2016績(jī)效與薪酬管理知識(shí)點(diǎn)

1、第一章 績(jī)效與薪酬管理概述第一節(jié) 績(jī)效管理概述一、績(jī)效的含義 廣義的績(jī)效包括兩個(gè)層次的含義：一是指整個(gè)組織的績(jī)效；二是指?jìng)€(gè)人的績(jī)效。在本課程中，我們主要討論的是個(gè)人的績(jī)效。 （狹義）績(jī)效的含義：（1）指員工的工作結(jié)果；（2）指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)。 二、績(jī)效評(píng)估的含義 績(jī)效評(píng)估：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評(píng)估的活動(dòng)過(guò)程。思考：人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估？原因：被評(píng)估者的顧慮:評(píng)估者的顧慮:根本原因：錯(cuò)誤地定位績(jī)效管理三、績(jī)效管理的含義 績(jī)效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績(jī)效目標(biāo)以及達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和能力，并

2、通過(guò)人員管理和人員開(kāi)發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過(guò)程。 -阿姆斯壯（Michael Armstrong）四、完善的績(jī)效管理系統(tǒng) （圖） 1制定績(jī)效計(jì)劃 管理者與員工就員工在該績(jī)效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達(dá)到的工作效果、衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)、員工的自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成協(xié)議。 2績(jī)效診斷和輔導(dǎo) 績(jī)效診斷和輔導(dǎo)指管理者與員工共同分析引起績(jī)效問(wèn)題的原因，幫助員工克服工作困難。 3評(píng)估績(jī)效 根據(jù)績(jī)效計(jì)劃擬定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用合理的評(píng)價(jià)方法，衡量員工的各方面績(jī)效。 4績(jī)效反饋 績(jī)效反饋指管理者與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，使員工充分了解和接受

3、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，并共同探討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 五、設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的基本原則 一致性（戰(zhàn)略） 明確性 接受性（公平）（1）結(jié)果公平（2）程序公平（3）交往公平 正確性效度 （某種方法評(píng)價(jià)績(jī)效的準(zhǔn)確性程度） 缺失 污染 可行性信度（測(cè)量結(jié)果的一致性程度）   評(píng)價(jià)者信度 評(píng)價(jià)方法信度六、績(jī)效管理-過(guò)程和結(jié)果同樣重要 （圖）專題：?jiǎn)T工為什么不按照指令行事？如何解決？（課堂討論）第二節(jié) 薪酬管理概述一、薪酬的實(shí)質(zhì) Implication: Exchange 其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。 在這個(gè)交換關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)的購(gòu)

4、買者的角色，員工承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)出賣者的角色，薪酬是勞動(dòng)或勞務(wù)的價(jià)格表現(xiàn)。二、薪酬的定義（一）薪酬的三種定義1、薪酬（ compensation ）= 報(bào)酬（ rewards ） 薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或回報(bào)。2、薪酬（ compensation ）=直接薪酬（ direct ）+ 間接薪酬（ indirect ）3、薪酬（ compensation ）= 直接薪酬（ direct ） 直接薪酬 = 基本薪酬（ basic compensation ）+ 可變薪酬（ variable compensation ） 基本薪酬相對(duì)穩(wěn)定，又稱固定薪酬。 可變薪

5、酬與績(jī)效或業(yè)績(jī)掛鉤，又可以分為短期可變薪酬（一般與短期績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)）和長(zhǎng)期可變薪酬（一般與跨年度或多年度績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)） 。（2） 廣義薪酬的構(gòu)成1、工資2、獎(jiǎng)金3、津貼4、福利5、其它 三、薪酬管理的主要內(nèi)容（1） 制定薪酬戰(zhàn)略（二）選擇薪酬政策（三）日常薪酬管理工作四、薪酬管理的基本原則公平性原則合法性原則及時(shí)性原則經(jīng)濟(jì)性原則動(dòng)態(tài)性原則激勵(lì)性原則關(guān)于“公平”原則：（一）關(guān)于“公平”的概念理解（1） 公平的本質(zhì)（2） 公平的前提（3）公平的保障（二）績(jī)效管理中的“公平”（1）結(jié)果公平（2） 程序公平（3）交往公平 （三）薪酬管理中的“公平”（1）外部公平性（外部競(jìng)爭(zhēng)性）（2） 內(nèi)部公平性（

