彭劍峰老師——人力資源戰(zhàn)略管理(共14頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上主題：知識經(jīng)濟時代現(xiàn)行薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展演講人：彭劍鋒（和君創(chuàng)業(yè)總裁 中國人民大學教授）內(nèi)容提要；這個主題主要從企業(yè)薪酬管理的三個基點中，以時代與市場環(huán)境的角度，來解析在這樣一個“十倍數(shù)”變化的知識經(jīng)濟時代，這個人才主權的時代（也是一個人才贏家通吃的時代）里人力資源管理，尤其是薪酬體系，主要面對的十個方面的挑戰(zhàn)。以及在這樣的條件下，介紹我們目前所持的關于建立適應新時代要求的薪酬體系的基本思路。 第一章：企業(yè)薪酬管理的三個基點及當今時代的主題背景我們在思考一個企業(yè)薪酬管理的時候，要把握三個基點。觀點：觀點描述：這三個基點即：第一， 要把握一個企業(yè)的薪酬策略與薪酬政

2、策，如何去支撐一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。也就是說要從企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展這個角度去思考薪酬管理問題。第二， 企業(yè)在設計薪酬體系的時候，如何從我們這個時代與市場環(huán)境的角度，市場競爭環(huán)境的角度去思考薪酬問題。如果說用一句話概括，這是一個“十倍數(shù)”變化的新經(jīng)濟時代。那么，在這么一個時代，在這么一種新的市場競爭環(huán)境下，作為一個企業(yè)來講，要能夠在不同的市場競爭環(huán)境下，在新經(jīng)濟時代的環(huán)境條件下，薪酬體系呈現(xiàn)不同的政策。第三， 要從企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)的性質(zhì)這個角度及其所從事的產(chǎn)業(yè)領域來思考企業(yè)薪酬的問題。我們這個時代從人力資源管理這個角度，新經(jīng)濟時代的一個主題特征，就是說我們這個時代是一個人才主權時代，也是人才贏

3、家通吃的時代。觀點：觀點描述：人才主權：就是人才擁有了更多工作的選擇權，工作選擇的自主權，就業(yè)的選擇權，人才不再是被動的適應企業(yè)的要求，它與企業(yè)之間是一種互動關系。作為企業(yè)來講，它要尊重人才，這種作為人力資本的主權要求。人才贏家通吃：就是我們講的一個企業(yè)人才越多，它的競爭能力越強；競爭能力越強，那么企業(yè)給人才所提供的機會和所能提供的待遇越高，更有能力吸納一部分人才。這就出現(xiàn)我們所講的，企業(yè)人才越多，企業(yè)競爭力越強，企業(yè)越能吸納人才，企業(yè)人才越少，競爭力越弱，也沒有能力吸納人才。 第二章：新經(jīng)濟時代企業(yè)價值分配面臨的問題與困惑內(nèi)容提要；在這個時代，吸納人才、留住人才，不僅僅是我們講的薪酬問題。但

4、是，不管是感情留人，事業(yè)留人還是待遇留人，這三個中間，待遇是第一位的，它是一個基點，他是留住人才的“背脊”。，于是，在這么一個時代，人力資源管理，尤其是我們所講的薪酬體系，正面臨著來自十個方面的挑戰(zhàn)。觀點： 挑戰(zhàn)之一：企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有剩余價值的索取權。因此企業(yè)薪酬體系設計的核心在于建立分享報酬系統(tǒng)。觀點描述：分享報酬：不是說全體員工都來參與整個企業(yè)的分享報酬體系，而是企業(yè)要確定誰來參與分享。對不同的企業(yè)來講，要能夠把握誰能參與企業(yè)的分享，哪些人的報酬純粹按市場走，哪些人的報酬是隨著企業(yè)經(jīng)營好壞來波動，從而建立一個分享報酬體系。分享報酬形式的確定：企業(yè)的人才無非

5、分成兩種，一種叫可替代人才，一種叫不可替代人才。所謂可替代人才，是指可以在勞動力市場上隨時招聘到，稍加培訓便可進行操作性工作的人；而企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)的研發(fā)人員、知識創(chuàng)新者、企業(yè)的高級營銷人員、企業(yè)的特殊的高級操作工人，這些人稱為企業(yè)的不可替代人才，它是企業(yè)一個核心競爭力的源泉。于是在報酬分配上，可替代人才的報酬應該隨著市場走，即他的報酬的決定主要應該取決于市場，而不是取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況好壞；對于不可替代人才，他們的報酬既要隨著市場走，同時也要隨著企業(yè)的經(jīng)營好壞走，可以上下波動。如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值貢獻的大小：企業(yè)的報酬差異大了以后，涉及到誰為企業(yè)做出的貢獻大，采用什么

