權。授權時應依授權者的才能和知識水平的高低而定。明確責任。授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍。不越級授權。越級授權必然導致中層領導的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到

18、挫折，達不到授權的效果；授權過度，等于放棄權力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。20、人員配備的原則是什么？答：經(jīng)濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經(jīng)濟效益的提高為前提，要保證組織的正常運轉。任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實際需要出發(fā)，大公無私，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才，重視和使用確有真才實學的人。因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。量才使用原則。根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。21、管理人員需要量的確定答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面

19、的因素：組織規(guī)模。一個組織規(guī)模越大，其業(yè)務量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。業(yè)務的復雜程度。一個組織其業(yè)務越復雜，環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務條件下，組織機構設置層次越多，職能分工越細致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。管理人員的儲備需要。22、管理人員培訓的內(nèi)容是什么？答：管理人員培訓的內(nèi)容主要有：（1）業(yè)務培訓；（2）管理理論；（3）管理能力；（4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。23、領導者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？答：領導者的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權力是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定

20、權包括：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領導者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構成領導者影響力的因素包括：品德、學識、能力和情感等。24、領導理論的發(fā)展過程答：領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：性格理論階段：從二十世紀開始到三十年代。這一階段的領導理論研究，側重于領導人的性格、素質(zhì)方面的特征。行為理論階段：從二十世紀四十年代到六十年代。這一階段，從研究領導者的素質(zhì)、特性，轉向研究領導者的領導方式、領導作用和領導方法。權變理論階段：從二十世紀七十年代迄今。該理論認為，一種領導行為的

21、效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領導行為。一切要以時間、地點、條件為轉移。25、管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？（管理系統(tǒng)理論怎樣對領導方式進行分類的？）答：管理系統(tǒng)理論將領導方式分為以下類型:(1)專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。(2)溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。(3)協(xié)商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們;注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安

22、排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作;鼓勵下屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。26、領導者科學用人的藝術表現(xiàn)在哪里？答：(1)知人善任的藝術。 (2)量才適用的藝術。（3）用人不疑的藝術。27、影響企業(yè)人際關系的普遍因素有哪些？答：職工空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和相互了解。職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關系越容易密切。職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較

23、為密切的關系。職工彼此需要的互補性。不同知識層次、性格有別的人結合在一起，就可以相互揚長補短，提高領導層的整體素質(zhì)。28、什么是激勵過程？答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。29、需要層次理論的主要內(nèi)容答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這

24、是有關人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。30、簡述雙因素理論答：赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必

25、須充分利用激勵方面的因素。31、激勵的作用表現(xiàn)在哪里？答：有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。有助于增強組織的凝聚力，促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。32、有效激勵方法有哪些？答：物質(zhì)激勵。在物質(zhì)鼓勵中，最突出的就是金錢。精神激勵。企業(yè)常用的精神激勵方法有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法以及獎勵懲罰激勵法等。職工參與管理。讓職工參與管理，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。33、現(xiàn)代管理中控制的作用答：控制是完成計劃任務，實現(xiàn)組織目標的保證控制是及時改正缺點，提高組織效率的重要手段

26、控制是組織創(chuàng)新的推動力34、有效控制的基本原則。答：有效控制的基本原則：目標明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標開展。重點原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目，有效的控制只能針對關鍵項目。及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。靈活性原則。它要求制定多種應付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達到控制的目的。經(jīng)濟性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆?、物力和財力的活動，耗費較大。行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟性。35、對于一個組織來

27、說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必具備的條件答：（1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深人細致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié).管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。(3)適當?shù)氖跈?。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，負責現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相

28、應的職權。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。36、簡述控制系統(tǒng)的含義和特點答：控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。與 其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有以下特點:(1)控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性（2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性（3）控制系統(tǒng)具有較強的反饋功能。37、全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。答：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到

29、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務和協(xié)作的質(zhì)量等。 全面質(zhì)量管理強調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場調(diào)查、研究開發(fā)、新品設計、加工制造、產(chǎn)品檢驗、倉儲管理、途中運輸、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。38、預算的種類有多少？答：依據(jù)不同的分類標準，預

30、算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種:(1) 剛性預算與彈性預算。按預算控制的力度，可以將預算區(qū)分為剛性預算和彈性預算。剛性預 算，指在執(zhí)行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。彈性預算，指預算指標留有一定的調(diào)整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預算確定的各項目標和要求。(2) 收入預算與支出預算。收入預算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算，是對組織活動未來支出進行的預算。(3) 總預算與部門預算?？傤A算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項目總額的預算。部門預算，是指各部門在保證總預算的前提下，根據(jù)本部門的實際情況安排的預算。39、零基預算法的基本思想。

