集團對標管理辦法

1、XX集團對標管理方法試行第一章 總那么第一條 為全面提升集團及分子公司經(jīng)營管理水平， 提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量及降 本增效，促進企業(yè)全面實踐標桿企業(yè)的優(yōu)秀方法和經(jīng)驗，到達提高企業(yè)核心競爭力 的目的，根據(jù) XX 省國資委國有資產(chǎn)監(jiān)督管理文件精神及集團管理提升實施相關(guān)要 求，制定本方法。第二條 本方法適用于 XX 集團及下屬全資、控股公司，以及根據(jù)對標管理需要 延伸的局部重要三級公司。第三條 本方法所稱對標管理， 是指通過尋找和研究同區(qū)域或行業(yè)內(nèi)一流標桿企 業(yè)先進管理理念及方法，建立動態(tài)比擬機制，分析本企業(yè)管理短板從而持續(xù)改良， 提高本單位經(jīng)營管理水平的一系列管理活動的總稱。對標管理工作重點主要包括建

2、 標、選標、對標、達標等，其中：建標：是指建立效勞公司戰(zhàn)略、符合自身業(yè)務(wù)和管理特點的管理指標和技術(shù)經(jīng) 濟指標體系的過程。選標：根據(jù)建立的管理指標和技術(shù)經(jīng)濟指標體系，選擇對標最優(yōu)值或標準值， 確定公司要到達的目標。對標：向?qū)似髽I(yè)最優(yōu)值或標準值看齊，通過比擬發(fā)現(xiàn)自身管理“短板的過達標：即采取有效措施和手段實現(xiàn)設(shè)定目標的過程。第二章組織機構(gòu)及職責(zé)第四條 集團及各分子公司成立對標管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組成員也可由管理提升工作活動領(lǐng)導(dǎo)小組成員構(gòu)成，明確企業(yè)對標管理工作牽頭人及銜接人，做到分工明確，權(quán)責(zé)清晰。另外，集團設(shè)立專項工作組，負責(zé)集團對標管理工作組織和 對子公司對標管理工作進行考核。第五條集團領(lǐng)

3、導(dǎo)小組主要職責(zé)一根據(jù)公司實際情況，確定對標管理工作指導(dǎo)思想和根本原那么，審批公司對標管理體系和管理方法；二審批公司對標管理工作方案和考核結(jié)果；第六條專項工作組主要職責(zé)一貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)小組精神指示，制修訂公司對標管理體系和管理方法；二制訂集團對標管理工作方案，完成對標日常管理工作；三提出對標管理工作考核意見及方法；四對各企業(yè)對標管理工作幵展情況進行考核。五負責(zé)集團對標管理工作總結(jié)及經(jīng)驗交流。第七條各分子公司管理機構(gòu)及職責(zé)一成立以總經(jīng)理或副總經(jīng)理為主要負責(zé)人的對標管理領(lǐng)導(dǎo)工作小組， 全面領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)對標工作幵展；二有專門的對標管理工作聯(lián)系人或銜接人，負責(zé)本企業(yè)對標管理工作實施總結(jié)及文件上報，積極與集團

4、總部專項工作組進行溝通；三將對標管理體系中的各項指標，與崗位責(zé)任制相結(jié)合，層層分解落實到 部門、班組和崗位，定期進行診斷分析，做好持續(xù)改良工作。第三章根本原那么第八條 全面對標原那么。從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)等全方位系統(tǒng)建立與 標桿企業(yè)的對標管理體系；在對標指標設(shè)計上，應(yīng)覆蓋經(jīng)營指標、財務(wù)指標、效率 指標、流程以及根底管理等管理或技術(shù)經(jīng)濟指標的對標。第九條 外部對標與內(nèi)部對標相結(jié)合原那么。 標桿除了是業(yè)界的最好水平外， 還可 以將企業(yè)自身最好水平作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比擬，不斷超越自我。第十條 “三對原那么。即比照、對表和對照，通過比照標桿找差距，比照表格 工作方案表、財務(wù)報表等抓落

