集團(tuán)公司與分公司HR角色扮演

1、集團(tuán)公司與分公司HR角色扮演從總部來(lái)的人總是西服革履，拿著望遠(yuǎn)鏡觀察分公司員工。在基層員工眼里，總部來(lái)的人是婆婆，話多事多主意多。在地區(qū)、職能、產(chǎn)品構(gòu)建的矩陣網(wǎng)里，無(wú)論你是“高高在上”的總部HR，還是遭遇遙控的基層HR，都難免有困在網(wǎng)中央的時(shí)候。在“2003人力資本論壇”專門(mén)組織的討論中，ABB中國(guó)副部裁韓愉、大連實(shí)德集團(tuán)人力資源總監(jiān)肖健、原西門(mén)子中國(guó)人力資源經(jīng)理謝克海，就“集團(tuán)公司與分公司HR角色扮演”主題與在座數(shù)十位HR進(jìn)行了熱烈的交流與討論。集權(quán)還是分權(quán)談到集團(tuán)公司與分公司的潛在矛盾，ABB中國(guó)主管人力資源的副總韓愉曾在廈門(mén)、上海分公司、合資公司、總部都呆過(guò)，他坦言自己受過(guò)夾板氣，深知個(gè)

2、中滋昧。“集團(tuán)公與分公司HR角色定位往往取決于不同行業(yè)性質(zhì)?！表n愉把國(guó)內(nèi)公司大體分為兩類(lèi)：工業(yè)化公司和知識(shí)化公司。工業(yè)化公司屬于勞動(dòng)密集型，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，總部HR往往要CARE到每個(gè)員工。而知識(shí)化公司業(yè)務(wù)單元比較小，以客戶為導(dǎo)向，HR更多是提供顧問(wèn)式服務(wù)，進(jìn)行組織診斷，提供解決方案，改善績(jī)效，維持和保護(hù)核心能力。HR角色也轉(zhuǎn)化為外部專家角色，其服務(wù)對(duì)象和目標(biāo)都與工業(yè)化公司HR不一樣。集權(quán)還是分權(quán)，休現(xiàn)在不同的解決方案上。韓愉列舉了三種HR解決方案（如圖1、2、3），第一種是無(wú)論客戶A還是客戶B，都提供相同的解決方案，總部HR負(fù)責(zé)所有分公司HR管理；第二種是支持部門(mén)權(quán)力下放，由客戶人客戶B單獨(dú)定

3、制方案，這樣各干各的，容易出現(xiàn)重復(fù)，如ABB合資公司和總部刊登招聘廣告，不約而同出現(xiàn)在一張報(bào)紙的不同版面，資源顯然沒(méi)有協(xié)調(diào)好。第三種是將人員集中，定做相應(yīng)解決方案。無(wú)論集權(quán)還是分權(quán)，總部HR的角色定位是服務(wù)于員工和直線經(jīng)理和各個(gè)分公司，應(yīng)該目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，著眼未來(lái)。                              

4、                 抓大還須放小大連實(shí)德集團(tuán)是擁有多個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)體的綜合民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，擁有子公司20多家，員工5500人，在以化學(xué)建材為核心的基礎(chǔ)上形成？七大產(chǎn)業(yè)格局，四大區(qū)域。集團(tuán)從集權(quán)逐漸走向分權(quán)，實(shí)行區(qū)域化管理，HR必須變革先行。 總部HR一一人力資源總監(jiān)肖健的困惑也隨之而來(lái)：按產(chǎn)業(yè)分設(shè)限，分公司總經(jīng)理對(duì)下設(shè)HR角色定位不準(zhǔn)；職能與區(qū)域化的交叉運(yùn)做申，集團(tuán)HR與區(qū)域HR如何準(zhǔn)確。在集團(tuán)權(quán)力下放過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡？肖

5、健的困惑很有代表性，無(wú)論是集團(tuán)HR還是區(qū)域限，都要清楚自己的角色定位。 HR要從事務(wù)型管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)伙伴，然而兩者不是相減，而是應(yīng)該相加，HR在繼續(xù)工資、社保等事務(wù)性工作的同時(shí)，要加大限的戰(zhàn)略影響，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。原西門(mén)手人力資源經(jīng)理謝克海再次重申HR的角色定位?！皢T工或直線經(jīng)理來(lái)找你，不是因?yàn)镠R的權(quán)力，而是因?yàn)镠R的專業(yè)知識(shí)，這樣，才說(shuō)明HR向戰(zhàn)略伙伴邁近了一步。”謝克海列舉了三種HR部門(mén)組織結(jié)構(gòu)（如圖4、5、6），第一種是分成若干組或?qū)T，如招聘、薪酬福利、培訓(xùn)等。這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)性強(qiáng)，缺點(diǎn)是找其中一個(gè)人解決不了全部問(wèn)題，客戶覺(jué)得不方便。第二種是把HR分成兩組，一組負(fù)責(zé)招聘