31、答：零基預算法的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。40、協(xié)調(diào)的含義及協(xié)調(diào)應堅持的基本原則答：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。目標一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務，并使個人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現(xiàn)。效率原則。協(xié)調(diào)的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效

32、率。責任明確原則。明確責任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍。還要明確互相協(xié)作的責任，提倡互相支援、積極配合。加強溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。41、沖突的含義及沖突的二重性理論答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始，人們對沖突的認識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、

33、建設性和破壞性兩種性質(zhì);沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最好的;而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。42、協(xié)調(diào)組織沖突的對策（解決組織沖突的方法）答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法:(1 )回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。(2) 強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。

34、當你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。(3) 妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。(4) 樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。(S) 合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。43、什么是信息溝

35、通？如何理解它？答：信息溝通就是信息的傳遞和理解。要從以下幾點來理解：信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通首先就沒有發(fā)生。成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。由于管理過程中各種信息溝通相互關聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。44、信息溝通的障礙有哪些？答：溝通方式選擇不當，造成的溝通溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點。如果不能選擇適合的溝通模式，將會導致組織溝通效果下降。溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使

36、接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖，從而降低了溝通的效果。態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和興趣帶進去。情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收不到真實、全面的信息。45、促進有效溝通的措施有哪些？答：選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式本身特點的不同，選擇合適的溝通方法。善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋

37、不準確的情況。如果雙方在溝通中，能利用反饋，就可以減少誤解或解釋不準確的情況的發(fā)生。學會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。建立和完善管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。46、協(xié)調(diào)的作用。答：使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。解決沖突，促進協(xié)作。提高組織效率47、試述組織與外部環(huán)境的關系。答：外部環(huán)境是指對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來說，組織與外部環(huán)境的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。1、社會環(huán)境對組織的作用：（1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用。社會外部

38、環(huán)境是組織存在的前提，具有的要素環(huán)境直接地決定組織的自下而上和發(fā)展。（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。也就是說，社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生產(chǎn)和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。也就是說，某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。2、組織對環(huán)境的適應：組織對環(huán)境的適應有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應；二是積極主動的適應。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動地適應環(huán)境的變化。49、試述目標管理實施過程答：一般可分為四個階段：（1）目標建立。這目標管理實施的第一階段，主要指企業(yè)的目標制定、分解過程。這一階段是保證目標管理有效實

39、施的前提和保證。在目標設立過程中，應注意以下幾個問題：第一，目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。 第二，目標要保證質(zhì)與量的有機結合，盡可能量化企業(yè)目標，確保目標考核的準確性.第三，目標期限要適中。第四，目標數(shù)量要適中。（2）目標分解。是把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。（3）目標控制。目標管理強調(diào)自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。 （4）目標評定與考核。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，獎優(yōu)罰劣，及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不

40、足，以此完善下一個目標管理過程。50、對目標管理該如何評價？答：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理在企業(yè)管理實踐中的應用，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，同時也向企業(yè)提出了相應的要求。 目標管理制度的優(yōu)點：（1）目標管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企業(yè)組織機構的改革。 （3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。 （4）能實行有效的監(jiān)督與控制。 目標管理的局限性:（1）目標制定較為困難。 （2）目標制定與分解中的職工參與費時、

41、費力。（3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。51、直線職能制和事業(yè)部制組織結構形式的特點及其優(yōu)缺點。答：直線職能制又稱為U型結構。 它是以權力集中于高層為特征的組織結構。它的基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領導直接進行管理，所以這一結構又叫“功能形垂直結構”。 U型結構的優(yōu)點是，由于是垂直領導，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關度很高的企業(yè)來說，尤其

42、重要。 但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，U型結構越來越不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，過多地涉入原本應是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制，又稱M型組織結構。 它是一種分權式結構，即：事業(yè)制是在總公司領導下接產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務等等，獨立核算，自負盈虧。 M型結構的優(yōu)點在于： (1)

43、權力下人，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2)各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。(3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。 M型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。52、假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?（管理人員選聘渠道）答：管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外

44、部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。 因為內(nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為： (1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派。(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。 如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：(1)外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新

45、。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網(wǎng)絡。(3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關系。53、試述領導者合理用人的藝術答：激發(fā)職工的潛在能力，是現(xiàn)代企業(yè)管理藝術的重要內(nèi)容之一。作為一個企業(yè)的領導者，要最大限度地調(diào)動人的積極性，必須在用