6、內(nèi)部一致性）（3） 個(gè)體公平性（結(jié)果公平）（4）過(guò)程公平性（程序公平）第二章 績(jī)效計(jì)劃 第一節(jié) 績(jī)效計(jì)劃概述一、績(jī)效計(jì)劃的涵義由管理者與員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，共同制定并修正績(jī)效目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)。從靜態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。從動(dòng)態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃就是管理者和員工共同討論以確定員工評(píng)價(jià)期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過(guò)程。1、績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約在績(jī)效期開(kāi)始的時(shí)候，管理者和員工必須對(duì)員工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約。2、績(jī)效計(jì)劃是員工與管理者雙向溝通的過(guò)程3、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是員工參與和承諾讓員工參與績(jī)

7、效計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的個(gè)人績(jī)效契約，實(shí)際上就是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容是做了公開(kāi)承諾的，這樣員工就會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績(jī)效計(jì)劃。二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容1、制定績(jī)效目標(biāo)（what） 工作內(nèi)容、職責(zé)、效果等2、制定實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的步驟（how）· 如何分階段；· 擁有何權(quán)利、何權(quán)限；· 區(qū)分重要和次要工作；· 計(jì)劃如何溝通；· 如何如何防止偏差；· 計(jì)劃必要的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)三、績(jī)效計(jì)劃的主體HRM專員員工的直線管理者員工本人第二節(jié) 制定績(jī)效計(jì)劃 一、制定績(jī)效目標(biāo)（一）績(jī)效目標(biāo)的構(gòu)成績(jī)效維度：從哪些方面來(lái)考核員工

8、的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)：對(duì)績(jī)效維度的分解和細(xì)化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：用以評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn) （二）績(jī)效目標(biāo)的類型如按目標(biāo)的性質(zhì)可劃分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)達(dá)成的順序可劃分為成果目標(biāo)、手段目標(biāo)；按目標(biāo)的層次可劃分為總目標(biāo)、次目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。按結(jié)果和行為劃分為：結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （三）制定績(jī)效目標(biāo)的原則Sspecific 特性Mmeasurable 可測(cè)量的；可預(yù)見(jiàn)的Aattainable 可獲得的Rrelevant 相關(guān)的Ttime-based 時(shí)效性（四）制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意：（1）不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)。管理者可能面對(duì)來(lái)自上級(jí)或客戶的壓力。因此，管理者提出的績(jī)效目標(biāo)就可能會(huì)超越員

9、工的能力與資源的限制。由于員工沒(méi)有最后的決定權(quán)，他們最終將面對(duì)這樣的績(jī)效目標(biāo)。這種超越可能的目標(biāo)會(huì)給員工帶來(lái)挫折感，從而減少努力工作的程度。（2）必須使員工能夠有機(jī)會(huì)參與到確定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中再次強(qiáng)調(diào)：只要把員工納入確定績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)程中，他們履行承諾的程度就會(huì)有所增加。（3）目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)每個(gè)績(jī)效周期的現(xiàn)狀而確定的。因此，管理者應(yīng)注意對(duì)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。（五）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)注意區(qū)分兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn) 基本標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。主要是用于判斷被評(píng)價(jià)者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象都可以達(dá)到，只有一小部分被

10、評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力才可以達(dá)到。（六）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定程序企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，并以KPI或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式發(fā)布；部門(mén)制定部門(mén)目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；員工依據(jù)部門(mén)目標(biāo)分解的個(gè)人任務(wù)，制定工作計(jì)劃；員工與主管人員就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績(jī)效目標(biāo)。二、制定行動(dòng)計(jì)劃（績(jī)效計(jì)劃舉例）第三章 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)一、績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)及對(duì)策誤區(qū)1：對(duì)員工績(jī)效的管理就是監(jiān)督和檢查員工的工作，應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注。結(jié)論：過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)會(huì)導(dǎo)致員工的“兒童”心態(tài)，過(guò)分依賴和退縮?？?jī)效管理是一種目標(biāo)管理，應(yīng)該主要關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成。誤區(qū)2：重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間的過(guò)程是員工自己的事情，無(wú)須干預(yù)和關(guān)注。結(jié)論：績(jī)效管理中缺乏溝通是很危

