成功績效管理的123法則(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上成功績效管理的“1-2-3”法則講師：曹子祥 一、一個(gè)核心指標(biāo)是績效管理工作的核心，大部分績效管理工作都是圍繞績效管理指標(biāo)展開的?？冃е笜?biāo)主要存在于指標(biāo)庫與績效合同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求選擇合適的績效合同。1.三級(jí)指標(biāo)體系從邏輯上來說，指標(biāo)分三級(jí)：總經(jīng)理指標(biāo)、部門經(jīng)理指標(biāo)和崗位指標(biāo)。在實(shí)際操作中，有的企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的組織層級(jí)劃分出四級(jí)指標(biāo)、五級(jí)指標(biāo)等。三級(jí)指標(biāo)中，總經(jīng)理指標(biāo)是“龍頭”指標(biāo)，承載公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效是對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程，計(jì)劃包括戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，績效考核主要考核人員對(duì)計(jì)劃的完成情況，所以戰(zhàn)略目標(biāo)就是總經(jīng)理指標(biāo)的來源。2.考核指標(biāo)的作用對(duì)于被考評(píng)對(duì)

2、象指標(biāo)是被考評(píng)對(duì)象的行動(dòng)方向和指引，企業(yè)考核什么，員工就重視什么。企業(yè)想讓員工重視哪一項(xiàng)工作，就增加哪一項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。比如，某公司技術(shù)中心KPI考核表中，對(duì)工藝工程師的考核指標(biāo)有工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定量、技術(shù)支持到位率、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確率、工作支持的投訴率以及技術(shù)培訓(xùn)等，在這五個(gè)指標(biāo)中，如果第一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重占30%，其他指標(biāo)的權(quán)重共占70%，則說明該崗位最重視第一項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)于考評(píng)者指標(biāo)是考評(píng)者駕馭被考評(píng)對(duì)象努力方向的工具，企業(yè)重視什么就要考核什么。對(duì)于公司整體考核指標(biāo)對(duì)于公司整體有三大作用：戰(zhàn)略落地。通過指標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變成全員的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。也就是說，績效指標(biāo)可以支

3、撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)制定總經(jīng)理指標(biāo)，總經(jīng)理再用分拆法或平移法把指標(biāo)分派給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理利用同樣的方法繼續(xù)分派給下屬，形成三級(jí)指標(biāo)體系，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地。文化鑄造。把公司的價(jià)值主張通過指標(biāo)的設(shè)計(jì)變成員工的行動(dòng)方向。公司的核心價(jià)值觀是企業(yè)所重視的，如果把核心價(jià)值觀變成考核指標(biāo)，員工就會(huì)重視公司的核心價(jià)值觀，這是文化鑄造的一種手段。問題解決。通過把公司存在的問題變成各級(jí)管理者的指標(biāo)，讓各級(jí)管理者共同解決公司問題。例如，某公司人員流失率較高，就在總經(jīng)理的考核指標(biāo)中添加了“員工流失率”一項(xiàng)，通過考核引起總經(jīng)理重視，促使總經(jīng)理到基層進(jìn)行溝通、考察，從而減少人員流失。如果該公司共有15

4、個(gè)事業(yè)部，只有2個(gè)事業(yè)部存在人員流失狀況，則只需給這2個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理添加“人員流失率”指標(biāo)，集團(tuán)總經(jīng)理不需要更改指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)既要來源于企業(yè)戰(zhàn)略，又要來源于企業(yè)核心價(jià)值觀。二、兩個(gè)前提1.成功績效管理的兩大前提成功績效管理需遵循兩大前提：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立、核心價(jià)值觀的提煉或診斷。實(shí)施戰(zhàn)略性的績效管理必須先做戰(zhàn)略的梳理。第二，確定職責(zé)、分配任務(wù)、制定目標(biāo)、梳理流程（包括SOP<標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序>）。在人力資源管理技術(shù)中，通過編制崗位說明書來確定職責(zé)，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。2.職能部門績效指標(biāo)的確定無論是行政部、財(cái)務(wù)部、人事部，還是后勤部，在制定職能部門績效指標(biāo)之前，都應(yīng)該保證

5、每一個(gè)職能部門所有的崗位都有清晰的任務(wù)、目標(biāo)、流程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)均來自準(zhǔn)確的崗位說明書。任何崗位在某一階段都有一定的任務(wù)，除了制定任務(wù)完成的時(shí)間、完成的成果，還要建立一個(gè)衡量成果的標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任體通常是部門主管，同時(shí)配合部門也要承擔(dān)這個(gè)指標(biāo)。比如，銷售部門、生產(chǎn)部門與經(jīng)營目標(biāo)緊密掛鉤，勞動(dòng)成果可以量化，而職能部門的勞動(dòng)成果并不明確，但并不意味著職能部門沒有標(biāo)準(zhǔn)。制定績效指標(biāo)是基礎(chǔ)性工作，制定不好往往無法解決企業(yè)的問題。在一些民營企業(yè)里，“元老”不愿意支持績效考核，這就需要相關(guān)人員幫助“元老”梳理工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，必要時(shí)也可以對(duì)“元老”進(jìn)行組織培訓(xùn)。三、三大關(guān)鍵1.董事長是績效管