46、人、激勵人和治理人等方面下功夫。（1）科學用人的藝術。領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：知人善任的藝術；量才適用的藝術；用人不疑的藝術。 目前企業(yè)中常用的激勵方法主要有物質(zhì)激勵法和精神激勵法兩類。無論哪種激勵，都應當把握好激勵的時間和力度。應當因人、因事、因環(huán)境制宜，恰當好處，方能有效。（2）有效激勵人的藝術。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能。行為科學家根據(jù)人的需要、動機和行為之間的關系，對激勵藝術和方法，提出了許多主張。（3）適度治人的藝術。治人的藝術，從某種意義上說，也應當包括科學用人和有效激勵人的藝術。除此之外，還包括批評人

47、、指責人，幫助人克服錯誤行為以及做好人的發(fā)動工作。表揚獎勵職工是治人、管理人的藝術，而批評或指責人，也需要有良好的技巧。54、如何制定切實可行的控制標準?答：控制是一種管理實踐活動過程。要控制就要有標準，離開可比較的標準，就無法實施控制。因此，控制過程的首要步驟就是擬定控制標準。通常，選擇對整個計劃意義重大的關鍵指標，對其制定適宜的評價數(shù)值作為控制標準。制定理可行的控制標準應當符合下列要求:（1)目的性?？刂乒ぷ鞅仨氁詫崿F(xiàn)組織計劃為目的。制定控制標準必須體現(xiàn)組織的目標，反映計劃所規(guī)定的目的要求。(2)多元性。任何一個組織的目標都不是單一的，而是多元的，因此控制標準也應是多元的。(3 )可檢驗性

48、。標準不是虛無飄渺的幻象，而是在具體實踐過程中能夠確實作為行動比照物的對象。使標準具有可檢驗性，最簡便的方法就是把目標定量化。例如，制定企業(yè)中研究開發(fā)部門的工作控制標準，要具體量化為每年提供多少個產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意、進行多少個產(chǎn)品開發(fā)項目等指標，這樣控制標準就具備了可檢驗性的特征。(4)可行性。標準的制定要切實可行，即標準水平的高低要適當。控制標準必須明確清晰，便于理解，具有實現(xiàn)的可能性和實踐性。(5)利益目標一致性。組織目標是多元的，組織的多元目標是通過內(nèi)部各子系統(tǒng)子目標體現(xiàn)出來的。為了確保企業(yè)目標的實現(xiàn)，控制標準就必須體現(xiàn)部門目標與企業(yè)整體目標一致的要求。這種一致要依靠利益的引導和驅動。因此，目

49、標一致性的核心，必然是利益目標的一致性。常用的制定控制標準的方法主要有以下三種:(1)統(tǒng)計方法，相應的標準稱為統(tǒng)計標準。它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對比同類企業(yè)的水平，應用統(tǒng)計學方法確定的標準。最常用的有:統(tǒng)計平均值、極大或極小值等。這種方法常用于擬定與企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益有關的標準。(2)工業(yè)工程法，相應的標準稱為工程標準。它是以準確的技術參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎制定標準的方法。例如:根據(jù)一個熟練工人正常條件下一天完成的工作量確定工人的生產(chǎn)定額標準。（3)經(jīng)驗估計法，相應的標準稱為經(jīng)驗標準。它是有經(jīng)驗的管理人員憑個人主觀經(jīng)驗確定的標準，一般是作為統(tǒng)計法和工業(yè)工程法的補充。55、試述企業(yè)與外

50、部關系的協(xié)調(diào)。答：(1)企業(yè)與消費者關系的協(xié)調(diào)。市場經(jīng)濟下，建立和維護良好的企業(yè)與消費者關系是企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。協(xié)調(diào)企業(yè)與消費者關系的目的，是促進企業(yè)與消費者的有效溝通，在企業(yè)與消費者之間建立起相互了解、相互信任、相互依存的關系，并使企業(yè)及時、準確掌握消費者需求變化趨勢，為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務，在消費者心目中建立起良好的企業(yè)形象。協(xié)調(diào)企業(yè)與消費者的關系首先需要企業(yè)牢固樹立消費者導向觀念。為協(xié)調(diào)好與消費者的關系，企業(yè)還需做好市場調(diào)查和市場預測，改進、完善企業(yè)服務體系(包括售前、售中、售后)，認真對待消費投訴、質(zhì)詢、批評和糾紛，積極與社會上的消費者組織進行合作，維系好與老顧客的關系。（