5、實，對照標準提問題及解決方法。第十一條 持續(xù)改良原那么。對標管理是一項持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化過程， 各單位要把對 標管理作為企業(yè)管理的一項長效機制， 建立起與對標企業(yè)的長期動態(tài)對標比擬模式， 持續(xù)推進，在不斷循環(huán)提升實踐過程中形成和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。第四章根本內(nèi)容及標準第十三條 確立標桿一企業(yè)確立標桿應(yīng)建立在深入研究根底上，進行科學(xué)分析和論證，選擇與 本企業(yè)有一定關(guān)聯(lián)度的企業(yè)標桿。標桿企業(yè)在行業(yè)、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、戰(zhàn)略等方 面具有相似性或可比性，對標企業(yè)數(shù)據(jù)和資料易于獲得，具備可操作性。二子集團也可根據(jù)各業(yè)務(wù)單元不同分別實施對標，不同業(yè)務(wù)板塊可以選擇 不同企業(yè)標桿，不同開展階段也可選擇不同標桿企業(yè)進行

6、對標。三對標企業(yè)選擇原那么上不允許選擇跨行業(yè)、 跨國境的企業(yè)作為綜合性標桿。第十四條 對標內(nèi)容一從經(jīng)營機制、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓、人力資源、資金管理、根底平臺、 風(fēng)險控制等方面提出本企業(yè)對標管理根本內(nèi)容。對標指標體系覆蓋經(jīng)營指標、財務(wù) 指標、效率指標、流程管理以及根底管理等多方面內(nèi)容對標。二對標內(nèi)容選擇應(yīng)經(jīng)過科學(xué)論證，對標指標選擇應(yīng)與本企業(yè)具體經(jīng)營情況 相匹配，重點表達本企業(yè)與標桿企業(yè)相比存在的差距及管理短板。三各單位對標管理內(nèi)容不少于 4 個方面，每個方面不少于 3 項指標。鼓勵 企業(yè)建立更加豐富的對標管理體系，并對表現(xiàn)良好的指標酌情給予加分。四動態(tài)對標比擬模式建設(shè)。可創(chuàng)立本企業(yè)與標桿企業(yè)的動

7、態(tài)對標指標數(shù)據(jù) 庫，匯總各項對標信息，保證各項數(shù)據(jù)真實可靠，建立長期跟蹤與反應(yīng)機制，做到 動態(tài)對標。第十五條對標管理參考指標及評價方法對標內(nèi)容參考指標或標準評價方法根底管理信息化建設(shè)、集中采購制 度、庫存管理、平安生產(chǎn)現(xiàn) 場管理、全面質(zhì)量管理體系技術(shù)標準、產(chǎn)品合格率 等等采取標準化管理達標的 形式進行評價，具體指 公司通過建立各類達標 業(yè)務(wù)單元的標準化管理 體系和驗收標準，對其 管理活動中包括制度、 標準、標準及管理方法 的執(zhí)行情況和有效性等 方面綜合評價后確定得 分，分為優(yōu)秀達標、 良好達標、根本達標、 一般達標、未達標五 個級別，具體評分標準 及方法將以公司標準化 管理有關(guān)制度為依據(jù)。流程

8、管理管控體系、流程體系優(yōu)化、 流程標準化和模塊化、工作 規(guī)章制度建設(shè)等人力資源管理員工流失率、培訓(xùn)次數(shù)、績 效考核和新酬管理方案改 革、人力資源規(guī)劃、員工激 勵方案設(shè)計等。本錢費用控制資本本錢、本錢費用總額、 管理費用、制造費用、本錢 費用占主營業(yè)務(wù)收入比率、財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度期間費用占主營業(yè)務(wù)收入 比例、本錢費用利潤率等經(jīng)營績效銷售收入、單位面積產(chǎn)值、 專利數(shù)、工程投資數(shù)、新產(chǎn) 品銷售占營業(yè)收入比重、銷 售增長率、銷售利潤增長 率、投資回報率、總資產(chǎn)增 長率、技術(shù)投入比率、經(jīng)濟 增加值率、EBITDA率等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度資金管理資金平安性流動比率、速 動

9、比率、現(xiàn)金流動負債比 等，資金流動性總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、 存貨周轉(zhuǎn)率等，資金收益 性資金回報率、營運資金 周轉(zhuǎn)率等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度風(fēng)險控制投資風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、存貨 風(fēng)險、產(chǎn)品市場風(fēng)險等資 產(chǎn)負債率、速動比率、已獲 利息倍數(shù)、或有負債比率、 投資回收期等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度盈利能力利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn) 收益率、總資產(chǎn)報酬率、主 營業(yè)務(wù)利潤率、資本收益率 等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度資產(chǎn)質(zhì)量總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比 率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟指標或合成指標改良度注：以上指標僅作為企業(yè)對標管理參考指標，各企業(yè)也可根據(jù)本單位經(jīng)營特

