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文檔簡介
1、QC七大手法七大手法:第一招:查檢集數(shù)據(jù) 第二招:層別作解析 第三招: 柏拉抓重點 第四招:魚骨追原因 第五招:散布看相關(guān) 第六招:直方顯分布 第七招:管制找異常 一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出,然后定期或不定期的逐項檢查,并將問題點記錄下來的方法,有時叫做查檢表或點檢表。例如:點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素確定檢查的項目;確定檢查的頻度;確定檢查的人員。2、實施步驟確定檢查對象; 制定檢查表;依檢查表項目進行檢查并記錄;對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善;檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認
2、;定期總結(jié),持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類,將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組,加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用,也可單獨使用。例如:抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟: 確定研究的主題; 制作表格并收集數(shù)據(jù); 將收集的數(shù)據(jù)進行層別; 比較分析,對這些數(shù)據(jù)進行分析,找出其內(nèi)在的原因,確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提,將層別法已確定的項目從大到小進行排列,再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題,抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù),適用于記數(shù)值統(tǒng)計,有人稱為ABC圖,又因為柏拉圖的
3、排序識從大到小,故又稱為排列圖。1、分類1)分析現(xiàn)象用柏拉圖:與不良結(jié)果有關(guān),用來發(fā)現(xiàn)主要問題(如圖一)。A品質(zhì):不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;B成本:損失總數(shù)、費用等;C交貨期:存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等;D安全:發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2)分析原因用柏拉圖:與過程因素有關(guān),用來發(fā)現(xiàn)主要問題。 A操作者:班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等; B機器:設(shè)備、工具、模具、儀器等;圖一 C原材料:制造商、工廠、批次、種類等; D作業(yè)方法:作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的作用 降低不良的依據(jù); 決定改善目標,找出問題點; 可以確認改善的效果。3、實施步驟 收集數(shù)據(jù),用層別法分
4、類,計算各層別項目占整體項目的百分數(shù); 把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總,由多到少進行排列,并計算累計百分數(shù); 繪制橫軸和縱軸刻度; 繪制柱狀圖; 繪制累積曲線; 記錄必要事項 分析柏拉圖要點:A柏拉圖有兩個縱坐標,左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額,右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù);B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目,按影響程度大小,從左到右依次排列;C繪制柏拉圖時,按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù),對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形,將各項目出現(xiàn)的累計頻率,對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子,并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點及注意事項 柏拉圖要留存,把改善前與改善后的柏拉圖排在一起,可以評估出改善效果; 分析柏拉圖只
5、要抓住前面的23項九可以了; 柏拉圖的分類項目不要定得太少,59項教合適,如果分類項目太多,超過9項,可劃入其它,如果分類項目太少,少于4項,做柏拉圖無實際意義; 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時,柏拉圖就失去意義,與柏拉圖法則不符,應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析; 柏拉圖是管理改善的手段而非目的,如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者,則無需浪費時間制作柏拉圖; 其它項目如果大于前面幾項,則必須加以分析層別,檢討其中是否有原因; 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策,但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時,或者即使解決但花費很大,得不償失,那么可以避開第一位項目,而從第二位項目著手
6、。四、因果圖(魚骨圖)所謂因果圖,又稱特性要因圖,主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系,通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決,是一種用于分析品質(zhì)特性(結(jié)果)與可能影響特性的因素(原因)的一種工具。又稱為魚骨圖。1、分類(如圖二)1)追求原因型:在于追求問題的原因,并尋找其影響,以因果圖表示結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系;2)追求對策型:追求問題點如何防止、目標如何達成,并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。2、實施步驟 成立因果圖分析小組,36人為好,最好是各部門的代表; 確定問題點; 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因(一般從5M1E即人Man、機Ma
7、chine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因); 與會人員熱烈討論,依據(jù)重大原因進行分析,找到中原因或小原因,繪至因果圖中; 因果圖小組要形成共識,把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識; 記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗,集思廣益,以免疏漏; 原因解析愈細愈好,愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法; 有多少品質(zhì)特性,就要繪制多少張因果圖; 如果分析出來的原因不能采取措施,說明問題還沒有得到解決,要想改進有效果,原因必須要細分,直到能采取措施為止; 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要
8、性; 把重點放在解決問題上,并依5W2H的方法逐項列出,繪制因果圖時,重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”,分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”;Why為何要做?(對象)What做什么?(目的)Where在哪里做?(場所)When什么時候做?(順序)Who誰來做?(人)How用什么方法做?(手段)How much花費多少?(費用) 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮; 因果圖繪制后,要形成共識再決定要因,并用紅筆或特殊記號標出; 因果圖使用時要不斷加以改進?;钊N孔孔徑尺寸為什么會超差未按中間尺寸對刀 方法 材料 機床床溫不夠 環(huán)境操作者量值傳遞標準不一致 無溫差修正標準責(zé)任心差室外氣溫
9、影響自然時效不好停車時間長預(yù)熱時間短刀頭未壓緊未按工藝執(zhí)行未定時檢測早晚溫差大寒流暖氣不正常室內(nèi)溫差大兩臺量儀量值不一致未在標溫下鑒定環(huán)規(guī)人工時效不好爐溫低毛坯變形時間短圖二五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”,也稱為“相關(guān)圖”。1、分類1)正相關(guān):當變量X增大時,另一個變量Y也增大;2)負相關(guān):當變量X增大時,另一個變量Y卻減??;3)不相關(guān):變量X(或Y)變化時,另一個變量并不改變;4)曲線相關(guān):變量X開始增大時,Y也隨著增大,但達到某一值后,則當X值增大時,Y反而減小。2、實施步驟1)確定要調(diào)查的
10、兩個變量,收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù),至少30組以上;2)找出兩個變量的最大值與最小值,將兩個變量描入X軸與Y軸;3)將相應(yīng)的兩個變量,以點的形式標上坐標系;4)計入圖名、制作者、制作時間等項目;5)判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1)兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上,最好50組至100組,數(shù)據(jù)太少時,容易造成誤判;2)通常橫坐標用來表示原因或自變量,縱坐標表示效果或因變量;3)由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化,導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響,在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別,否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系;4)當有異常點出現(xiàn)時,應(yīng)立即查找原因,而不能把異常點刪除