6、、培訓(xùn)、工資福利，事一組負(fù)責(zé)咨詢，這種結(jié)構(gòu)有利于HR擴(kuò)大戰(zhàn)略影響，以咨詢?yōu)閷?dǎo)向，一張臉面對(duì)客戶，缺點(diǎn)是很難開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。第三種是基于第二種結(jié)構(gòu)，增加研發(fā)力量，集中開(kāi)發(fā)核心流程和核心工具。                謝克海認(rèn)為核心工具/流程是集團(tuán)的DNA，是文化的載體。集團(tuán)HR應(yīng)該集中力量設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)核心工具和流程，并培訓(xùn)分公司人員協(xié)助實(shí)施，進(jìn)行監(jiān)督檢查。具體來(lái)看，集團(tuán)HR應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：高級(jí)經(jīng)理的管理；制定薪酬福利基本原則和體系并指導(dǎo)下屬公司；公司核心管理培訓(xùn)課程；統(tǒng)一招聘形象管理

7、；下屬公司人力資源部職能設(shè)置及人力資源經(jīng)理的選拔、培養(yǎng)、考評(píng)及監(jiān)督；人力資源的核心項(xiàng)目等。明確了孰輕孰重，HR也就能收放自如了。專家答疑    分公司HR受雙重領(lǐng)導(dǎo)，如何降低管理成本？    問(wèn)：我是一家股份制公司HR，我們公司的結(jié)構(gòu)和大連實(shí)德基本上差不多，這種架構(gòu)導(dǎo)致的結(jié)果是，分公司（或區(qū)域）人力資源部既要受本公司經(jīng)理的管理還要受垂直業(yè)務(wù)經(jīng)理的管理。也就是說(shuō)，他既要對(duì)分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，又要對(duì)總公司人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，怎樣權(quán)衡他們之間的關(guān)系，降低管理成本？另外，總公司在外地設(shè)立了分公司或辦事處，如何處理這種地域性差異管理，如地域間人才流

8、動(dòng)，不同城市生活水平不一樣，怎么合理安排薪酬？    韓愉：要看你的公司是緊密型還是松散型。比如西門(mén)子中國(guó)就是西門(mén)子百分之百擁有，管理起來(lái)比較容易，可以高可以低，可以嚴(yán)可以寬。但如果公司是關(guān)聯(lián)公司，很多人占有股份，如聯(lián)盟等，他們合作較弱，HR工作要了解他們的需求。是放權(quán)還是集權(quán)，出主意還是出決定。更多要看幾方面問(wèn)題。一是符合客戶要求，對(duì)所在行業(yè)、地區(qū)、背景要了解清楚。第二，要有競(jìng)爭(zhēng)性。第三，要考慮人家的優(yōu)先等級(jí)。    我們面臨的是全國(guó)市場(chǎng)，所以公司決定走向全國(guó)的話，你派人到上海去，你就要付出上海的代價(jià)。但短期長(zhǎng)期是有差異的。高級(jí)人才

9、應(yīng)該付全國(guó)薪酬，如財(cái)務(wù)總監(jiān)不管在什么地方都應(yīng)該付同樣的薪酬。全國(guó)薪酬就是偏上海北京的薪酬。北京上海的人派到西安內(nèi)蒙等還要付艱苦費(fèi)用等。如果是臨時(shí)派遣，如云南人派到上海，你要跟他說(shuō)清楚我給你上海的住房和薪酬，但兩年后你要回來(lái)，要提前與員工講清楚。    謝克海：我個(gè)人不贊成完全脫離地區(qū)的匯報(bào)。這樣你在地區(qū)推某個(gè)事情比較難，你會(huì)失控。HR如果只走直線這邊，總部有什么政策，我就推行，至于需不需要我不管。只要我做好了，我的直線經(jīng)理就提拔我上去了。比如西門(mén)子，我們有一個(gè)VP是德國(guó)人。他向西門(mén)子中國(guó)的CEO匯報(bào)，同時(shí)也向西門(mén)子全球人事一把手匯報(bào)工作。如果給他漲工資的話，西門(mén)子

10、中國(guó)CEO可以定，但西門(mén)子中國(guó)CEO沒(méi)權(quán)利終止合同，可以把他?；氐聡?guó)。提拔他，我們有兩套系統(tǒng)。一套是工資系統(tǒng)，一套是級(jí)別系統(tǒng)。級(jí)別的提升由西門(mén)子德國(guó)統(tǒng)一調(diào)整，工資的微調(diào)由西門(mén)子中國(guó)定。所以西門(mén)子全球的人事權(quán)利大于西門(mén)子中國(guó)?，F(xiàn)在西門(mén)子中國(guó)對(duì)地區(qū)，我們實(shí)行的辦法是雙簽，關(guān)于地區(qū)HR的工資、培訓(xùn)，是否續(xù)簽合同，總部和地區(qū)總經(jīng)理雙簽。如果總部和地區(qū)總經(jīng)理意見(jiàn)不一致的時(shí)候，以總部的意見(jiàn)為準(zhǔn)。    關(guān)于HR審計(jì)    問(wèn)：HR審計(jì)是國(guó)內(nèi)企業(yè)薄弱的地方。我是來(lái)自華潤(rùn)的，華潤(rùn)內(nèi)地有很多收購(gòu)的項(xiàng)目，HR審計(jì)是由HR部門(mén)自己做還是由公司審計(jì)部門(mén)或財(cái)務(wù)