6、理第一責(zé)任人董事長的職責(zé)董事長是公司真正的操縱者，是最具有話語權(quán)的人，是績效管理的第一責(zé)任人。（此處董事長不包括不參與公司管理的“甩手掌柜”）第一，董事長要直接參與和推動(dòng)績效管理。第二，董事長不是旁觀者，不是由董事長配合人力資源部，而是人力資源部應(yīng)該配合董事長。第三，董事長應(yīng)該參與到企業(yè)培訓(xùn)和指標(biāo)的制定過程中。培訓(xùn)的時(shí)間應(yīng)該以董事長或業(yè)務(wù)總經(jīng)理的時(shí)間為準(zhǔn)，培訓(xùn)地點(diǎn)最好不要選在公司會(huì)議室。同時(shí)為了避免影響培訓(xùn)效果，最好事先收繳手機(jī)，培訓(xùn)后統(tǒng)一發(fā)放。董事長的作用董事長作為企業(yè)的“一把手”，其作用可概括為：第一，制定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，組織公司級(jí)的績效考核指標(biāo)，考核下屬的任務(wù)完成情況；第三，提

7、供政策、資源的支持；第四，參與或主導(dǎo)某些項(xiàng)目。三、三大關(guān)鍵2.各級(jí)經(jīng)理是績效管理的主體考核指標(biāo)的作用之一是“考評(píng)者駕馭被考評(píng)對(duì)象的工具”，所以一些經(jīng)理認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，是人力資源部的事情，這種想法是錯(cuò)誤的，事實(shí)上，各級(jí)經(jīng)理是績效管理的主體。各級(jí)管理者的作用與上級(jí)簽訂績效合同。管理者要理解并接受上級(jí)制定的績效指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重。研究完成績效的舉措。比如，繪制一張表格，列舉出完成績效所需要的資源等。與下屬簽訂績效合同。管理者接到上級(jí)指標(biāo)后，要與下屬簽訂績效合同，合同的主要內(nèi)容是指標(biāo)、目標(biāo)值與權(quán)重。收集與記錄工作中的考核數(shù)據(jù)。管理者要利用工具表格和制度，隨時(shí)記錄、定期匯總考核記錄，充分做好“溝

8、通、培訓(xùn)、指導(dǎo)”，只要發(fā)現(xiàn)下屬的工作出現(xiàn)異常，就要積極溝通，之后再做培訓(xùn)與輔導(dǎo)。分析結(jié)果。對(duì)下屬考核結(jié)果的分析是管理者績效考核的核心工作。一般來說，公司整體的績效考核結(jié)果分析由人力資源部來做，有的企業(yè)由戰(zhàn)略管理部或企劃部完成。所以說，考核結(jié)果的分析既包括個(gè)體的分析，又包括組織的分析。績效反饋與面談?？己私Y(jié)果分析之后，管理者要與下屬一對(duì)一面談，獲取反饋信息，面談工作一定要由被考評(píng)對(duì)象的上級(jí)完成，而不是人力資源部。管理者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)對(duì)于各級(jí)管理者來說，績效管理是分內(nèi)的事情，然而，很多管理者卻誤以為是人力資源部門的事情?！敖?jīng)理”的英文是Management manager，意思是“管理人的人

9、”，而績效考核就是管理別人的一個(gè)工具。有些管理者認(rèn)為績效考核會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，所以很抗拒；有些中小企業(yè)的老板雖然擁有“經(jīng)理”的頭銜，卻依然把自己當(dāng)成銷售人員。這些都是不正確的，經(jīng)理的工作重點(diǎn)不是業(yè)務(wù)，而是做好管理。對(duì)于管理者來說，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)精英、技術(shù)專家到管理者的轉(zhuǎn)變是非常重要的。有些經(jīng)理業(yè)務(wù)好、資格老，但不具備管理能力，雖然帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，卻不知如何考核與激勵(lì)下屬。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)或者建立約束制度對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)。有些企業(yè)的管理者知識(shí)水平較差，學(xué)歷較低，企業(yè)應(yīng)該聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。對(duì)于不懂管理的“元老”，可以給他們設(shè)定“顧問”的頭銜，切不可讓其擔(dān)任高級(jí)管理職位三、三大關(guān)鍵3.人力資源部門要成為

10、績效管理的專家人力資源部門要想成為績效管理的專家，就要先成為行家。概括來講，人力資源部門有五大角色：專家專家的作用是提供指導(dǎo)，如績效管理方案的設(shè)計(jì)一定由人力資源部門完成。董事長或總經(jīng)理必須要懂得人力資源管理的原理和理念，從而判斷方案是否可行。人力資源部門承擔(dān)專家的角色，具體作用包括：第一，提供績效管理方案的制度、實(shí)施細(xì)則及各種表單；第二，預(yù)測實(shí)施績效管理可能遇到的障礙并提出對(duì)策；第三，研究新的方法，改進(jìn)公司的績效系統(tǒng)。組織者人力資源部門承擔(dān)組織者的角色，主要做好績效管理培訓(xùn)、研討、與咨詢公司的接口工作。推手人力資源部門承擔(dān)績效考核實(shí)施的推手角色，主要作用有：第一，推動(dòng)方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)；第二，推動(dòng)時(shí)既要借助于專業(yè)能力，也要依靠董事長的支持，兩者缺一不可。信息中樞人力資源部門承擔(dān)信息中樞的角色，主要作用有：第一，設(shè)計(jì)出一系列的表格、表單，并教會(huì)各級(jí)管理者如何使用；第二，負(fù)責(zé)收集、整理、保存資料和信息。戰(zhàn)略伙伴人力資源部門承擔(dān)戰(zhàn)略伙伴的角色，主要作用是通過溝通、培訓(xùn)等方法保持績效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性。概括來講，企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，常存在以下誤區(qū)：第一，企業(yè)自身不愿意努力，過分依賴咨詢公司或?qū)＜姨峁┑姆桨?。?shí)際上，企業(yè)可以借鑒別人的方案，但一定要立足于自身。第二，不制定考評(píng)指標(biāo)，不考評(píng)。第三，考評(píng)各個(gè)崗位。