項目管理成熟度模型的各種表述

1、一、引言所有的公司都期望能獲得項目管理的成熟和卓越，但很少有人了解現代意義上的“項目成功”是一個非常苛刻的標準。著名的項目管理學家Kerzner博士對“項目成功”的定義做出了新的診釋，就是不僅要滿足傳統(tǒng)的項目時間、費用和性能的三大目標以及滿足客戶或用戶定義的質量標準，還要滿足具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價值觀、沒有干涉組織的日常工作進程這些條件。所謂的“成熟”，簡單的說就是在項目管理中達到成熟與卓越的效果。首先應該明確的是，并不是應用了項目管理，就能達到好的效果。科茲納博士指出:“膚淺的應用項目管理，即使持續(xù)很長一段時間，也不會達到什么出色的效果。相反，這會導致

2、重復錯誤，并且更糟糕的是，你所學習的是你自己的錯誤而不是別人的錯誤。為了更廣泛的評價所有的行業(yè)、企業(yè)的項目執(zhí)行能力，世界上正在開展項目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是參考軟件工程中的軟件過程成熟度(CMM)模型及項目管理知識體系(PMBOK)而提出的。二、項目管理成熟度模型的各種表述項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分，如圖1所示：不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾種比較流行的模型：1PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領域和五個基

3、本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。如圖2所示，成熟度的四個梯級分別是：（1） 標準化的（Standardizing）（2） 可測量的（Measuring）（3） 可控制的（Controlling）（4） 持續(xù)改進的（Continuously Improving）項目管理的九個領域指項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目管理的五個基本過程是指啟動過程 （Initiating Processes）、計劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Proces

4、ses）、控制過程（Controlling Processes）和收尾過程（Closing Processes）。組織項目管理的三個版圖是單個項目管理（Project Management）、項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。2Kerzner的項目成熟度模型Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級，如圖3所示：（1） 通用術語（.mon Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。（2） 通用過程（.mon Processes）：在一個項目上成功應用的管理過程，可重復用于其他項目（3） 單

5、一方法（Singular Methodology）：組織認識到了把公司所有方法結合成一個單一方法所產生的協(xié)同效應，其核心就是項目管理。用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協(xié)調設計等各種管理方法。（4） 基準比較（Benchmarking）：組織認識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要的。將自己與其他企業(yè)及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作（5） 持續(xù)改進（Continuous Improvement）：從基準比較中獲得的信息建立經驗學習文檔，組織經驗交流，在項目辦公室的指導下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析

6、不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。3.SEI的CMM模型軟件工程學會SEI的CMM模型的五個梯級如下，如圖4所示：（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常常靠個人的能力來取得成功。（2） 可重復的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重復使用，把過去成功的經驗用于當前和今后類似的項目。（3） 被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標準化，并被集成到組織的標準軟件過程之中。在

7、該組織中，所有項目都使用一個經批準的、特制的標準過程版本。（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產品質量的詳細措施。軟件過程和產品都被置于定量的掌控之中。（5） 優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進。4.Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型 Jugdev & Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個梯級,如圖5所示。（1） 就事論事的應對（ad-hoc）（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatabl

8、e）（3） 組織化的管理（Organized）（4） 整體化的管理（Integrated）（5） 可持續(xù)改進（Sustained）（6）James & Kevin的項目成熟度模型該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結構化的改進路線。該模型為兩維，第一維采用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的關鍵領域，采用PMI的九個領域?？v觀上述的六個項目管理成熟度模型，前兩者是最具有代表性的。但PMI的OP3模型才剛剛設計出來，還沒有大量的實際運用，因此其適用性還有待實踐來證明。Kerzner的項目管理成熟度模型運用廣泛，是目前的主流項目管理成熟度模型

9、。三、Kerzner項目管理成熟度模型的實施 （1）層次的重疊 如前所述，Kerzner項目管理成熟度模型包含了五個層次。完成這五個層次的順序是不能改變的。但很多人會產生一種誤解，就是所有的工作必須被連續(xù)地完成。實際上并非如此。雖然層次的順序不能改變，但某些層次能夠而且也應該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承擔的風險的大小。? 第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因為無論是在通用術語的精煉過程中還是在培訓過程中，組織都可能開發(fā)項目管理通用過程。? 第二層次與第三層次的重疊：這種重疊不能夠發(fā)生。第二個層次被完成之前就開始第三層次的某些工作一般不大可能，一旦某個公司認可單一方法，那么在其

10、他方法上的工作一般就終止了。? 第三層次與第四層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因為，當組織還在開發(fā)單一方法的時候，用于改進方法過程的開發(fā)計劃也正在編制之中。? 第四層次與第五層次的重疊：當組織越來越贊成基準比較和持續(xù)改進時，組織想進行變革的速度，可能會造成者兩個層次有較大的重疊。另外，從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機制，這就意味著這三個層次可以形成一個連續(xù)的改進環(huán)，而且，這三個層次都重疊在一起都是有可能的。（2）風險 風險可以歸屬到Kerzner項目管理成熟度模型的各個層次中。簡而言之，風險可以分為低、中、高三類，其依據是看企業(yè)文化的不得不改變對于公司造成的影響：? 低風險：對企業(yè)文化可能沒有實質性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。? 中風險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。? 高風險：