11、部門(mén)做？    我們有時(shí)候在被收購(gòu)的公司里管人力資源，下面的利潤(rùn)中心他們自己招聘，讓我非常兩難，如果我強(qiáng)行讓他們歸口總公司，我怕他們會(huì)有抵觸情緒？這種情況，應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)？    韓愉：一般來(lái)講，審計(jì)總是上面審下面。如，一個(gè)是ABB總部審計(jì)地B中國(guó)，ABB中國(guó)審計(jì)合資企業(yè)。在ABB總部能力不夠的情況下，會(huì)外包給專業(yè)公司。如果我們說(shuō)的審計(jì)是學(xué)習(xí)性、檢討性的做法，是非正式的，我們就說(shuō)是探討哪些工作做了沒(méi)有，有什么辦法改進(jìn)。通常HR審計(jì)的話，是沒(méi)有別的部門(mén)參加的。但如果是并購(gòu)期間，通常應(yīng)該由財(cái)務(wù)牽頭。    關(guān)于

12、招聘，開(kāi)始我們也是合資廠與代表處各做各的，到一定階段我們開(kāi)始強(qiáng)調(diào)，、大家要一起做，攤位更大，宣傳氣勢(shì)更大?？偣竞头止臼撬缮⑿偷模偣緫?yīng)該更多把一起做的好處擺出來(lái)，不是用權(quán)力而是魅力來(lái)說(shuō)服別人接受你的東西。    謝克海：審計(jì)分為兩類(lèi)，人事的日常性審計(jì)與戰(zhàn)略審計(jì)。戰(zhàn)略審計(jì)是審計(jì)人事的方向是不是對(duì)的，該做的項(xiàng)目做沒(méi)做，做得是否到位。這個(gè)需要人事部審計(jì)。日常性審計(jì)的是，如是否按照規(guī)定好的程序做事，合同對(duì)不對(duì)。這種事可以交給公司審計(jì)部或外包給專業(yè)公司做。    分公司如何與總部整體協(xié)調(diào)    問(wèn)：我們屬于有

13、了分公司后快速發(fā)展的公司，分公司在創(chuàng)建期間，如何跟總部進(jìn)行整體協(xié)調(diào)，包括文化、組織氛圍等？我知道大概有兩種情況：一是總部派員工過(guò)來(lái)，通過(guò)一兩年把當(dāng)?shù)兀歉蓡T工帶出來(lái)；一是當(dāng)?shù)卣腥伺傻娇偛拷邮軆傻饺旯ぷ鲗W(xué)習(xí)再派回去。但目前快速發(fā)展的公司，沒(méi)時(shí)間這樣做，只能從當(dāng)?shù)卣腥?，這樣總公司和分公司形成兩種完全不同的文化，由此甚至產(chǎn)生互相間的不信任和業(yè)務(wù)上的溝通問(wèn)題，這種情況，有好的辦法解決嗎？    韓愉：你剛才把三個(gè)方式都說(shuō)了，我覺(jué)得最關(guān)鍵的是你選人的時(shí)候，你得選你想要找的人，不僅符合業(yè)務(wù)需要，更多是這個(gè)人的性格，管理風(fēng)格也大概符合你們公司的要求。這種情況下，你選管理班子就

14、關(guān)鍵了。此外補(bǔ)救的辦法是，選一個(gè)好的做人事的，一把手一定，其他人就好些。還有就是派人臨時(shí)長(zhǎng)駐，逐步改變分公司的文化等。再者，你能不能把你的文化明確的說(shuō)出來(lái)。你要列出來(lái)你想要什么樣的人，具備什么樣的晶質(zhì)。把公司的文化用典型的行為進(jìn)行表述，管理人員要不辭辛苦地傳遞內(nèi)容，并通過(guò)績(jī)效進(jìn)行反饋。    謝克海：這是很難解決的問(wèn)題，但有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們是派遣也好，找人也好，這些人必須是集團(tuán)核心文化的載體，你派的人能不能代表你公司的文化，是不是能把你的文化移植過(guò)去，他們應(yīng)該是文化的傳播者、塑造者、實(shí)施者。其實(shí)，派來(lái)派去都是表面的做法，關(guān)鍵是靠制度。說(shuō)清核心流程與工具，不許走樣，強(qiáng)調(diào)控制，我認(rèn)為這是在初期時(shí)候要做的。這個(gè)是初級(jí)的，不是最終目的。另外，管理文化可以通過(guò)溝通與培訓(xùn)，來(lái)表明什么是我們公司的標(biāo)準(zhǔn)。思維方式和行為標(biāo)準(zhǔn)的改變需要一個(gè)過(guò)程?？恐贫取⑴嘤?xùn)、溝通、獎(jiǎng)懲一點(diǎn)點(diǎn)做出來(lái)的。    如何讓外派HR總部業(yè)務(wù)兩不誤    問(wèn)：用什么方式，讓外派HR