11、險(xiǎn)的事情，整個(gè)過(guò)程需要持續(xù)的績(jī)效溝通。二、溝通在管理中的地位（圖） 三、績(jī)效溝通績(jī)效溝通管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效相關(guān)的信息的過(guò)程。收集的績(jī)效信息主要包括：（1）工作目標(biāo)和計(jì)劃的完成情況。（2）來(lái)自客戶和其他人員的反饋。（3）工作中特別突出的積極表現(xiàn)。（4）工作中特別突出的消極表現(xiàn)。四、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；及時(shí)提供反饋；就問(wèn)題與員工討論提供建議。五、績(jī)效溝通制度績(jī)效溝通記錄表（圖） 每一種溝通方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，都有其適合的情境，管理者要注意區(qū)分和選擇。事實(shí)上，管理者與員工的每一次交流都可以是績(jī)效溝通。第四章 績(jī)效評(píng)估一、績(jī)效評(píng)估的作用（一）對(duì)組織的作用1、績(jī)

12、效改進(jìn)。2、員工激勵(lì)。3、人事調(diào)整。4、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。5、薪酬調(diào)整。（二）對(duì)管理者的作用1、闡述對(duì)下屬工作表現(xiàn)和績(jī)效的期望。2、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。3、了解下屬對(duì)上司和組織的看法和建議。4、探討員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求及行動(dòng)計(jì)劃。5、獲得機(jī)會(huì)向下屬解釋薪酬和人事決策。（三）對(duì)員工的作用1、了解自己的職責(zé)目標(biāo)和組織期望。2、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策情況。3、了解自己在公司的職業(yè)發(fā)展前程。4、受到上司和組織的肯定和激勵(lì)。5、獲得機(jī)會(huì)向上司解釋困難和誤會(huì)。2、 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容（一）業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。（二）能力：指員工從事工作的能力。（三）態(tài)度：指員工對(duì)工作的投入感。三、績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)

13、1、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)錯(cuò)誤（1）忽視績(jī)效評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作。（2）沒(méi)有考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。（3）缺乏系統(tǒng)有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。（4）沒(méi)有選擇合適、合格的評(píng)估執(zhí)行者。 （5）忽略對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的有效運(yùn)用。2、評(píng)估環(huán)節(jié)的偏差（1）首因效應(yīng)。（2）近因效應(yīng)。（3）光環(huán)效應(yīng)。（4）類己效應(yīng)。（5）定勢(shì)誤差。（6）從眾心理。（7）趨中性誤差。（8）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)性錯(cuò)誤。（9）績(jī)效評(píng)估中的政治學(xué)。四、誤區(qū)的避免措施 建立完善的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)時(shí)間選擇合適的評(píng)估主體選擇正確的評(píng)估方法對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行培訓(xùn)確?？?jī)效評(píng)估的公正性五、績(jī)效評(píng)估周期的確定 確定周期主要受以下因素影響：工作任務(wù)的完成周期

14、獎(jiǎng)金發(fā)放的周期員工的工作性質(zhì)員工的數(shù)量六、績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行者合格的評(píng)估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)了解被評(píng)估者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被評(píng)估者的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果。評(píng)估執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)盡可能客觀、準(zhǔn)確、公正?？?jī)效評(píng)估的參與者可能涉及到以下各類人員，各有其優(yōu)勢(shì)和不足。（一）上級(jí)評(píng)估（二）下級(jí)評(píng)估（三）同級(jí)評(píng)估（四）自我評(píng)估（五）外部人員評(píng)估七、績(jī)效評(píng)估的方法（書(shū)）(一)行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、簡(jiǎn)單排列法 2、選擇排列法 3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法(二)行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法1、關(guān)鍵事件法 2、行為觀察量表法3、行為錨定評(píng)分法(三)結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法1、目標(biāo)管理法 2、直接指標(biāo)法 3、書(shū)面描述法選