6、方式來衡量每個人的價值創(chuàng)造貢獻。這對整個薪酬設計的依據(jù)提出了挑戰(zhàn)，它要求更加客觀、公正、科學，真正來體現(xiàn)價值創(chuàng)造的差異性。即需要把握好對差異性的衡量方式。實戰(zhàn)全景案例：前幾年的珠海華豐集團，曾經(jīng)占到中國方便面百分之七八十的市場，它過去是一個很好的國有企業(yè)，后來被印尼的星光集團兼并，它的企業(yè)競爭力變成合資企業(yè)以后，由于中外合資雙方矛盾非常大，最后這個企業(yè)越走越死。 華豐集團經(jīng)我們研究來發(fā)現(xiàn)，過去其效益特別好，于是在它的整個薪酬體系下，所有的員工都漲工資，那么就出現(xiàn)一個什么問題呢？在97、98年的時候，華豐集團產(chǎn)業(yè)工人，一般工人的平均工資是1680，這是一個生產(chǎn)作業(yè)工人。而當時在珠海的勞動力市場上

7、，一般的產(chǎn)業(yè)工人，不需要太多技能的工人來講，我隨時招聘隨時有，當時大概是800塊錢左右，實際要招農(nóng)民工600800就可以了。 那么同樣在康師傅，它在珠海招聘一個一般產(chǎn)業(yè)工人就用800塊錢，完全可以招聘到一個在生產(chǎn)作業(yè)線上工作的合格員工。而整個華豐集團有8000個產(chǎn)業(yè)工人，可見，它要比康師傅人為多付出人工成本6000多萬，將近7000萬。以過去這個理念來講，全體員工的報酬隨著企業(yè)經(jīng)營狀況好壞去波動和升降，而且一旦升上去不可逆。企業(yè)內(nèi)部作為管理者來講，企業(yè)優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的研發(fā)人才和優(yōu)秀的管理人員，跟一般工人的收入差距很小。那時候他們的人力資源部長大概也就2000塊左右，內(nèi)部差距是非常小的。但是整

8、個產(chǎn)業(yè)工人的工資，每年隨著企業(yè)經(jīng)營狀況好都在波動。過去在華為公司，一個保安的薪酬也是放在整個華為的薪酬體系里面。一個保安在華為拿5000塊錢都不愿意，在華為剛成立的時候，一個剛畢業(yè)的大學生試用期就拿5000元，他覺得不平衡。在這個市場上，我請一個保安公司，請一個訓練有速的保安也就在15002000元之間。可見，我們把類似保安的可替代人才，也納入到整個企業(yè)的薪酬體系里面，就出現(xiàn)了我們所見到的保安拿5000塊錢，他還不愿意的情況。觀點：挑戰(zhàn)之二：資本所有者與勞動者的關系（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系，是一種資本與另一種資本的關系，甚至是相互雇傭的關系，

9、因此必須承認職業(yè)經(jīng)理人及知識創(chuàng)新者作為特殊的智力資本的價值。職業(yè)經(jīng)理人價值內(nèi)涵的核心要素是能力價值、資源價值與道德價值，其確定則取決于市場、企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人三方力量的對比關系，因此企業(yè)的薪酬決定方式依據(jù)的是三方力量的談判與均衡。觀點描述： 薪酬決定方向的依據(jù)，主要是三方力量談判的一種均衡。這就要求我們評價一個人，有三個方面。市場評價（歷史價值、稀缺性、獨特性、品牌等）企業(yè)評價（職務價值與預期貢獻判斷）自我評價（需求與預期貢獻）衡量職業(yè)經(jīng)理人與知識創(chuàng)新者的價值：如何來衡量職業(yè)經(jīng)理人與知識創(chuàng)新者的價值，尤其目前在中國勞動力市場來講，真正的職業(yè)經(jīng)理人市場以及知識創(chuàng)新者的市場，應該說還沒有完全形成，市

