論信息化時代財務(wù)管理的變革

1、論信息化時代財務(wù)管理的變革自20世紀(jì)中葉以來，信息技術(shù)成為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的主導(dǎo)技術(shù)，信息產(chǎn)業(yè)也逐漸成為社會發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，特別是在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使人類進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)為特征的信息化時代。與此同時，以計算機(jī)技術(shù)為核心的信息技術(shù)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)競爭力，改變了企業(yè)生存環(huán)境，而且促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。作為企業(yè)管理中的重要組成部分一一財務(wù)管理也迎來了圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、財務(wù)核算集中化以及財務(wù)業(yè)務(wù)一體化所展開的財務(wù)管理變革。在變革的浪潮中，如果企業(yè)不能積極主動地參與，在全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流中，將無法形成自身的競爭能力，并

2、最終喪失競爭優(yōu)勢。而順應(yīng)潮流者必將獨樹一幟，使財務(wù)管理成為企業(yè)前進(jìn)的動力。這些變化給財務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理己經(jīng)跟不上信息化時代的步伐，財務(wù)管理革新已經(jīng)不可避免，如何在新的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，提出有效管理方式，適應(yīng)企業(yè)的管理需要也就變得尤為重要。1. 信息化時代財務(wù)管理變革的背景1.1 信息化時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變遷由于企業(yè)過分趨利、忽視企業(yè)自身的內(nèi)部治理，使金融危機(jī)得以產(chǎn)生，并己從以銀行、證券、保險為代表的虛擬經(jīng)濟(jì)蔓延到能源、制造、運(yùn)輸、服務(wù)等實體經(jīng)濟(jì)，一大批全球大型企業(yè)相繼拆分、重組、破產(chǎn)和倒閉，例如：美林集團(tuán)、AIG集團(tuán)、沃爾沃等，并引發(fā)出曠日持久的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。我國作為全球經(jīng)濟(jì)重要

3、成員也不能幸免，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流趨緊、再融資困難、產(chǎn)品降價、需求不暢、訂單減少、員工失業(yè)、甚至虧損、倒閉與破產(chǎn)。為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，改變企業(yè)經(jīng)營困境，要求企業(yè)在擴(kuò)張與治理間尋求平衡。企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營方向、客戶價值定位、企業(yè)經(jīng)營管理流程、企業(yè)間協(xié)作以及管理手段方面做出一系列的改進(jìn)。1.2 企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀信息化時代的企業(yè)管理雖然已經(jīng)按照新的管理需求對企業(yè)流程進(jìn)行了變革，但展現(xiàn)模式卻依然一直以季度和年度財務(wù)報表為主。但單一的財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營決策的要求。從管理角度考慮，由于財務(wù)報表是業(yè)務(wù)結(jié)果的反映，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)時，業(yè)務(wù)過程己經(jīng)結(jié)束。孤立的財務(wù)核算無法參與整個業(yè)

4、務(wù)過程的處理，無法起到管理和監(jiān)控職能。從分析角度考慮，指標(biāo)單一，無法對企業(yè)營運(yùn)能力、發(fā)展能力、綜合績效進(jìn)行分析。而這些指標(biāo)所反映的無形資產(chǎn)的價值很多時候比有形資產(chǎn)的更大。2. 財務(wù)管理變革的三大趨勢2.1流程再造應(yīng)用于成本核算精細(xì)化企業(yè)運(yùn)用流程再造模式是對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析與診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新流程的過程。流程再造的成功依賴于各個環(huán)節(jié)的順利銜接，它主要包括以下三個環(huán)節(jié)：（1）流程分析與診斷進(jìn)行流程重組之前，需要對企業(yè)原有工作方式進(jìn)行分析和診斷，以確定重組的范圍、深度、方式。這樣對原有的流程可以有清楚的認(rèn)識，并只對與速度、效率等新的管理要求不適應(yīng)的部分進(jìn)行流程再造，以使新建的流程