15、擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法應(yīng)考慮的因素 、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) 、績(jī)效評(píng)價(jià)的費(fèi)用 、被評(píng)價(jià)對(duì)象第五章 績(jī)效反饋 一、績(jī)效反饋的原則及時(shí)性針對(duì)性真實(shí)性能動(dòng)性二、績(jī)效反饋面談?dòng)泻芏喾N途徑可以把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給員工，例如書(shū)面?zhèn)鬟f、電話反饋、當(dāng)面溝通等等。但績(jī)效反饋面談是其中最直接也最有效的方法。（一）績(jī)效反饋面談案例（二）績(jī)效反饋面談的準(zhǔn)備（書(shū)）（1）擬訂面談的計(jì)劃。（2）準(zhǔn)備充足的資料。（3）選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。（4）選擇恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)所。（三）績(jī)效反饋面談的實(shí)施注意（1）建立融洽的氣氛（2）清楚地闡明目的（3）談話對(duì)事不對(duì)人（4）指向具體的行為（5）保持雙向的溝通（“聽(tīng)”與“說(shuō)”）（6）優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重（7）區(qū)分不同的

16、對(duì)象（8）著眼于未來(lái)績(jī)效（四）績(jī)效反饋面談的評(píng)估（角色扮演）補(bǔ)充：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本步驟ò （）工作分析ò （）工作流程分析ò （）績(jī)效特征分析ò （）理論分析ò （）要素調(diào)查，確定指標(biāo)ò （）修訂二、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 ò 1.績(jī)效指標(biāo)圖示法ò 2.問(wèn)卷調(diào)查法 ò 3.工作分析法ò 4.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績(jī)效指標(biāo)圖示法ò 將某類人員的績(jī)效特征，用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)。ò 一般將某一類人員的績(jī)效指標(biāo)按需要評(píng)價(jià)程度分檔，然后根據(jù)少

17、而精的原則進(jìn)行選取。ò 例如：推銷員的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定（如圖）問(wèn)卷調(diào)查法 ò 開(kāi)放式問(wèn)卷沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化答案，被調(diào)查者可以按照自己的意愿自由回答。ò 封閉式問(wèn)卷分為是非、選擇、排列法、計(jì)分法四種。是非法問(wèn)卷列出若干問(wèn)題，要求被調(diào)查者做出“是”或者“否”的回答。三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化 ò 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重ò 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的賦值 ò 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重的原則：ò 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則ò 拾遺補(bǔ)缺的原則ò 系統(tǒng)化原則ò 評(píng)價(jià)者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的賦值

18、2; 賦值是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)之間的差異程度，給每個(gè)指標(biāo)賦予一定的分?jǐn)?shù)。賦值的方法有多種形式：(1)標(biāo)準(zhǔn)賦值。設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后按是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)以及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度給每項(xiàng)指標(biāo)賦值的方法。有遞減賦值和加減賦值；(2)等級(jí)賦值。按照達(dá)到指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的程度分若干個(gè)等級(jí)，并按給每個(gè)等級(jí)打分的方法。有實(shí)質(zhì)賦值與等矩賦值、彈性賦值與剛性賦值等形式；(3)常規(guī)賦值。按照事先的約定，給每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)賦值的方法。四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 ò 績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了。ò 指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量?jī)深愔笜?biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的

19、評(píng)價(jià)體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達(dá)到的水平。定量的指標(biāo)一般有兩種制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法。ò （1）加減分法 ò 采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。(如圖) ò （2）規(guī)定范圍法ò 經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，評(píng)價(jià)雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(如圖) 定性指標(biāo)通常對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以評(píng)評(píng)價(jià)表的形式加以明確。 (如圖) 第六章 薪酬設(shè)計(jì)1、 薪酬設(shè)計(jì)的基本流程（圖） （一）（二）略（三） 職位