10、場的價值還達不到一種均衡，沒有一種標準。在這種情況下，如何衡量職業(yè)經(jīng)理與知識創(chuàng)新者的關系，現(xiàn)在難度比較大。如何來衡量職業(yè)經(jīng)理人的價值和知識創(chuàng)新者的價值，這同時也是一個個性化的東西。這種個性化與薪酬體系會產(chǎn)生沖擊，甚至可能會沖擊整個薪酬體系。所以，這就要求既要保證對人才提供這種個性化的人力資源產(chǎn)品與服務，同時，要保證整個工資政策和工資結構，以及薪酬體系的一致性。建立人才定價機制，由誰來定價？通過何種協(xié)商談判機制實現(xiàn)三方力量的均衡？需要建立人才何種的定價機制，由誰來定價，是咨詢公司定價，是由中介機構定價，還是由企業(yè)定價，還是由三方談判來定價。我們現(xiàn)在在整個勞動力市場上，大家不知道該怎么給這個人才定

11、價，人才對自己定位也不準確。于是出現(xiàn)了人才泡沫現(xiàn)象人才泡沫，就是人才的價值與價格發(fā)生背離。之所以出現(xiàn)人才泡沫，之所以出現(xiàn)人才價值與價格的背離，一個是整個社會沒有人才定價機制，另外究竟由誰來定價？如何通過何種方式，通過協(xié)商談判實現(xiàn)三方力量一種均衡，這個確確實實是薪酬管理里面面臨的新問題。尤其現(xiàn)在提出來講，作為人員激勵，應該成為薪酬談判的專家。通過有效深入的溝通，與人才對象建立合適的談判機制。故事：過去來講，這里存在著一個被動式，我有什么職位，這個職位多少錢。最近我在招聘人的時候就發(fā)現(xiàn)，在大量招聘人的時候，比如我看準了這個人才，接下來的工作其實是我跟他進行一種薪酬談判的過程。有一次有一個人才通過交

12、流以后，我覺得這個人真正是一個人才，也是我們企業(yè)所需要的人才。但是他一開口就說我一個月月薪至少三萬，低于三萬我不來。按照月薪三萬，我們在某種程度是分享報酬體系，三萬一進來以后，就會打亂整個薪酬系列。但又確實想要這個人才，而他說我就要三萬，其他分享我先不管。我跟他談半天，說你將來做了項目，我們可以進行項目的分享。在這個過程中，就需要你有很強的能力，你要跟他交談，跟他溝通，最后通過溝通交談，說一個月給他一萬，他也來。這就是談判機制。你要告訴他，你來到我們這個企業(yè)，你來學什么東西，你為企業(yè)能夠在短時期內(nèi)做出什么貢獻，如何依據(jù)你的貢獻來確定你的價值。你加入這個企業(yè)，我給你提供未來的發(fā)展前景，以及未來的

13、預期收入是什么變化，深入跟他交談，最后，他認為拿一萬，也愿意到這里做。這個時候，就是要提高整個人力資源經(jīng)理工資協(xié)商談判過程中的一種技巧和能力。挑戰(zhàn)之三：人才自身能力的差異形成價值創(chuàng)造的差異性，因而也決定了價值分配水平的差異性。觀點：觀點描述：依據(jù)價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性：人才的價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，即，在企業(yè)內(nèi)部來講，20的人可能創(chuàng)造企業(yè)80的價值。這也就意味著20的人要分享企業(yè)整體80的成果。于是要求企業(yè)建立分層分類的人力資源管理。這種分層分類的人力資源管理，要確定誰屬于20的人，誰為企業(yè)創(chuàng)造了最大價值。建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)：首先需要建立分層分類的人力資源管理

14、，從而明確，所要確立的整個待遇薪酬體系的傾斜方向，傾向哪些層級的哪些人。把握好如何去形成一個核心層，形成一個中堅層，以及一個形成骨干層，進而把握哪些人屬于核心層、中堅層、骨干層，從而與之對應的建立具體的分層分類的人員薪酬系統(tǒng)?？紤]員工的心理承受力，在報酬機制體現(xiàn)差異的同時尋求公平：在企業(yè)化的趨勢越來越強以后，作為產(chǎn)業(yè)工人的帶動，工會的力量會越來越大，這時候工會會出現(xiàn)集體談判。這種集體談判，某種意義上要求尋求一種公平。這個條件下，我既要拉開差距，既要承認創(chuàng)新者之間的價值，企業(yè)家之間的價值，同時要考慮員工的心理承受能力，尤其中國的企業(yè)，國有企業(yè)。觀點：挑戰(zhàn)之四：薪酬決定的核心依據(jù)是價值創(chuàng)造及其貢獻