11、;5)當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時,應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值,利用常態(tài)分布(也叫正態(tài)分布)的原理,把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組,并算出每組出現(xiàn)的次數(shù),再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟1)收集同一類型的數(shù)據(jù);2)計算極差(全距)R=Xmax-Xmin;3)設(shè)定組數(shù)K: K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù) 50100 100250 250以上組 數(shù) 610 712 10204)確定測量最小單位,即小數(shù)位數(shù)為n時,最小單位為10-n;5)計算組距h,組距h=極差R/組數(shù)K;6)求出各組的上、下限值第一組下限值=Xmin-測量最小單位1
12、0-n/2 第二組下限值(第一組上限值)=第一組下限值+組距h;7)計算各組的中心值,組中心值=(組下限值+組上限值)/2;8)制作頻數(shù)表;9)按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定1)正常型:是正態(tài)分布,服從統(tǒng)計規(guī)律,過程正常;2)缺齒型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;3)偏態(tài)型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;4)離島型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;5)高原型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;6)雙峰型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律;7)不規(guī)則型:不是正態(tài)分布,不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖(管制圖)1、控制圖法的涵義 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多,有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素,有沒有一種方法能夠即
13、時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患,以便改善生產(chǎn)過程,減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法,它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值,繪制成控制圖,通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況??刂茍D可以提供很多有用的信息,是質(zhì)量管理的重要方法之一??刂茍D又叫管理圖,它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是,通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況,分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常,一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除,使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布因此,繪制控制圖需要應(yīng)用概
14、率論的相關(guān)理論和知識。 控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形,圖上有中心線和上下控制限,并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值,上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限,如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。 常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類,它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程;每類又可細分為具體的控制圖,如計量值控制圖可具體分為均值極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制 控制圖的基本式樣如圖所示,制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟: 按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本; 測量樣本的質(zhì)量特性值,計算其統(tǒng)計量數(shù)值; 在
15、控制圖上描點; 判斷生產(chǎn)過程是否有并行。 控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題: 根據(jù)工序的質(zhì)量情況,合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點,如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點; 根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題,合理選擇控制圖的種類: 使用控制圖做工序管理時,應(yīng)首先確定合理的控制界限: 控制圖上的點有異常狀態(tài),應(yīng)立即找出原因,采取措施后再進行生產(chǎn),這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提; 控制線不等于公差線,公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的,而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的; 控制圖發(fā)生異常,要明確責(zé)任,及時解
16、決或上報。 制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限,那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多,可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù),即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法,即現(xiàn)場抽樣法,其步驟如下: 隨機抽取樣品50件以上,測出樣品的數(shù)據(jù),計算控制界限,做控制圖; 觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中,即穩(wěn)定情況,如果點全部在控制界限內(nèi)而且點的排列無異常,則可以轉(zhuǎn)入下一步; 如果有異常狀態(tài),或雖未超出控制界限,但排列有異常,則需查明導(dǎo)致異常的原因,并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài),然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限,轉(zhuǎn)入下一步; 把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖,將立方圖和標準界限(公差上限
17、和下限)相比較,看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài),如果達不到要求,就必須采取措施,使平均位移動或標準偏差減少,采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù),做控制界限,直到滿足標準為止。3、怎樣利用控制圖判斷異?,F(xiàn)象 用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài),主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況:樣本點超出控制界限;樣本點在控制界限內(nèi),但排列異常。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時,一般認為生產(chǎn)過程存在異?,F(xiàn)象,此時就應(yīng)該追究原因,并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況: 連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方,這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。連續(xù)三個點中的兩個點進入管
18、理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域),這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度是否過大。點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢,表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。 點的排列狀態(tài)呈周期性變化,這時可對作業(yè)時間進行層次處理,重新制作控制圖,以便找出問題的原因。 控制圖對異?,F(xiàn)象的揭示能力,將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖的使用,而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法,制作出各種類型的圖表,這樣才能收到更好的效果。值得注意的是,如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?,F(xiàn)象,卻不去努力追究原因,采取對策,那么盡管控制圖的效用很好也只不過是空紙一張。
19、QC九大步驟簡介 1.發(fā)掘問題 2.選定題目 3.追查原因 4.分析資料 5.提出辦法 6. 選擇對象 7. 草擬行動 8.成果比較F q)z-K 9. 標準化 一、 發(fā)掘問題 發(fā)掘問題之方向: 1.問題小易發(fā)揮 2.不花錢即可由小組自行解決 3.有預(yù)期之成果(成就感)K 4.可達到演練和實用之目的 腦力激蕩法原則 1.不要隨意打斷或者批評別人的講話,如要發(fā)言,等人家說完再說. 2.歡迎自由奔放的意見. 3.意見越多越好. 4.在他人的意見中尋找靈感 二、選 定 題 目 選題原則: 意見一致、不花錢短期內(nèi)可以做到不要別人支持。選題方向: 團隊合作、 提高生產(chǎn)力、提高品質(zhì)、 降低成本 工 具: 選題評
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