20、評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)方法 （書(shū)）簡(jiǎn)單排序法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單快速成本低缺點(diǎn)：職務(wù)多時(shí)麻煩排序基礎(chǔ)不明適用：規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職務(wù)種類少崗位分類法（套級(jí)法）優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行/減少主觀缺點(diǎn)：分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不完善/難于精確評(píng)比適用：小型、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單要素比較法（圖表）優(yōu)點(diǎn)：較系統(tǒng)完善/可靠性較高/主觀性小缺點(diǎn)：成本高/運(yùn)用難度大/員工不易理解要素計(jì)點(diǎn)法（評(píng)分法）（圖表）優(yōu)點(diǎn)：使不同職務(wù)不同級(jí)別間具有可比性缺點(diǎn)：過(guò)于規(guī)范可能會(huì)趨于官僚化適用：廣泛適用于大中小各類企業(yè) 海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)（圖表）優(yōu)點(diǎn)：精確合理/有效解決了不同職能部門(mén)不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題缺點(diǎn)：非常復(fù)雜/成本很高使用：適用廣泛（四）市場(chǎng)薪酬調(diào)查（p

21、ay surve） What? Why? Where? How?What is pay surveys?The systematic process of collecting and making judgments about the compensation paid by other employers.Why do we need to conduct pay surveys？Have a better view of the companys position in the compensation marketDeveloping an adequate and acceptab

22、le pay structureRecognizing pay trends in the market and what other employers pay for similar work可比市場(chǎng)同地區(qū)同行業(yè)同地區(qū)同行業(yè)同目標(biāo)市場(chǎng) Survey methodology方法論-major stages for surveyScope參數(shù)范圍，地域Job matching 工作匹配度Completion of questionnaires 問(wèn)卷完成度Data vetting&clarification 數(shù)據(jù)核對(duì)并說(shuō)明Data analysis 數(shù)據(jù)分析Report 報(bào)告 （五）薪酬

23、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 工資結(jié)構(gòu)線 將企業(yè)內(nèi)各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)應(yīng)的實(shí)際工資之間的關(guān)系用兩維的直角坐標(biāo)系表現(xiàn)。工資結(jié)構(gòu)線可以是線性的，也可以是非線性的（圖） 。理論上講，工作的相對(duì)價(jià)值與實(shí)付工資之間是一種線性的直線關(guān)系。兩者之間應(yīng)該成正比關(guān)系。 （圖）現(xiàn)實(shí)上看，工資結(jié)構(gòu)線往往會(huì)被設(shè)計(jì)成曲線，因而表現(xiàn)出非線性的特征。 （圖）由以上分析可以看出，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬政策與管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn)，通過(guò)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立企業(yè)的薪酬體系，使每一工作的工資都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值，因而充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)除了考慮企業(yè)的內(nèi)在公平性外，還需要考慮其外在的公平性，根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu) 。（圖）企業(yè)結(jié)合

24、自己的管理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、付酬實(shí)力、盈虧狀況等因素，便可對(duì)已有工資結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。經(jīng)過(guò)調(diào)整后的企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線，便兼顧了內(nèi)外在公平性等因素。（6） 設(shè)定薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn) 1、  建立薪酬等級(jí)（圖）。工資分級(jí)將根據(jù)工作評(píng)價(jià)得到的相對(duì)價(jià)值相近的一組職務(wù)編入同一個(gè)等級(jí)。盡管它們的相對(duì)價(jià)值并不完全相等，同一等級(jí)中的職務(wù)卻付給相同的工資，不盡合理。但因差別不大，大大簡(jiǎn)化了管理，所以實(shí)踐中是切實(shí)可行的。 2、建立薪酬幅度（圖）。薪酬幅度每個(gè)工作級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，即薪幅。其下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為等級(jí)頂薪點(diǎn)。薪幅可以不隨等級(jí)變化而變化，也可以隨等級(jí)上升而呈累積式的擴(kuò)大。 （七）薪酬