15、，并由員工價值創(chuàng)造的當期貢獻與預期貢獻對應于員工的當期收入與預期收入。因此員工薪酬結構調(diào)整的核心是當期收入與預期收入的調(diào)整。觀點描述：確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例以及其依據(jù)：現(xiàn)在大家談員工持股計劃、談預期收入，很多企業(yè)現(xiàn)在的趨勢是在加大預期收入的比例。但是我覺得，要看企業(yè)不同的層次，薪酬體系的核心，也需要搞好當期的收入，而不僅僅是在預期收入上進行選擇，這一點我在后面講到期權的時候再講。而且，企業(yè)處于不同的時期，應該有不同的比例情況：創(chuàng)業(yè)的時候預期收入比較大，當期收入比較?。怀墒鞎r期可能當期收入更大，而預期收入比例是低的；企業(yè)屬于高速成長時期，預期收入也是比較大的。

16、所以，企業(yè)處于不同的時期，當期收入和預期收入的比例也不一樣。同時企業(yè)的不同類型也是調(diào)整其比例的一個依據(jù)。“兩金工程”在中國企業(yè)實踐中的約束條件：目前，我們在一些企業(yè)推行所謂的“兩金工程”，就是一個金飯碗，一個金手銬。對那些直接承擔社會責任的就是高薪養(yǎng)人，就是金飯碗。第二，我們所講的金屬銬，就是所謂的股票期權，或者是預期收入。但在中國來講，推行期權制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業(yè)界沒有什么關系。挑戰(zhàn)之五：觀點：人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內(nèi)在需求的個性化及其需求結構的復雜性與混合性也對設計適于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。觀點描

17、述：建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求，報酬的不同形式及目標：現(xiàn)今,人力資源管理的重心是對知識型員工的管理。管理對象發(fā)生了變化,而且,知識型員工內(nèi)在需求出現(xiàn)個性化，以及需求結構的復雜性與混合性。于是，企業(yè)不可能用同樣統(tǒng)一的一套價值分配方式來滿足不同層次、不同類別這些知識型員工特殊的需求。這就需要價值的分配形式不僅僅是工資、獎金問題，可能包括期權股權，工資、獎金、股權、紅利，認可、榮譽等等一系列的價值分配形式，價值分配形式由一個單元的價值分配形式，走向一個多元的，多種的分配形式,從而建立一個多元的價值分配形式，以滿足員工多元化的需求。為特殊人才提供個性化的人力資源產(chǎn)品與服務，建立“員工即

18、客戶”的理念：企業(yè)對待員工，要像對待客戶一樣提供人力的產(chǎn)品和服務。這種情況下，現(xiàn)在的人力資源管理者是工程師加銷售員。第一作為工程師，要用專業(yè)知識，專業(yè)技能為企業(yè)服務，第二作為營銷人員，你要跟員工溝通，要研發(fā)生產(chǎn)出人力資源產(chǎn)品，滿足員工的需求。背景資料： 摩托羅拉對所有營銷商提出一個口號，你就是摩托羅拉。為什么把客戶當成員工呢？企業(yè)要跟你的合作伙伴、客戶，建立一個共享的價值鏈，也要把客戶當成企業(yè)的智力資本來看待，客戶也是屬于企業(yè)的智力資本。智力資本分成三個結構，第一個結構就是我們所講的客戶資本，第二個是我們講的人才資本，人力資本，第三個我們稱之為結構資本。結構資本是指什么呢？結構資本是指一個企業(yè)

19、的戰(zhàn)略文化，企業(yè)內(nèi)部的組織體系，企業(yè)內(nèi)部的利益關系，企業(yè)內(nèi)部的知識流、信息流，這些東西我們稱之為企業(yè)的結構資本。所以，從這個角度來講，也就是說客戶也是屬于企業(yè)智力資本的一個重要組成部分，也就是要把客戶當員工，要把客戶納入到企業(yè)的人力資源培訓開發(fā)體系里。另外，我們的員工也是客戶，企業(yè)對待員工，要像對待客戶一樣提供人力資源的產(chǎn)品服務。這種情況下，現(xiàn)在的人力資源管理者它是工程師加銷售員。所以，“杜拉克”在20年以前說過一句名言，人力資源管理是一項營銷工作，當時20年前所有人都以為這個老頭有問題。但是，20年以后證明，還是“杜拉克”厲害，他預見到了在我們這么一個時代，你必須把員工當做客戶。作為一個企業(yè)

