重構(gòu)商業(yè)模式

1、重構(gòu)商業(yè)模式著名管理學(xué)大師彼得德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。這幾年，經(jīng)濟(jì)外環(huán)境的巨大變化促使經(jīng)濟(jì)個體（企業(yè)）的商業(yè)模式及其管理盡快變革和科學(xué)優(yōu)化。但在過去兩三年里，“商業(yè)模式”一詞（businessmodel）被濫用了，也被誤解了。 供應(yīng)鏈管理下的VMI模式 供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)為許多企業(yè)所接受，供應(yīng)鏈管理下的VMI模式也順勢而出。VMI模式的基本設(shè)想是力圖通過集成供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存控制職能，從而達(dá)到降低整體庫存費(fèi)用的目的。 在企業(yè)產(chǎn)品的庫存管理實(shí)踐中，傳統(tǒng)庫存控制方法日益暴露出其固有的兩大缺陷：一是企業(yè)的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先

2、進(jìn)的庫存管理技術(shù)和方法，因而企業(yè)的庫存費(fèi)用一直高居不下。二是眾多企業(yè)在庫存管理方面各自為政，“各人自掃門前雪”，即自己管理庫存，結(jié)果造成庫存設(shè)施重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，并且浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍。 在目前許多企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理(SCM)的條件下，傳統(tǒng)庫存控制方法的這種弊病顯得更為突出：各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護(hù)自己的利益，往往擴(kuò)大庫存水平以備不虞之需，這本無可厚非，但卻由此增加了供應(yīng)鏈的總體庫存成本，結(jié)果增加了供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，降低了其整體競爭優(yōu)勢。這在企業(yè)之間的競爭日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應(yīng)鏈企業(yè)在競爭中取得主導(dǎo)優(yōu)勢地位。因此，企業(yè)有必要改革傳統(tǒng)的庫存控制方法，尋求新的

3、庫存控制模式來降低庫存成本。而供應(yīng)商管理用戶庫存(VendorManagedInventory，VMI)模式則能很好的解決這一管理上的難題。 VMI模式的提出，主要源于對供應(yīng)鏈管理(SCM)模式功能集成化的考慮。即VMI模式的基本設(shè)想是力圖通過集成供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存控制職能，從而達(dá)到降低整體庫存費(fèi)用的目的。VMI模式的基本內(nèi)涵是通過供應(yīng)商和用戶之間實(shí)施戰(zhàn)略性合作，采取對雙方來說能實(shí)現(xiàn)成本最低化的方案，并在雙方滿意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存的方法。同傳統(tǒng)的庫存控制方法相比，VMI模式具有以下幾個特點(diǎn)：（1）合作性。VMI模式的成功實(shí)施，客觀上需要供應(yīng)鏈上各企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上密切合作。

4、其中，信任是基礎(chǔ)，合作是保證。（2）互利性。VMI追求雙贏的實(shí)現(xiàn)，即VMI主要考慮的是如何降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負(fù)擔(dān)進(jìn)行分配的問題。（3）互動性。VMI要求企業(yè)在合作時采取積極響應(yīng)的態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)反應(yīng)快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費(fèi)用過高的狀況。（4）協(xié)議性。VMI的實(shí)施，要求企業(yè)在觀念上達(dá)到目標(biāo)一致，并明確各自的責(zé)任和義務(wù)。具體的合作事項(xiàng)都通過框架協(xié)議明確規(guī)定，以提高操作的可行性。 VMI目前也有一批非常成功的優(yōu)秀標(biāo)桿們。例如，戴爾（DELL）等跨國公司的供應(yīng)鏈管理就讓許多國內(nèi)企業(yè)大為心儀。 在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理

5、庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。而實(shí)行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商和臺灣IT企業(yè)。海爾等國內(nèi)家電公司已先飲頭啖湯。VMI的推行使海爾節(jié)省了43個足球場那么大的倉儲面積。以時間消滅空間，現(xiàn)代物流居然達(dá)到如此出神入化的地步，仿佛在玩一個時空游戲。 有了戴爾的標(biāo)桿和海爾的壓力。美的在2002銷售年度開始，也開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存（VMI）。美的作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)），供應(yīng)商則追求及時供貨（JIT）。對于美的來說，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種。但是，60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供

6、應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。 對于這15的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時間35天的）的外地供應(yīng)商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。 實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)?/p>

7、庫存即可。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率在2002年上升到到七十至八十次每年。零部件庫存也由原來平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。存貨管理變革：企業(yè)內(nèi)部的商業(yè)模式 在自我膨脹這一點(diǎn)上，存貨與官僚組織的特性極其相似。信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)也許是它的克星。IT系統(tǒng)絕對不僅僅是一