10、性 選擇更加適合本企業(yè)開展和經(jīng)營特點的對標內(nèi)容及指標。第十六條對標指標數(shù)據(jù)分析方法一差異性分析。通過與對標指標數(shù)據(jù)的比擬，尋找指標差異根源，確定指 標影響因素、影響程度，明確改良方向，提出相應(yīng)對策和措施。二階段性分析。對指標不同階段的數(shù)據(jù)變化規(guī)律進行跟蹤分析及診斷，預(yù) 測指標變化趨勢，發(fā)現(xiàn)各項管理過程中的關(guān)鍵性、傾向性、趨勢性等可能影響指標 先進性的問題，及時提出階段性控制機制及改良要求。三典型性分析。對關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標和關(guān)鍵問題進行深入分析，學(xué)習(xí)標 桿企業(yè)成功管理經(jīng)驗及措施，找出差距，重點改良。四綜合性分析。綜合考慮對標管理工作實際情況，對總體指標數(shù)據(jù)進行分析與評價，確定對標管理實施的完成

11、程度，找出差距，確定改良方向。第五章工作程序第十七條各企業(yè)務(wù)必根據(jù)標桿企業(yè)具體經(jīng)營實踐找準本企業(yè)的管理短板及發(fā) 展瓶頸，按照“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的思路來幵展本企業(yè)對標管理工 作。第十八條掌握本企業(yè)及對標企業(yè)管理現(xiàn)狀。對本企業(yè)及標桿企業(yè)根本情況進行 調(diào)查，分析本企業(yè)重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和管理短板，找準差距。第十九條 分析問題。通過對標查找問題，分析本企業(yè)管理方式、業(yè)務(wù)流程、經(jīng) 營績效、風(fēng)險控制等方面存在問題的原因，提出縮短差距的工作思路及建議。第二十條 明確目標。在本企業(yè)管理現(xiàn)狀及問題分析根底上，確立對標管理總體目標，制定對標管理實施方案，明確對標管理各階段的工作重點。第二十一條 形

12、成對標管理指標體系。在問題分析及目標設(shè)定根底上，確定需要與標桿企業(yè)進行對標的內(nèi)容及指標。對標內(nèi)容與指標選擇科學(xué)合理，能全面有效反 映企業(yè)對標管理過程。第二十二條 落實整改。制定改良措施及實施方案， 組織幵展對標管理全面實施 工作，做好實施過程監(jiān)督，并對整改結(jié)果進行評估。第二十三條 完善提高。根據(jù)對標結(jié)果，改善相應(yīng)流程制度和經(jīng)營管理方式，及 時對對標工作進行總結(jié)，確保對標工作取得實效。第六章實施保障根據(jù)對標管理實施前、實施中和實施后三個方面提出相應(yīng)保障措施：第二十四條對標管理實施前，各部門及分子公司負責(zé)人務(wù)必高度重視各單位對 標管理工作幵展，明確職責(zé)分工，根據(jù)企業(yè)實際確定對標管理目標，科學(xué)制定本

13、單 位對標管理方案。第二十五條在對標實施過程中，各單位應(yīng)嚴格按照對標管理方案執(zhí)行落實， 做 好對標工作實施診斷和控制，對標工作能否按照方案進行，各對標指標是否到達預(yù) 期目標，對標工作偏離是否得到有效糾正。第二十六條 對標工作實施后，應(yīng)做好對標管理工作評估， 做好階段對標管理工 作總結(jié)及經(jīng)驗交流，及時反映本單位對標工作成果，形成書面報告，在本單位進行 傳遞發(fā)布并上報。第二十七條 各公司應(yīng)建立考核獎懲制度， 制定對標管理獎懲措施， 對標桿管理 工作的幵展情況，尤其是對標結(jié)果進行考核，考核內(nèi)容至少包括以下內(nèi)容：一標桿管理工作的幵展情況；二公司取得標桿單位情況；三達標單位綜合排序和專業(yè)排序升降情況；四數(shù)據(jù)的及時性、真實性情況；五標桿管理其他情況。第七章考核方式及獎懲第二十八條 對標管理作為管理提升實施方案中的重要組成局部，將嚴格按照集團及子公司管理提升考核評價方法及評價大綱具體要求進行考核打分，并納入企業(yè) 負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系，列入年度任期考核方案，對標管理工作考核結(jié)果與各企 業(yè)經(jīng)營班子