20、，你必須像對待客戶一樣，提供個性化的人力資源管理與服務。 挑戰(zhàn)之六：人才價值與價格的背離及人才自我評價與企業(yè)需求的背離為企業(yè)確定富有競爭力的薪酬水平提出了挑戰(zhàn)。觀點：觀點描述：確定薪酬水平的依據(jù)：市場，績效，行為和責任，這四個要素是決定薪酬水平的最基本要素。當然，對于不同類型的企業(yè)，這幾個要素的具體性就會不同，而各有側重。確定薪酬水平：薪酬水平的確定有幾種策略，一種是領先型，我就是第一；第二種追蹤型，我追蹤競爭對手走；第三種成本型，以人力成本來做。整個薪酬水平總額上怎么確定，這也給我們提出了挑戰(zhàn)。觀點：挑戰(zhàn)之七：知識型員工實現(xiàn)價值增值的主要方式是“流動”，流動已經(jīng)成為人才的內(nèi)在需求。觀點描述：

21、建立有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免流動為企業(yè)的發(fā)展造成不利影響：通過有效的薪酬調(diào)節(jié)發(fā)揮激勵效能，而激勵往往形成控制。所謂激勵就是控制，在某種意義上講，這是一種理念，是一種操作方式，但也不完全對人才的控制，完全通過激勵解決。但是它說明一個很重要的道理，確確實實激勵通過薪酬機制的調(diào)節(jié)，使人才流動有序。背景資料： 德隆集團的老板唐萬新，提到一個很重要的理念，他說“激勵就是控制”。對真正的人才來講，真正激勵就是控制，德隆集團擁有幾百億的資金，下面有上百企業(yè)，同時又在潛伏在水下，沒有浮出水面。怎么對這些企業(yè)，對每一個特殊的經(jīng)理人員提供特殊的薪酬計劃，提供個性化的服務，這個性化服務能夠滿足

22、他的需求，他就珍惜這個。 我們最近在企業(yè)定期進行兩項調(diào)查，一個是企業(yè)人才需求的調(diào)查，特殊人才需求問卷調(diào)查，第二個是由人力資源部進行的需求訪談。這兩項在一些企業(yè)固定在推行，我們專門設計一個特殊人才需求問卷調(diào)查表，有定期的，比如三個月調(diào)查一次，或者半個月調(diào)查一次，對企業(yè)的特殊人才要定期進行他的需求調(diào)查。另外對特殊的人才，由人力資源部出面，對他一進行定期的訪談，了解他的需求，了解他的問題，如何根據(jù)他的需求，他的問題，提供人力資源產(chǎn)品服務。通過這種方式，我們就可以調(diào)節(jié)，防范于未燃，這樣使人才流動變得有序、可控，了解每一個特殊人他流動的意愿，避免流動為企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響，這也是我們在研究的。對于一

23、些高新技術企業(yè)來講，確確實實特殊人才需求調(diào)查，以及特殊人才定期的訪談，我認為是非常重要的。 挑戰(zhàn)之八：薪酬決定的要素是市場、責任、績效與行為，在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進行選擇。觀點：觀點描述：企業(yè)因何付酬，在不同的工作文化下建立不同的薪酬決定模式： ² 功能型² 時效型² 流程型² 網(wǎng)絡型實戰(zhàn)全景案例： 現(xiàn)在很多企業(yè)在轉型，上次我跟聯(lián)想的楊元慶講到，他想讓我們?nèi)パ芯柯?lián)想這一塊文化。后來我們談聯(lián)想未來需要什么文化，楊元慶提出來，應該是網(wǎng)絡型文化。我們后來講，恐怕是時效型加流程型文化，而不僅

24、僅是網(wǎng)絡型文化。因為網(wǎng)絡型文化是以項目為導向，以客戶為導向，他建立網(wǎng)絡型的組織運行方式，這種網(wǎng)絡型的組織運作方式，就形成他的一種工作文化。網(wǎng)絡型工作文化下，他的報酬方式就不太一樣。作為聯(lián)想來講，聯(lián)想本質(zhì)上來講，它是一個傳統(tǒng)的，從傳統(tǒng)PC這塊來講，是傳統(tǒng)加工型企業(yè)。過去的文化更多是一種功能加實效型文化。轉型我們講一種速度，講對市場快速的反映，它的文化實際上是一種實效加流程型，而不是我們現(xiàn)在一談觸網(wǎng)，你這個企業(yè)就是網(wǎng)絡文化，網(wǎng)絡文化很多都是項目，而且人在組織中沒有一個定位，它隨時能夠進行穿插，人在組織之中，是角色定位。在不同的文化類型下，企業(yè)的薪酬點是不一樣的。觀點： 挑戰(zhàn)之九：知識型員工的工作過