8、個工具，它可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和洞察生意的智慧，以及實(shí)現(xiàn)流通的智能化運(yùn)作。 在美國新經(jīng)濟(jì)神話破滅的時候，美國經(jīng)濟(jì)界第一個想到的事是國內(nèi)的有效需求，第二個關(guān)心的就是企業(yè)的存貨。有效需求與民眾對經(jīng)濟(jì)的信心相關(guān)，這屬于企業(yè)不可控的外部因素。存貨理論上則屬于企業(yè)可以控制的內(nèi)部因素，但是事實(shí)上，對企業(yè)來說，存貨管理一直是一個挑戰(zhàn)，它自我膨脹的時候往往是企業(yè)自身難以控制的。 在自我膨脹這一點(diǎn)上，存貨與官僚組織的特性極其相似。有人估計(jì)，如果要讓存貨保值，必須以20%的速度增加其價值，然而眾所周知，存貨即使是珍貴如金子這樣的物品不僅不能增值，還會不斷地貶值，同時還會消耗企業(yè)可觀的儲存費(fèi)用。這是存貨除了自我膨脹

9、以外的第二個特性，即不斷貶值和消耗企業(yè)的資源。對于企業(yè)來說，存貨上述兩個特性可能還不是最致命的，它還有第三個特性，即占用企業(yè)的資金，降低企業(yè)的資金的周轉(zhuǎn)率。對于一個企業(yè)來說，最核心的就是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接威脅到企業(yè)的生存。也正是在這個意義上波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森說，“擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)存亡的決策”。 2007-01-26存貨有時會自我膨脹的特性與以下兩個因素關(guān)系密切：一是傳統(tǒng)的制造方式需要很長的前置時間（從訂貨到交貨的間隔時間）；二是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門和市場銷售部門之間的職責(zé)和目標(biāo)不一致。40多年前杰伊佛瑞斯特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“工業(yè)動態(tài)：決策者的一大突破”

10、是關(guān)于前置時間對存貨的影響的開創(chuàng)性研究。他指出由于漫長的前置時間需要銷售預(yù)測來引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃，而銷售預(yù)測的錯誤增加之后，庫存將會膨脹，各生產(chǎn)層面的安全存貨也會上升。如果前置時間越長，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性就越低。 制定銷售目標(biāo)是銷售部門的事，而生產(chǎn)部門的任務(wù)是保證完成銷售部門所制定的計(jì)劃，如果沒有完成計(jì)劃的產(chǎn)量則責(zé)任在生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)，就必須保證原料的供應(yīng)及時，不至于發(fā)生原料短缺的現(xiàn)象，因此采購計(jì)劃必定按照生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行。生產(chǎn)部門只是管生產(chǎn)，其目標(biāo)就是完成計(jì)劃中的產(chǎn)量，如果完成了就沒有自己的責(zé)任；采購部門按照生產(chǎn)部門的要求進(jìn)行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此銷售部門的預(yù)測是

11、否準(zhǔn)確具有決定性的意義，一旦銷售預(yù)測過高(或過低)，在這種模式之下，生產(chǎn)和采購并不能立即降低(增加)其產(chǎn)量和采購量，這就會導(dǎo)致生產(chǎn)和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因?yàn)閬碜灶I(lǐng)導(dǎo)層的壓力、部門的盲目樂觀心理往往會過高地預(yù)測銷售的需求，這樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預(yù)測過低時，因?yàn)槿必洭F(xiàn)象往往導(dǎo)致各個部門增加安全存貨的要求，存貨也會因此而上升。 正是因?yàn)檎J(rèn)識到存貨上述三個特性，人們試圖對其進(jìn)行有效管理的努力一直沒有停止過。 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創(chuàng)造了一種高質(zhì)量、低庫存的生產(chǎn)方式“即時生產(chǎn)”(JustInTime，簡稱JIT)。JIT技術(shù)是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需

12、要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存、或庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在日本JIT又稱為“看板”管理，在每一個運(yùn)送零部件的集裝箱里面都有一個標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到標(biāo)牌之后，就開始準(zhǔn)備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。通過精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，日本的制造企業(yè)大大地降低了原材料的庫存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤。事實(shí)上JIT技術(shù)成為日本汽車工業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要的來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術(shù)上最為領(lǐng)先的公司之一。 存貨管理的第二次變革的動力來自于數(shù)控和傳感技術(shù)、精密機(jī)床以及計(jì)算機(jī)

