麥當勞員工激勵體制分析

1、麥當勞的員工激勵分析麥當勞是全球大型跨國連鎖餐廳， 1940年創(chuàng)立于美國，遍布全球六大洲 119 個國家，擁有約 32000間分店，在很多國家代表著一種美式生活方式。麥當勞公司認為， 勤奮的員工是公司最寶貴的財富。 確實， 麥當勞的員工表 現(xiàn)出來的主動性和積極性是令人驚訝的。 他們當中的大多數人總想在麥當勞多學 點東西。 許多服務員往往會提前上班， 推后下班， 連節(jié)假日也要特地到餐廳去走 一走。而按照公司的規(guī)定，除非是加班工作，這種工作都是不計工薪的。那么， 是什么原因讓新服務員自動地多做這些工作的呢？答案很簡單。 在麥當勞里， 人 們有一個普遍的信念： 只要付出了努力， 必會獲得相應的地位和

2、報酬。 麥當勞的 用人方法就是讓打工者也相信他們能夠得到相應的地位和報酬。 將員工的主觀能 動性發(fā)揮到極致，麥當勞的員工激勵措施主要概括為以下幾點：一、公開化的職位與酬勞一走進麥當勞餐廳后面的辦公室， 首先映入人們眼簾的是一張寬 1 公尺、高 70 公分的大布告板。布告板上方寫著“新觀念”三個大字。這個布告板經常成 為計時工作人員的話題。布告板的左側是“職位和工資” ，寫著餐廳所有的工作 人員的姓名和職位。職位分為 A級組長（ASW）、組長（SW）、接待員（STAR）、 按待員（TR）、見習員（TN、等，還用英文字母的 A、B、C代表計時工作人員 的等級。在工資欄上，通常用的記載方法是以 C

3、級為基準。組長的工資是 C 級 的 1.25倍， A 級組長是 C 級的 1.5 倍，而且一年可以分得兩次紅利。這種把地位 和工資公開化和透明化的做法能夠讓每個計時工作人員逐步體會到： 上司和他們的同伴之間不可能有私下交易。 只要努力工作，必然可以獲得相應的地位和報酬二、不受限制的晉升麥當勞的環(huán)境能夠讓每個員工始終牢記公司理念。 員工一走進休息室， 首先 映入眼簾的是一塊 “觀念交流園地” 公告欄。 上面記載著餐廳內所有的工作人員 的姓名、職級。在“訓練進度表”上還記載有每個服務員的進店日期以及他們所 學習的教材和學習的進度。此外，服務員的帽子顏色、制服形式、名牌的用途和 形狀、參加會議的名單

4、、營業(yè)時分配的位置、安排工作時間的長短、計時卡擺放 的位置等等， 都代表著服務在餐廳中的身份和地位。 都讓服務員時刻記住， 在麥 當勞這個世界里， 只要你努力向上， 在技術和服務能力上取得了進步， 必定能夠 獲得相當的滿足和成就感。 更為重要的是， 在麥當勞工作的計時員工也有可能會 當上經理。 一般企業(yè)雖然也用職位提升的方法來刺激計時工作人員的積極性， 但 到了某個職位便終止了。但是，麥當勞餐廳沒有這個限制。麥當勞規(guī)定： “計時 工作人員凡有 3 個月以上工作經驗者皆可為經理級的組長， 不受年齡和性別的限 制?！睆亩箚T工的能力能夠最大限度地發(fā)揮出來。有了這種信念以后，這些新 服務員才會認識到

5、， 在取得相應的地位和報酬之前， 最重要的事情是善于有計劃 地學習，提高服務的質量和工作的技術水平。三、“多頭評價”制度根據業(yè)績提升職位和增加工薪是重要的刺激因素。 盡管所有的餐廳都會這樣 做，但麥當勞的業(yè)績考核制度是獨特的。 麥當勞餐廳每個月進行一次考核。 考核 表上分為質量、 服務、清潔、勞務管理、訓練、書面作業(yè)、自我管理、 儀容八項。 每項均有一個評分。麥當勞建立了獨特的業(yè)績評估制度， 凡是在加薪或升職的時候， 必須經過以 下的程序：自我推薦、公開評價、預先設定目標、事后晤談、定期評價。雖然業(yè) 績評價的實質性人物是餐廳的中心經理，但麥當勞實行的是“多頭評價”制度， 即作為管理組成員的計時

6、經理和組長等都參加評價。 公布考核結果以后要進行個 別談話。這種做法使服務人員感到自己受到了關心， 因而增強了工作的熱情， 愿 意為獲得下一次更佳的評價而努力， 這本身就是在激勵工作人員向下一個位置挑 戰(zhàn)。四、激勵方式麥當勞的激勵機制運用得很充分。 每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不 同崗位的人制定目標， 一旦達到目標， 就可以得到公司內部的積分獎勵。 員工內 部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡 量多的積分。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造了良好而持久的競爭氣氛。細心的顧客進入麥當勞餐廳， 會發(fā)現(xiàn)在墻壁上有一個專欄， 上面寫著 “當月 最佳員工”，還有照

7、片和名字。這是麥當勞對優(yōu)秀員工的一種獎勵方式，鼓勵大 家向優(yōu)秀者學習。麥當勞的“最佳員工評選標準”是： 100%顧客滿意度、良好的工作適應性、 極高的工作標準以及良好的團體合作精神。 麥當勞每個月都評選出自己的 “最佳 員工”并將照片和“標準”貼在一起。這不但鼓勵了優(yōu)秀者再接再厲，也激勵著 其他員工的工作積極性。麥當勞在如此完整的員工激勵機制的激勵下， 員工們的熱情高漲， 這些激勵 措施既滿足了員工的基本需求同時也滿足了他們的尊重需求與自我實現(xiàn)的需求， 激發(fā)了員工的主人翁意識。在我看來，麥當勞從美國的一家小快餐廳做到如今如此龐大的跨國企業(yè)， 其 詳細而完整的員工激勵機制在其中有很大作用。 一家

8、餐飲公司， 運營的最根本因 素是服務， 而麥當勞采取將服務質量標準與員工績效、 員工未來工作發(fā)展目標完 美的結合在一起， 并且制定了詳細的業(yè)績考核標準， 將餐廳服務質量和員工職業(yè) 目標可視化，通過制定細致的工作準則和員工管理機制讓員工心甘情愿的留在公 司中，并且會毫不松懈的執(zhí)行公司分配的工作。 這些激勵系統(tǒng)提升了員工的滿意 度 ,滿意的員工就會給顧客帶來優(yōu)質的服務 ,提高了顧客的滿意度就會降低許多餐 飲企業(yè)都很頭痛的浪費和損耗等隱形成本。 麥當勞依靠的更多是對員工的系統(tǒng)化 管理，將員工的工作質量和職位晉升制度化， 而不是生搬硬套一些書本上的先進 理論。在實際操作中， 其激勵機制滿足了員工各個層次的需求， 使員工最大程度 地發(fā)揮了個人潛力， 使得麥當勞培養(yǎng)并留住了一批優(yōu)秀人才， 而且得到了穩(wěn)步發(fā) 展。由麥當勞的例子我們可以看出， 餐飲企業(yè)