51、2 ）企業(yè)與政府關系的協(xié)調(diào)。企業(yè)作為社會的一員，必須接受政府的統(tǒng)一監(jiān)督和管理。協(xié)調(diào)好企業(yè)與政府的關系，是企業(yè)對外關系的重要內(nèi)容，它有助于企業(yè)順利的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。首先要加強企業(yè)與政府的信息溝通;熟悉政府機構的內(nèi)部層次、部門職能和辦事程序;擴大企業(yè)在政府部門的影響和信譽;正確處理企業(yè)利益與國家利益的關系。(3) 企業(yè)與新聞界關系的協(xié)調(diào)。企業(yè)可以借助新聞界，迅速擴大影響，塑造自己的良好形象，加強與政府、消費者等外界間的溝通。(4 )企業(yè)與社區(qū)的關系。任何組織都是在一定的社區(qū)中運作的，必然與社區(qū)及社區(qū)中的社會公眾發(fā)生種種聯(lián)系。這要求企業(yè)必須從多方努力，搞好與社區(qū)的關系，以取得社區(qū)的支持，使企業(yè)能夠

52、順利地發(fā)展下去。56、什么是非正式溝通？它有哪些特點？答：非正式溝通是指正式途徑以外、不受組織層級結構限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點：（1）溝通形式多樣，彈性大，速度快；（2一些來自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策地合理性；（3）通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進組織績效。非正式溝通的缺點：（1）非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；（2）難以控制，一些不實的小道消

53、息經(jīng)過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應了解它并學會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。57、什么是決策的滿意原則？答：決策的滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出來的。滿意決策就是能夠滿足合理目標要求的決策。具體內(nèi)容有：（1）決策目標追求的不是使企業(yè)及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強；（2）決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現(xiàn)決策目標的要求，能夠較充分利用外部環(huán)境提供的機會，并能較好地利用內(nèi)部資源；（3）決策

54、方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現(xiàn)決策目標的方案進行權衡，做到“兩利相權取其大”、“兩弊相權取其小”。58、在領導者的個人素質(zhì)中，其知識構成應達到什么要求？答：（1）具有廣博的科學文化知識；（2）具有專業(yè)知識和管理方面的知識59、什么是“彼得現(xiàn)象”？如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生？答：所謂“彼得現(xiàn)象”，是指某個人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，表現(xiàn)平平。但隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠遠超過了現(xiàn)任職務要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后又可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務需要”，這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程

55、一直延續(xù)下去，直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層次職位，引起組織效率的下降。60、什么是管理幅度？其影響因素有哪些？答：管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。其影響因素主要有六種：（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。（2）工作的性質(zhì)。（3）工作的類別。（4）管理者及其下屬的傾向性。（5）組織溝通的狀況。（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。61、霍桑試驗及其結論 答：20世紀20年代至30年代間，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系的試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為“霍桑試驗”?；羯Ｔ囼灧譃?/p>

56、四個階段：工廠照明試驗、繼電器裝配試驗、談話研究、觀察試驗。 試驗得出的結論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于“科學管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產(chǎn)效率影響的觀點，這是一個很大的進步。該實驗導致人際關系學說的出現(xiàn)。62、領導者的個人素質(zhì) 答：領導者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領導者進行領導活動的自身基礎條件，是潛在的領導能力。領導者個人素質(zhì)包括： 1）政治素質(zhì)：政治素質(zhì)是對企業(yè)領導者政治品德和思想作風方面的要求。政治素質(zhì)是其

57、他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。 2）知識素質(zhì)：領導現(xiàn)代化事業(yè)，領導者必須有較高的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結構。 3）能力素質(zhì)：領導者要適應現(xiàn)代化建設的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確交流的表述能力。 4）身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。63. 構成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些?(1)社會環(huán)境.主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結構、職業(yè)結構、民族構成和特性、生活習慣、道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。(2)政治環(huán)境.主要包括國家的政權性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)

58、經(jīng)濟環(huán)境.主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展的水平、速度，國民經(jīng)濟結構，市場的供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環(huán)境.它主要包括國家的科學技術發(fā)展水平，新技術、新設備、新材料、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化教育環(huán)境.主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6 自然地理環(huán)境.主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。5. 組織賦予領導者哪些法定的權力?法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它們包括:(1)決策權:從某種意義上說，領導過程就是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領導者成功的關鍵因素之一。(2)組織權:包括:設計合