5、切實符合管理要求。可以說，流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，分析存在問題，并做出診斷。企業(yè)管理中存在的問題無法一時間完全解決，通過對問題的分析，進(jìn)行分級，對重要緊迫的問題找出瓶頸點，以便改善。（2）流程的再設(shè)計針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計不是照搬手工的流程，而是將信息技術(shù)、先進(jìn)企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計，盡可能地體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應(yīng)。（3）流程重組的實施這一階段是將重組的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理的過程。這是一項艱巨而又復(fù)雜的過程，涉及到組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)建立等。流程重組的成功會帶來各方面

6、業(yè)績的進(jìn)步，包括成本下降、利潤上升、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意程度、顧客服務(wù)、整體獲利能力等相應(yīng)的提高。但是，流程重組不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來極大的危害。2.2集團(tuán)集中核算與管控過程中的變革隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)管理難度不斷加大，特別是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)普遍存在的跨地域經(jīng)營現(xiàn)象，由于分散財務(wù)管控模式，導(dǎo)致集團(tuán)對分子公司管控弱化、財務(wù)信息失真等問題。這些問題有賴于通過內(nèi)部組織變革，建立一個適當(dāng)分權(quán)的管理模式來解決。特別是大型企業(yè)集團(tuán)在集權(quán)與分權(quán)選擇方面更是難以抉擇。集團(tuán)管控是集團(tuán)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、經(jīng)營風(fēng)險控制、資源的協(xié)調(diào)分配等策略和方法，

7、使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。從集團(tuán)經(jīng)營管理的實質(zhì)來看，集團(tuán)管理最主要有三種基本模式：戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式、財務(wù)控制模式。在集團(tuán)管理控制的模式下，三種典型的集團(tuán)監(jiān)控方式:實時監(jiān)控、周期性監(jiān)控、周期性考核評價。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制又是集團(tuán)經(jīng)營管理控制的核心與基本手段。集團(tuán)管理控制模式的選擇，其關(guān)鍵在于無論選擇哪種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢，保證集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。2.3財務(wù)管理的深層變革財務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境深受全球化、企業(yè)兼并等活動的影響?？陀^環(huán)境要求企業(yè)必須統(tǒng)一自身的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)以保持其有利的競爭

8、地位。在企業(yè)可能采用的各種方法中，將企業(yè)某些職能或者工作群轉(zhuǎn)移并集中到一個統(tǒng)一的地方進(jìn)行處理，是非常行之有效的方法。它既能消減成本，又能夠保證和提高企業(yè)的運(yùn)營效率，這種方法就是“共享服務(wù)”。現(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)己經(jīng)開始財務(wù)共享服務(wù)的實踐，比如中興通訊共享服務(wù)的應(yīng)用效果就很好。但相對于國外成熟的共享服務(wù)模式，還要經(jīng)過很長時間的磨合，這不僅是技術(shù)的發(fā)展，更多是要眾多企業(yè)接受共享服務(wù)的理念，做好基本功：組織形式的準(zhǔn)備、人員的準(zhǔn)備、內(nèi)部控制機(jī)制等，這樣才會使共享服務(wù)蓬勃發(fā)展起來，3. 信息系統(tǒng)對財務(wù)管理變革的支持信息系統(tǒng)對財務(wù)管理變革的支撐一方面使得信息可以被實時傳遞、共享、存儲，將企業(yè)內(nèi)部成員單位、企業(yè)

9、與客戶、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與其他公眾之間的各種職能、各個項目、各個部門和一系列經(jīng)營活動連接起來。另一方面，先進(jìn)的管理思想與融合的管理軟件，不僅可以增進(jìn)組織成員之間信息交流和了解，而且使CFO團(tuán)隊能夠利用實時信息對企業(yè)經(jīng)營或動進(jìn)行指導(dǎo)、促進(jìn)和約束，提高企業(yè)的運(yùn)營效率和效益，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。更進(jìn)一步，提升財務(wù)服務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)監(jiān)控職能外，不斷深入財務(wù)管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)嵺`，打造財務(wù)服務(wù)平臺參與外部競爭，為需要財務(wù)服務(wù)的其他企業(yè)提供服務(wù)。3.1信息技術(shù)對財務(wù)管理創(chuàng)新變革的價值（1）、數(shù)據(jù)時效性在ERP的環(huán)境下，財務(wù)部門將不再是一個單獨的部門，而是企業(yè)大環(huán)境中的一部分。ERP系統(tǒng)