25、方案的實(shí)施、修正和調(diào)整 1、預(yù)演式的實(shí)施2、隨時(shí)間而調(diào)整3、 做好薪酬溝通薪酬溝通的目標(biāo) 確保員工完全理解新體系 改變員工對(duì)原體系的習(xí)慣 鼓勵(lì)員工在新體系下努力二、薪酬設(shè)計(jì)主體1、老板2、專家3、員工老板狹義與廣義的老板 老板拍板確定薪酬的合法性與非“合法”性專家專家薪酬設(shè)計(jì)的廣泛適用性 專家薪酬設(shè)計(jì)的包容性 專家設(shè)計(jì)薪酬方案的基本流程員工民主決定方式下員工對(duì)薪酬的影響 談判薪酬制度中員工對(duì)薪酬的影響 員工薪酬滿意度測(cè)評(píng)制度下員工對(duì)薪酬的影響小結(jié)薪酬設(shè)計(jì)不同主體選擇的模糊性三、薪酬設(shè)計(jì)的工作定位1、SB公司總裁的定位（張三、李四、王五、趙六等個(gè)體薪酬的確定）SB公司總裁定位的合理性SB公司總裁

26、的定位誤區(qū)2、較高境界的定位（薪酬體系設(shè)計(jì)）薪酬體系：組織內(nèi)同時(shí)并存的所有員工薪酬形成的薪酬結(jié)構(gòu)3、更高境界的定位（薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)）薪酬機(jī)制：薪酬制度具有的激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作目標(biāo)的功能第七章 薪酬體系1、 薪酬體系的描述1、 函數(shù)方式P=f（職位、管理半徑、管理幅度、工齡、學(xué)歷、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的薪酬水平、物價(jià)水平、特定員工的稀缺程度）企業(yè)薪酬函數(shù)差異的三個(gè)方面(自變量不同；自變量對(duì)函數(shù)的影響力不同）自變量在不同區(qū)域的參數(shù)選擇不同導(dǎo)致的薪酬策略性差異薪酬差異的客觀與主觀原因2、 幾何方式未考慮資歷薪酬的階梯式薪酬曲線（見(jiàn)圖）考慮薪酬縱向差異特點(diǎn)的階梯式薪酬曲線（見(jiàn)圖）集團(tuán)性企業(yè)的一組階梯式薪酬曲線（

27、見(jiàn)圖）考慮資歷薪酬差異的階梯式薪酬帶（見(jiàn)圖）考慮薪酬縱向差異特點(diǎn)的階梯式薪酬帶（見(jiàn)圖）同一企業(yè)同時(shí)并存的一組薪酬帶（見(jiàn)圖）3、 表格方式某公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬表 （見(jiàn)圖） 某公司部分員工考績(jī)薪酬表 （見(jiàn)圖） 某集團(tuán)部分子公司總經(jīng)理某月的月薪 （見(jiàn)圖） 某企業(yè)薪點(diǎn)制薪酬表（見(jiàn)圖）小結(jié)函數(shù)方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（簡(jiǎn)潔；更易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；不具有操作性）幾何方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（簡(jiǎn)潔；可以更清晰地表述存在的問(wèn)題；不具有操作性）表格方式的優(yōu)點(diǎn)與欠缺（有操作性；不易于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；難以清晰表示存在的問(wèn)題）2、 不同基準(zhǔn)的薪酬體系1、 職務(wù)薪酬體系（基于職務(wù)的薪酬體系）：以職務(wù)劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。SB公司的職務(wù)薪酬體

28、系（以月薪為例）（1）最傳統(tǒng)與最流行的薪酬體系說(shuō)其最傳統(tǒng)，是這種薪酬體系相對(duì)說(shuō)來(lái)最為源遠(yuǎn)流長(zhǎng)說(shuō)其最流行，是迄今為止，以此為基本特征的薪酬體系還是被廣泛采用（2）職務(wù)薪酬體系的基本假定基本假定：?jiǎn)T工的相對(duì)工作價(jià)值的劃分與員工的職務(wù)劃分具有高度的一致性基本假定的合理性基本假定的例外情況（3）職務(wù)薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)的工作重點(diǎn)：評(píng)價(jià)不同職務(wù)員工的相對(duì)工作價(jià)值（4）職務(wù)薪酬體系失效的基本表現(xiàn)：?jiǎn)T工職務(wù)差異與員工相對(duì)工作價(jià)值差異的一致性是“例外”，而且，按照員工的職務(wù)劃分設(shè)計(jì)薪酬制度，對(duì)單位的工作績(jī)效會(huì)有非常明顯的負(fù)面影響。此時(shí)，選擇非職務(wù)的薪酬制度成為薪酬設(shè)計(jì)的理性選擇。2、 績(jī)效薪酬體系（基于績(jī)效的薪酬