25、程無法監(jiān)控，因此需要強化“績效”與“薪酬”之間的相關性，而價值分配的前提就是要建立健全的“績效評價系統(tǒng)”。觀點描述：理解績效與薪酬的關系，建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制： 建立績效考核評價系統(tǒng)，使薪酬確定有據(jù)可循：目前我們建立了五評價體系，具體內(nèi)容見第三章。設計績效考核與評價系統(tǒng)戰(zhàn)略導向的KPI指標體系的建立與運行：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，就是考核無需面面俱到，而需要抓住關鍵業(yè)績指標進行考核和評價。具體內(nèi)容見第三章。背景資料： 從薪酬發(fā)展的歷史來看，對人的管理，實際上它經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。早期來講，它是一個獵手階段；接著在人力資源管理史上出現(xiàn)規(guī)范化的階段，叫業(yè)務報告制度階段；后來，出現(xiàn)第三

26、種階段，叫全程管理。全程管理，每個人每天出去干什么，我首先確定目標。目標在干的過程中，怎么干的，我要進行過程的監(jiān)控，再進行結果的管理。這就是說，在人力資源的發(fā)展史上，出現(xiàn)規(guī)范化的真正的科學化的管理階段，就是目標加過程加結果的觀念。所以在確定薪酬的時候，實際上它的根據(jù)目標的完成程度來確定的。到了當今時代，人的管理史上出現(xiàn)第四個階段，即沒有管理的管理，就是我們講的文化管理。需要把握如何通過價值觀牽引員工，如何讓員工認同你的核心價值理念。比如，在華為我們搞華為基本法。華僑城我們搞華僑城憲章。為什么通過這個過程呢？企業(yè)大了以后，所謂領導就是一種價值觀的領導。所謂管理是以事實為基礎的管理，管理強調(diào)的是理

27、性，領導更多的是一種價值觀的領導，是一種牽引機制。所以，我們說畢竟人力資源管理發(fā)展史上進入到最高境界的就是文化管理。那么，對于中國的企業(yè)來講，我們現(xiàn)在人力資源管理上，就在推行我們所講的，如何使得我們的員工從業(yè)余選手到職業(yè)選手。所謂從業(yè)余選手到職業(yè)選手，所謂職業(yè)化，現(xiàn)在一些企業(yè)推行三個層次： 首先，要求使我們的員工具有專門的知識，專門的技能。第二，我們在企業(yè)推行職業(yè)精神，認為人力資源管理的一個核心，就是要推行員工的職業(yè)精神。它主要包含幾個方面，一個叫做敬業(yè)，一個叫做責任，第三個叫做合作，第四個叫做創(chuàng)新，第五個叫做學習?，F(xiàn)在我們在一些企業(yè)里推行這么五個職業(yè)精神。 另外，就是合作精神的要求，如何由過

28、去單個的個體變成團隊，變成一群狼，在華為提倡所謂狼的精神。如何使大家變成一個團隊，如何使大家有一種創(chuàng)新精神，學習精神，這都是人力資源管理新的內(nèi)容，正是因為這樣，由于知識型員工的工作過程無法監(jiān)控，因此需要強化績效與薪酬之間的相關性，而價值分配的前提，就是建立健全的績效評價系統(tǒng)。觀點：挑戰(zhàn)之十：薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。觀點描述：企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)：企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設計應該如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致。所以，我們現(xiàn)在進行薪酬設計，首先要進行理念整合，也就是

29、說在理念整合的基礎上，然后進行薪酬政策、薪酬設計。也就是我這個企業(yè)需要什么樣的人才，依據(jù)戰(zhàn)略的要求，如何來形成員工的核心專長與技能培養(yǎng)。如何通過薪酬設計，留住我企業(yè)需要的員工，它的核心專長與技能，與企業(yè)的戰(zhàn)略結合在一起。 另外，如何基于戰(zhàn)略與競爭的要求，對企業(yè)內(nèi)部各類人才進行價值培訓，誰最重要，誰是企業(yè)最能創(chuàng)造價值的人？如何創(chuàng)造他們的價值，而且這種價值是基于競爭與戰(zhàn)略的要求的。基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定其身價：最關鍵的在于，你的薪酬體系是向哪部分人傾斜，使哪部人的價值體系在企業(yè)能夠得到成功，這就涉及到我們價值排序，決定企業(yè)競爭力的源泉究竟是哪部分人，明晰企業(yè)的核