13、等技術(shù)在工廠里的廣泛應(yīng)用，這些技術(shù)使得工廠的整備時間從早先的數(shù)小時縮短到幾分鐘。在計(jì)算機(jī)的幫助下，機(jī)器很快從一種預(yù)設(shè)的工模具狀態(tài)切換到另一種工模具狀態(tài)而無須走到遙遠(yuǎn)的工具室或經(jīng)人工處理之后再進(jìn)行試車和調(diào)整，整備工作的加快使怠機(jī)時間結(jié)構(gòu)性發(fā)生了關(guān)鍵的變化，困繞著傳統(tǒng)工廠的在制品庫存和間接成本也隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進(jìn)行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應(yīng)商，洋馬柴油機(jī)公司(YanmarDiesel)效仿豐田進(jìn)行了作業(yè)程序的改革，在不到五年時間里，差不多將機(jī)型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產(chǎn)品制造的總體勞動生產(chǎn)率也提高了100%以上。 九十年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之

14、后，存貨管理發(fā)生了第三次革命。通過信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用(如ERP、MRP等)，可以使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與市場銷售的信息充分共享，計(jì)劃、采購、生產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好地協(xié)同。而通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測較以前更準(zhǔn)確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者，它充分運(yùn)用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上直銷，根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品。一開始，在互聯(lián)網(wǎng)還局限于少數(shù)科研和軍事用途的時候，戴爾公司只能通過電話這樣的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行直銷，但是互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來組織生產(chǎn)，提供完全個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進(jìn)行間接銷售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫

15、存，其零件庫存量是以小時計(jì)算的，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時，庫存額僅2.33億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是負(fù)8天。 庫存根據(jù)其在生產(chǎn)作業(yè)的不同階段可分為三類，一是原材料庫存，二是在制品庫即半成品庫存，三是制成品庫存。從存貨管理的變革上看，首先削減的是原材料庫存，緊接著是在制品庫存，最后是制成品庫存。也許這只是一個巧合，我們發(fā)現(xiàn)這個庫存變革的過程是嚴(yán)格符合生產(chǎn)鏈從上游向下游的變遷，如果忽略技術(shù)促進(jìn)的因素，這似乎是一個生產(chǎn)鏈的生態(tài)演變過程。 就目前來說，中國企業(yè)的存貨管理與國際上領(lǐng)先的企業(yè)還有一定的差距。例如戴爾公司在中國雖然受到交通物流發(fā)展現(xiàn)狀制約，它在中國的庫存也只有6天，而同是PC企業(yè)的聯(lián)想庫存

16、卻為30天。 存貨管理經(jīng)過三次革命性的創(chuàng)新之后，仍然沒有解決一個問題，即供應(yīng)商與制造商上下游之間的信息共享。如果沒有企業(yè)間的信息共享，那么并不能從根本上消除整個產(chǎn)業(yè)鏈上的存貨，只是把存貨從一個產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)業(yè)層面，從一個企業(yè)移到了另一個企業(yè)。因此有人批評戴爾不過是把它的存貨轉(zhuǎn)移到它的供應(yīng)商的倉庫里去了。通過對存貨的分析，我們不難理解為什么我國的許多的著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、長虹等要積極推行其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并且明知道ERP對企業(yè)來說是一次危險(xiǎn)的手術(shù)卻還要偏偏購買ERP軟件，請人來推行ERP。在21世紀(jì)，信息技術(shù)必將成為保證企業(yè)不被淘汰出局的必備品，而目前在中國如果你比別人更快地實(shí)現(xiàn)向信息化、

17、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，更緊密地帖近市場，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，使生產(chǎn)更具柔性，那你還能夠獲得競爭優(yōu)勢。不可以復(fù)制的“DALL”模式 勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。邁克爾戴爾發(fā)明了一種全世界都想仿效的商業(yè)式，但經(jīng)過多年后，至今仍沒人學(xué)得到。 成功的商業(yè)模式往往是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式，人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業(yè)績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。 200

18、7-01-26對于他的成功，戴爾先生有許多答案。討論戴爾公司模式直接向消費(fèi)者銷售和按訂單生產(chǎn)電腦有多么優(yōu)越的書壓得書架吱吱作響。沒有哪次電子商務(wù)會議不提到戴爾的虛擬供應(yīng)鏈和讓人羨慕的少量存貨。在通用電氣的杰韋爾克之后，幾乎沒有比戴爾先生更為人尊重的老板了。戴爾先生憑改變做事方式，將PC制造業(yè)變成金礦。但那些仿效戴爾模式的公司呢？它們干得好嗎？很難說：最主要原因是，仿效的公司似乎不存在。 戴爾公司成立近二十幾年后，仍是獨(dú)一無二的。其它公司可能這里一點(diǎn)那里一點(diǎn)地采用他的模式，但沒有一家深入采用。Gateway建公司時是克隆戴爾的，但后來漸漸轉(zhuǎn)向，擁有自己品牌的商店充滿不斷貶值的存貨。戴爾公司最大的