29、體系）：以員工實(shí)際工作績(jī)效為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。AM公司的績(jī)效薪酬體系（見(jiàn)圖）（1）績(jī)效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)按勞動(dòng)的物化形態(tài)或?qū)崿F(xiàn)形態(tài)分配企業(yè)薪酬支付的風(fēng)險(xiǎn)接近于零（2）績(jī)效薪酬制度的欠缺高素質(zhì)員工招聘困難管理等崗位不適宜選用績(jī)效薪酬制度不符合政府最低工資制度要求3、 技能薪酬體系（基于技能的薪酬體系）：以技能劃分為基礎(chǔ)建立的薪酬體系。A研究所的技能薪酬體系（以月薪為例）（1）技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)員工提升自己的技能當(dāng)作為職務(wù)薪酬體系的補(bǔ)充時(shí)，可以為員工發(fā)展提供更多的機(jī)遇（2）技能薪酬制度的欠缺管理等崗位不適宜選用績(jī)效薪酬制度對(duì)高技能職位的員工激勵(lì)力可能不足4、 市場(chǎng)薪酬體系（基于市場(chǎng)的薪酬體系）：

30、以競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的薪酬水平為參照系建立的薪酬體系。（1）市場(chǎng)薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)有利于吸引高素質(zhì)員工有利于留駐高素質(zhì)員工（2）市場(chǎng)薪酬制度可能的誤區(qū)未照應(yīng)到行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性未照應(yīng)到恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)半徑小結(jié)除前述薪酬體系外，還有基于年功的薪酬體系、基于資歷的薪酬體系等同一企業(yè)有時(shí)會(huì)同時(shí)選擇若干薪酬體系，從而形成綜合性的薪酬體系。例如，同時(shí)選擇職務(wù)薪酬體系、技能薪酬體系企業(yè)也可能是上述薪酬體系有機(jī)融合形成職務(wù)薪酬為基本特征的薪酬體系第八章 基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)激勵(lì)理論（略） 馬斯洛需要層次論 赫茲伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 斯金納的強(qiáng)化理論 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論激勵(lì)理論在績(jī)效薪酬管理中的應(yīng)用馬斯

31、洛需要層次論 基本工資應(yīng)足以滿足個(gè)人基本生活需要 單純風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬項(xiàng)目因限制員工滿足低層次的能力而不具有激勵(lì)力赫茲伯格的雙因素理論 基本工資用以滿足個(gè)人的保健需要，但其本身不能激勵(lì)績(jī)效 通過(guò)超出滿足基本需要部分的報(bào)酬來(lái)激勵(lì)績(jī)效弗魯姆的期望理論 工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)被明確定義 讓員工清楚努力工作能夠提高工作績(jī)效 個(gè)人績(jī)效與組織報(bào)酬是密切聯(lián)系的 基于績(jī)效的薪酬必須足夠大以被視為報(bào)酬的一部分，能夠滿足個(gè)人的需要亞當(dāng)斯的公平理論 績(jī)效與薪酬管理中的公平具有多重含義 績(jī)效的投入與期望的產(chǎn)出應(yīng)被明確定義 績(jī)效增長(zhǎng)必須與相應(yīng)的薪酬增長(zhǎng)相匹配斯金納的強(qiáng)化理論 報(bào)酬強(qiáng)化（激勵(lì)或維持）績(jī)效 行為被強(qiáng)化后，報(bào)酬應(yīng)直接跟隨其

32、后，否則被獎(jiǎng)勵(lì)行為會(huì)被放棄 控制報(bào)酬支付是抑制不需要行為的一種方法洛克的目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)是員工比較績(jī)效的反饋標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和明確性 挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的影響更具強(qiáng)度 獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬必須與期望績(jī)效目標(biāo)緊密聯(lián)系 基于績(jī)效的薪酬必須緊跟績(jī)效（及時(shí)） 獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)與績(jī)效目標(biāo)的難度相匹配 基于績(jī)效的薪酬視重要的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而定 與有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的績(jī)效目標(biāo)才具有激勵(lì)性薪酬激勵(lì)計(jì)劃 個(gè)人薪酬激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)（略）個(gè)人薪酬激勵(lì) （一）   生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì) （二） 銷售人員的薪酬激勵(lì) （三） 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬激勵(lì) （四） 基層管理人員的薪酬激勵(lì) （五） 中高