30、心層、中堅層、骨干層。并不是職務層次越高，屬于越重要的，而是根據(jù)戰(zhàn)略與競爭的需要，確定誰是最重要的。故事： 我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部排序來講，往往是職位越高的人越重要，實際未必。以新加坡航空公司來講，根據(jù)它的競爭與戰(zhàn)略的要求，他認為，那些在一線為客戶提供的，直接提供服務的空姐，是企業(yè)的核心專長與技能。這有一個例子，我跟我們孫教授坐飛機的時候，孫教授經(jīng)常吃兩盒飯，他經(jīng)常會提出多要一盒飯。有一次我們在國航遇到一個現(xiàn)象，她說“你等一會兒，等我發(fā)剩了再給你”，而且嗓門很大，讓所有的顧客都看著你，你這家伙占便宜，拿了這盒飯也讓你不舒服。而在新航多要一盒飯，她會很高興給你這盒飯，而且會讓你吃這盒飯，是心安理得，你

31、在國航多接這盒飯會覺得你是欠她的。這就是核心專長與技能產(chǎn)生差別。這兩年國航也在改變，最近我碰見國航的一個領導，我說你們學新航?jīng)]有學像，為什么沒有像？過去我坐國航還能夠欣賞到冷艷美人，很漂亮的空姐，現(xiàn)在弄一些空嫂，長得也不漂亮，服務態(tài)度也不好，這個沒學像。你學人家，只是簡單地說，新加坡是空嫂，我也弄一批空嫂，但是你沒有學人家的服務心態(tài)和服務技能，這種服務心態(tài)和服務技能就是員工的核心專長與技能。小結 以上，是我們講到的薪酬受到的十個方面的挑戰(zhàn)，進入一個新的世紀，尤其是我們中國的企業(yè)，完全處于東西方文化的交織階段。中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的洗禮。這樣的條件下，我們的員工究竟采用什么樣的薪酬方式，對我

32、們提出很多新的問題。 下面主要介紹一下我們目前對以上問題和挑戰(zhàn)所持的基本思路，總的一個思路。 第三章：基于上述挑戰(zhàn)與問題的基本思路和具體解決方案 基于上述的挑戰(zhàn)與問題內(nèi)容提要，以下將介紹與之針對的四項基本思路。 思路之一： 建立富有競爭力的報酬系統(tǒng)。觀點： 觀點描述：要在報酬水平與結構方面富有競爭力： 報酬水平的確定基于企業(yè)人才戰(zhàn)略的選擇； 報酬結構體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位的意圖與分層分類員工的特點。 通過富有競爭力的報酬系統(tǒng)激勵員工開發(fā)與培養(yǎng)核心專長與技能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理、人才結構的要求： 界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能，例如洞察力/預見力、執(zhí)行能力等； 培養(yǎng)員工的核心專長與技能，使其

33、具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。培養(yǎng)方法例如，日常工作的演化法；專項團隊的蘊育法；兼并法。 思路之二： 依據(jù)要素分配原則，建立多元的價值分配形式，滿足知識型員工的多樣化需求觀點：。觀點描述： 為人才提供個性化的服務。 實施多元的價值分配形式，包括機會（參與）、職權、工資、獎金、津貼、福利、股權、學習、信息、分享、認可（榮譽）； 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定價值分配形式所占的比重，確立符合企業(yè)發(fā)展需要的報酬制度。職務工資制：工資評定與職務評估相對應，建立工資體制。投入 RU入過 程產(chǎn) 出 投 入入應負責任解 決 問 題職位評估： 職位評估要素舉例技術知識采取行動的自由 知識解決問題應負責任管理

34、范圍人際關系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)影響的性質(zhì)影響的范圍職能工資制：為員工建立多種跑道，使薪酬制度成為員工職業(yè)發(fā)展的助推器。 思路之三：觀點： 正確處理當期收入與預期收入之間的關系。觀點描述： 實施股票期權（Stock Option）的利弊；實施股票期權，提高員工的預期收入，形成金手銬，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)員工當期收入與預期收入之間的關系，使整體薪酬制度更具多元性和豐富性。但從另外一個方面，在中國來講，推行期權制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業(yè)界沒有什么關系。 MBO杠桿收購中外實踐：實戰(zhàn)全景案例： 目前整個產(chǎn)權制度改革，涉及到整個企業(yè)的治理結構，尤其是企業(yè)的產(chǎn)權

