汽車設計過程中的項目管理(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上汽車設計公司的項目管理隨著汽車市場競爭的不斷加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的縮短，這就要求各汽車公司迅速、及時地推出新產(chǎn)品以滿足用戶需求。汽車設計公司做為主機廠的技術服務商，也將面臨越來越嚴峻的設計進度和設計質(zhì)量的挑戰(zhàn)，汽車設計公司的就顯得非常重要。由于汽車產(chǎn)品開發(fā)是一項復雜的工程，它需要面對動態(tài)多變的市場競爭環(huán)境，需要跨部門、跨職能乃至跨文化溝通與解決問題，需要通過團隊的合作實現(xiàn)目標，需要對眾多的活動進行有機的整合。因此，科學合理的汽車產(chǎn)品開發(fā)的項目管理就顯得十分重要。 1 汽車設計公司與項目管理流程概述進入20世紀90年代，國內(nèi)涌現(xiàn)了一批獨立的汽車設計公司，為新興的主機廠

2、提供設計技術服務，打破了國外設計公司長期對中國汽車廠家的設計壟斷。汽車設計公司的興起和發(fā)展，為中國汽車自主品牌的設計能力帶來飛速發(fā)展和技術積累。 項目管理應用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程，形成了新的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，并在其中廣泛采用了同步工程方法。項目管理所涉及的知識領域中蘊涵著同步工程的概念及方法。如項目時間管理中的關鍵路徑法，通過對項目各活動之間邏輯關系的分析，找出項目關鍵路徑，力求將項目所需時間縮至最短；同時也體現(xiàn)了并行工作的思路。在制定項目進度計劃方面，甘特圖法在汽車產(chǎn)品設計中得到了普遍應用。2 汽車設計公司的項目管理發(fā)展方向   國內(nèi)汽車設計公司的項目管

3、理經(jīng)過近些年的發(fā)展，從剛開始的探索期逐漸走向成熟。早期的國內(nèi)汽車產(chǎn)品設計大多是直接找一個標桿車來進行拆解逆向，在逆向的基礎上進行改造型設計甚至全盤照抄，項目管理流程更是直接照搬國外汽車廠家的流程，這導致國產(chǎn)車大多被打上山寨標記，市場競爭力不足。近些年，隨著消費者對汽車產(chǎn)品的造型和產(chǎn)品性能越來越高，擁有自主創(chuàng)新意識和設計能力的汽車產(chǎn)品更受消費者喜愛，主機廠和汽車設計公司都在向自主研發(fā)方向轉(zhuǎn)變。國內(nèi)汽車設計公司在與主機廠的合作中項目管理水平得到極大提升。    2.1 現(xiàn)狀與問題    設計公司的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機制正經(jīng)歷著深

4、刻的變革，項目管理的重要性正在為管理者及設計人員所認識。但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，項目管理并沒有很好地開展。    2.1.1 開展項目管理的層次較低    由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項目管理，僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式，往往基于項目負責人個人對項目管理的理解和認識進行。    眾所周知，產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事，如果一個產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面

5、進行，就難以使制造、采購、銷售等諸多部門有效地參加項目，也就難以達到項目管理的目的。    2.1.2 項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，項目推進主要依靠職能部門    一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項目管理的概念，項目推進依然主要依靠職能部門。項目負責人未被賦予推進項目所需的權利，因而難以有效地推動項目。項目組織與職能組織的責任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。    2.1.3 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關的產(chǎn)品開發(fā)工作流程    缺

6、乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)，其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過長且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應該多長并無定值，開發(fā)周期往往根據(jù)市場需求的緊迫性和領導者個人經(jīng)驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發(fā)周期較短，致使產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)準備不是按照科學、合理的周期進行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得公司各機構(gòu)的工作效率低下。這些問題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟效益與品牌信譽受損。    2.2 我國汽

7、車設計公司實施項目管理的推進方式    2.2.1 建立企業(yè)項目管理理念    在我國汽車企業(yè)實施項目管理應當是有組織地、系統(tǒng)地開展，而不應是自發(fā)的、局部的、低層面的。項目管理實施與推進的動力應源自公司高層。首先，應認識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性，積極營造以項目為中心的管理理念與管理文化；其次，公司高層應是重大項目的指揮者和組織者。    2.2.2 企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)    職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點。

8、一個企業(yè)采取何種項目管理組織結(jié)構(gòu)應根據(jù)自身的實際情況而定。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變，而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。關鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責任與功能，同時注重職能部門原有作用的轉(zhuǎn)換。2.2.3 企業(yè)項目管理培訓(1)培訓內(nèi)容。對于汽車企業(yè)，應以基于項目管理平臺的產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓主要內(nèi)容。以某汽車設計公司為例，該公司在21世紀初一個全新SUV汽車的產(chǎn)品開發(fā)周期為24個月。在該公司推進同步工程時，以一個即將開展的、開發(fā)周期為18個月的全新SUV汽車產(chǎn)

9、品開發(fā)工作流程作為培訓內(nèi)容，在公司內(nèi)部進行全員培訓有效推進了項目管理，使該項目得以成功實施。(2)培訓方式。應采用兩種培訓方式：全員培訓。應對企業(yè)全體員工進行現(xiàn)代企業(yè)管理方面的基礎培訓。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應具備項目管理的基礎知識。同時，全員培訓有助于在企業(yè)樹立項目管理的理念和基礎。對項目負責人和管理骨干的重點培訓。項目負責人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實施者。培養(yǎng)項目管理骨干，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義。項目負責人和管理骨干應掌握必要的理論知識與工具，如項目管理流程、項目管理工具及，并將項目管理的理論與工作實踐結(jié)合起來。3 結(jié)束語   在歐美和日本等國和地區(qū)的汽車公司，項目管理已成為產(chǎn)品開發(fā)的標準管理方法。中國汽車設計公司要提高競爭能力，必須首先提高管理水平，應用現(xiàn)代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程。同時，不斷提升設計開發(fā)方法的科技含量，使汽車產(chǎn)品開發(fā)步入科學、規(guī)范、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的能力與水平。4 汽車開發(fā)過程的最實用管理方法-矩陣式管理方法實例   目前汽車世界設計