19、競爭者，康柏仍然通過間接分銷渠道出售大部分產(chǎn)品。而思科也曾經(jīng)證實(shí)自己與戴爾多么不同：其存貨高至接近銷售額的四成。而戴爾存貨只有6，且不斷下降。 在科技產(chǎn)業(yè)外，像戴爾公司這樣的企業(yè)更加少。 戴爾先生自己對這種情況不覺奇怪。他說，沒有多少行業(yè)擁有復(fù)制戴爾公司商業(yè)模式所需的全部配料。甚至那些仿效戴爾模式的公司也常太擔(dān)心破壞現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售渠道，所以推行直接購買方式特別難，很少公司能追隨他的足跡。首先，個人電腦幾乎全由可從許多來源取得的標(biāo)準(zhǔn)部件制造；不需要預(yù)先從遠(yuǎn)方訂購特別部件。消費(fèi)者想訂制個人電腦，但在一定范圍內(nèi)：較快或較慢的處理器，大或小的內(nèi)存，但不要求定制顏色或裝飾。這種有限的定制鼓勵了使用按訂單

20、制造的模式，不需要有被數(shù)量眾多的零件淹沒的供應(yīng)鏈。再且，最昂貴的個人電腦部件很快過時，因此一天天貶值，所以一家個人電腦制造商的盈利能力大部分取決于其存貨的規(guī)模，如果一家公司能降低其部件存貨，效率就比其競爭者大。 許多行業(yè)有這些特性嗎？戴爾先生不予回答這個問題。但參觀多家汽車公司后，他至少感悟到另一候選行業(yè)。美國汽車業(yè)每年堆砌價值800億美元存貨，其中500億是按預(yù)期訂單生產(chǎn)的。這滿足了高成本結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。但是只要將汽車業(yè)略為推近戴爾的模式很快就出現(xiàn)問題。汽車公司有龐大的銷售和分銷渠道，激烈反擊任何智勝它們的意圖。幾乎在美國所有州，除了通過本地經(jīng)銷商，任何其他方式出售汽車都是非法的。 像思科這樣的

21、大科技公司要仿效戴爾機(jī)會更大嗎？思科最昂貴的零件是定制處理器和其他受委托自行設(shè)計(jì)的半導(dǎo)體。這就違反了戴爾先生的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件規(guī)則。因?yàn)樗伎埔蠊?yīng)商制造獨(dú)一無二的部件，所以必須預(yù)定。當(dāng)預(yù)訂的貨太多，就不得不看著它們在倉庫里貶值，如果預(yù)訂的太少，就不可能迅速另找供應(yīng)商生產(chǎn)部件。相反，戴爾取得市場份額時，只需采用為其對手定制的部件，如果失去份額，可以輕易將不想要的存貨脫手。 最終會不會有更多行業(yè)具有個人電腦制造業(yè)的特性呢？過去十年的教訓(xùn)是，所需時間將比大多數(shù)人的猜測更久，如果最終能實(shí)現(xiàn)的話。這對戴爾先生可能出個好消息。他的對手沒辦法學(xué)他時，他取得市場份額，但對于以戴爾先生的成功為能源的咨詢業(yè)則是壞消

22、息。戴爾先生可能是鼓舞人心的，但他太獨(dú)特了，以致于不能成為世人所希望樹立和追隨的榜樣。 現(xiàn)代商業(yè)模式的重構(gòu) 不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。 到底什么是商業(yè)模式？一般人們在討論商業(yè)模式的時候，認(rèn)為商業(yè)模式不外乎是亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式、戴爾的直銷模式等。 但是，很多人們所說的商業(yè)模式，其實(shí)是某個企業(yè)的具體運(yùn)作，并不能成為真正的商業(yè)模式。當(dāng)人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，實(shí)際上他們是在講3件不同的事情：商業(yè)模式的組成部分比方說收入模式（廣告收入、注冊費(fèi)、服務(wù)費(fèi)），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織架構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力），交易流程（拍賣、反向拍賣）等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗(yàn)，人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業(yè)模式的“零部件”叫作商業(yè)模式了。 其次是企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制。運(yùn)營機(jī)制指的是一個企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以盈利為目的，