33、層管理人員的薪酬激勵(lì) （一）生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì) 計(jì)件工資制計(jì)時(shí)工資制計(jì)件工資-是根據(jù)勞動(dòng)者生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付給勞動(dòng)者報(bào)酬的一種工資形式。 計(jì)件工資的主要計(jì)算公式：工資數(shù)額=計(jì)件單價(jià)×合格產(chǎn)品數(shù)量我國(guó)計(jì)件工資的具體形式（1）       直接無(wú)限計(jì)件工資制（2）       直接有限計(jì)件工資制（3）       累進(jìn)計(jì)件工資制（4） 超額計(jì)件工資制 （5） 

34、 按質(zhì)分等計(jì)件工資制（6） 包工工資制 （7）       間接計(jì)件工資制（8）       最終產(chǎn)品計(jì)件工資制計(jì)件工資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算/易于理解/計(jì)量公平/直接激勵(lì)缺陷：易導(dǎo)致片面追求數(shù)量/可能成為變相延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間和降低工資的手段計(jì)時(shí)工資-根據(jù)員工的計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間來(lái)計(jì)算工資并支付給員工勞動(dòng)報(bào)酬的形式 計(jì)時(shí)工資的主要計(jì)算公式：計(jì)時(shí)工資=工資標(biāo)準(zhǔn)×實(shí)際工作時(shí)間 我國(guó)計(jì)時(shí)工資的具體形式（1）月工資制（2）日工資制（3）小時(shí)工資制計(jì)時(shí)工資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能

35、鼓勵(lì)提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和出勤率/計(jì)算簡(jiǎn)單/便于理解/適應(yīng)性強(qiáng)缺點(diǎn)：難以準(zhǔn)確反映實(shí)際勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量（二）銷售人員的薪酬激勵(lì) 直接薪資制直接薪資制-指的是對(duì)銷售人員實(shí)行的固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。 直接薪資制的基本模式：個(gè)人收入水平=固定工資直接薪資制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：易于管理/增強(qiáng)其安全感和忠誠(chéng)度缺陷：“大鍋飯” /評(píng)估困難/不利于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制純傭金模式純傭金模式-銷售人員的工資收入全部來(lái)自于銷售額提成。提成比例是企業(yè)預(yù)先規(guī)定的，銷售人員的收入是完全變動(dòng)成的。 純傭金模式的基本模式：個(gè)人收入=銷售額（或毛利、利潤(rùn)）×提成率 純傭金計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：透明度高/充分激勵(lì)/風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移缺點(diǎn)：

36、目標(biāo)過(guò)于單一/減弱了的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力 總額分解模式總額分解模式-是指事先確定銷售部門(mén)人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額占銷售部門(mén)總銷售額的比例來(lái)確定其個(gè)人工資收入的模式。 總額分解模式的基本模式：個(gè)人工資=銷售部門(mén)工資總額×（個(gè)人月銷售額÷銷售部門(mén)總銷售額）銷售部門(mén)工資總額=單人核定工資×人數(shù)總額分解模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):成本固定/管理簡(jiǎn)單/易于操作/鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)缺陷：容易引發(fā)內(nèi)部矛盾復(fù)合計(jì)劃 薪金傭金模式薪金傭金模式-銷售人員的收入包括基本薪金和銷售提成兩部分。不管是否完成定額，均可得到基本薪金；超過(guò)部分則按比例提成。 薪金傭金模式的基本模式：個(gè)人收入=基本薪金+（當(dāng)期銷售額定銷售定額）×提成率薪金傭金獎(jiǎng)金模式薪金傭金獎(jiǎng)金模式-銷售人員的收入由薪金、傭金、獎(jiǎng)金三部分組合而成。不論是否完成定額，都獲得基本薪金；個(gè)人