10、不僅是將各個部門的系統(tǒng)鏈接在一起，而是形成了一個數(shù)據(jù)存儲的機(jī)制以及數(shù)據(jù)傳遞的鏈條。ERP系統(tǒng)集成各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)后，將所有相關(guān)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，財務(wù)部門直接從ERP系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，按照會計事項確認(rèn)、計量和報告業(yè)務(wù)活動的發(fā)生情況。使得各業(yè)務(wù)信息更加及時和有效。（2）、增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同性ERP的實現(xiàn)擴(kuò)大了財務(wù)監(jiān)控和管理的范圍，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門間的戰(zhàn)略協(xié)同性；從集團(tuán)公司角度，使得集團(tuán)戰(zhàn)略能夠快速部署;同時協(xié)同企業(yè)上下游的廠商，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同;提供了經(jīng)營管理者對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)問題追溯的基礎(chǔ)；另一方面加強(qiáng)了企業(yè)市場業(yè)務(wù)反應(yīng)能力。（3）、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化ERP是信息化時代出現(xiàn)的一個管理思

11、想工具，流程標(biāo)準(zhǔn)化是不斷創(chuàng)新的企業(yè)管理思想。通過ERP的實施，梳理企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并將優(yōu)化后的企業(yè)流程通過ERP實現(xiàn)。業(yè)務(wù)模式的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范了企業(yè)運(yùn)作、降低了企業(yè)內(nèi)部溝通成本。全程地監(jiān)控企業(yè)的業(yè)務(wù)全過程，如在合同、訂單、采購、發(fā)貨、在途、入庫、驗收、銷售、應(yīng)收、回款等業(yè)務(wù)階段的資源在時間和空間上的分布。通過不斷的將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，將企業(yè)運(yùn)營過程數(shù)據(jù)化，更容易分析出運(yùn)營中的問題。3.2財務(wù)變革的信息系統(tǒng)支撐企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)：首先是企業(yè)集團(tuán)要盡快構(gòu)建實時、一體化的管控體系。所謂實時，就是動態(tài)的收集、分析、處理各種相關(guān)信息，及時應(yīng)對各種問題，乃至風(fēng)險。所謂一體化，是指企業(yè)集團(tuán)首先要明確和重組管控模

12、式和管控業(yè)務(wù)，且要與相關(guān)業(yè)務(wù)實行協(xié)同與集成；二是要建立和完善相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度；三是進(jìn)一步提升管理人員的分析解決問題能力；四是要盡快建立集團(tuán)管控信息系統(tǒng)，且要與管控業(yè)務(wù)緊密融合，相輔相成。3.2.1企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)ERP是整合了企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具之一，ERP系統(tǒng)從20世紀(jì)60年代起經(jīng)歷了50余年的發(fā)展歷程，從簡單的物料管理到企業(yè)各方面的全面協(xié)同，從發(fā)達(dá)國家少數(shù)公司的內(nèi)部應(yīng)用到全球的燎原之勢。在IT技術(shù)、企業(yè)管理思路、理論發(fā)展等多方面因素的影響下，ERP系統(tǒng)經(jīng)歷了跨時代的變化。3.2.2商業(yè)智能分析(Bl)系統(tǒng)商業(yè)智能通常被理解為將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，并幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的工具。數(shù)據(jù)包括來自企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訂單、交易賬目、庫存、客戶和供應(yīng)商等來自企業(yè)所處行業(yè)和競爭對手的數(shù)據(jù)以及來自企業(yè)所處的其他外部環(huán)境數(shù)據(jù)。而商業(yè)智能能夠輔助的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，既可以是操作層的，也可以是戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層的決策。為了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，需要利用數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機(jī)分析處理(OLAP)工具和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)。因此，從技術(shù)層面上講，商業(yè)智能不是什么新技術(shù)，它只是數(shù)據(jù)倉庫、OLAP和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)的綜合運(yùn)用。3.2.3網(wǎng)上報銷及影像管理