35、結構的變革。目前對國有企業(yè)來講，所謂的產(chǎn)權變革現(xiàn)在主要有幾種模式。 1、聯(lián)想模式。聯(lián)想這個企業(yè)，從名義上講，屬于中科院所有。過去在某種意義上，他屬于國有企業(yè)。但是聯(lián)想的成功，它并不是因為中科院資本在起作用，而是聯(lián)想人的能力，柳傳志這些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造這個集體，主要是資本在起作用。后來中科院把35分紅權給了聯(lián)想，聯(lián)想達到人才資本所有制，后來把35變成了認股權，這是一種模式。 2、四通模式。四通模式最近來看是失敗的，所謂的MBO杠桿收購，四通跟聯(lián)想不太一樣，聯(lián)想知道自己的父親是誰，就是中科院。四通并不知道自己的父親是誰，既不是國家的，也不是集體的，也不屬于過去那些創(chuàng)業(yè)者的，四通的產(chǎn)權不清晰，產(chǎn)權主體不清

36、晰。在這種情況下，四通是學西方的MBO經(jīng)理階層融資杠桿機構，由老四通去抵押貸款，抵押貸款5100萬給員工持股會。老四通再出4900萬，有5100員工的持股會和4900萬的股份成立新的四通公司，達到一個億的股本。這5100萬的產(chǎn)權是清晰的，而4900萬的產(chǎn)權是不清晰的。新四通再去收購香港四通一些優(yōu)良的資產(chǎn)，新四通通過資本的擴張，去稀釋10，使得老四通只占有新四通的10，使得整個新四通再去上市，再去融資，去稀釋老四通這部分股權，使得新四通90的產(chǎn)權就清晰了。這是四通所走的一條道路。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，這種MBO杠桿收購，現(xiàn)在新四通只是成為老四通的分支，并不是新四通把老四通稀釋掉了。現(xiàn)在這種結果，老四通還是占

37、主導的地位，新四通發(fā)育不出來，又回來到原點，這種MBO杠桿收購應該是失敗的。 3粵美模式。它過去是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是經(jīng)過慢慢發(fā)展起來的。最近粵美成立了一個美托股份公司，這是由員工企業(yè)經(jīng)營班子和員工高層所形成的公司，由這個公司去收購原有的北郊鎮(zhèn)的投資公司的股份，一共收了百分之二十幾。這樣美托公司的資金從哪里來？10是員工拿現(xiàn)金，90是通過分期付款以及銀行貸款，這樣就形成了美托公司。他向銀行貸款是以股權做抵押，這樣就形成了美托公司，由美托公司買了20的法人股，這樣使得美托公司成為粵美的第一大股東，就完成了它所謂經(jīng)理階層融資杠桿收購，一旦成為最大的股東，經(jīng)營班子就控制他的經(jīng)營權和所有權，這就是粵美的最

38、近的一種方案。 4湘大模式。這是四川的湘大企業(yè)，企業(yè)都是爛資產(chǎn)，誰也不愿意買。在這種情況下要分差，從湘大分出ABCD四個公司，把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，讓爛資產(chǎn)還是放在集團里，把離退休工人放在集團里面，然后分出ABCD這四個公司，集團指控ABCD四個公司35的股權，65是員工持股，這樣把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，將來ABCD這四個公司再發(fā)展到一定的程度做重組，重組成為一個上市公司。重組上市公司以后，他有足夠的資金回過頭收購老的。這條路走的是什么樣的路，就是我們所講的叫做“作死老子”，然后把殘疾兒由老子繼續(xù)養(yǎng)，有前途的兒子去壯大，有前途的兒子做大，我通過資本運作的方式，回過頭來收購老子。這種模式也被大家提出來，產(chǎn)權結構改革的模式，涉嫌流失國有資產(chǎn)。但是這種模式也可看作是中國國有企業(yè)內(nèi)部悄悄的革命。很多國有資產(chǎn)的流失，表現(xiàn)上是很多國有企業(yè)變成民營企業(yè)，實質(zhì)上就是通過資本運作的方式，來規(guī)范國有企業(yè)。 年薪制：就中國目前來講，對于經(jīng)營班子人員，對企業(yè)的核心人才，我還是主張年薪制?，F(xiàn)在企業(yè)一談期權就忽視年薪制，我覺得還是應該提倡年薪制，但是要完善年薪制。年薪制的觀念在于績效評價，如何建立一個有效的績效評價體系，這是年薪制能不能有效的很關鍵的機制