基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化的研究

1、中文摘要目前我國相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部管理混亂、經(jīng)營困難、效益低下，急需專業(yè)人員對其進(jìn)行診斷治療。但是國內(nèi)現(xiàn)有的許多咨詢企業(yè)存在著診斷咨詢程序不科學(xué)、采用的診斷理論落后、使用的方法和工具不適應(yīng)診斷的需要等缺點(diǎn)，大大的制約了企業(yè)診斷業(yè)的發(fā)展。1993年美國學(xué)者哈默(Hammer)提出的“企業(yè)再造理論”在美國取得了“爆炸性”成功，在國際上也得到了學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注。它的基本思想是：以企業(yè)作業(yè)流程為中心，通過流程優(yōu)化或再造，打破傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，促進(jìn)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，最終大幅度提高企業(yè)績效，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和市場競爭力。它的應(yīng)用

2、既解決了企業(yè)發(fā)展中大幅度提高績效的問題，也豐富了企業(yè)診斷的理論基礎(chǔ)，為企業(yè)診斷提供了一種全新的診斷工具。有鑒于此，我們突破傳統(tǒng)企業(yè)診斷以職能部門為主導(dǎo)的診斷模式，提出基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化的方法，以流程為工具探討一條企業(yè)診斷的新思路。在研究過程中，結(jié)合A公司經(jīng)營管理診斷的實(shí)例分析，取得了以下成果：首先，通過對企業(yè)診斷與流程再造理論的綜合分析，指出企業(yè)經(jīng)營管理的診斷與優(yōu)化可以從流程入手。提出在識別企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)的基礎(chǔ)上、以診斷目標(biāo)的相關(guān)流程為診斷對象，運(yùn)用流程診斷工具對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行診斷與優(yōu)化的思路。其次，以企業(yè)經(jīng)營管理診斷為重點(diǎn)探討了診斷目標(biāo)分析識別方法。指出在運(yùn)用多種方法收

3、集企業(yè)內(nèi)外信息的基礎(chǔ)上，通過應(yīng)用SWOT工具對信息資料進(jìn)行系統(tǒng)化分析，可以從企業(yè)加強(qiáng)長處與改善弱點(diǎn)兩個(gè)角度識別企業(yè)經(jīng)營管理診斷的目標(biāo)、方向及相關(guān)流程，并給出了基于流程的企業(yè)診斷框架模型。第三，通過流程的活動(dòng)價(jià)值診斷分析工具與流程時(shí)間模型分析工具對流程的價(jià)值性及效率性進(jìn)行了詳細(xì)診斷；指出流程活動(dòng)的價(jià)值有效性反映了企業(yè)經(jīng)營管理的過程、組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)制度；流程的時(shí)間效率反映了企業(yè)經(jīng)營管理的效率、人力資源與信息化程度；然后在流程診斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的診斷優(yōu)化工具對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行診斷優(yōu)化。最后，通過A公司經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化的案例，實(shí)踐了我們研究的工具與方法，并取得了一定的效果。關(guān)鍵詞：企業(yè)診斷，流程

4、再造(BPR)，企業(yè)經(jīng)營管理ABSTRACTNowadays, in our country many company management get into chaos and inefficient, they are thirsting for professional consultant to diagnoses their corporations. But most of consulting firms had some weakness in the consulting procedure and theory, the diagnose tools and techniq

5、ue are also get unfitable for modern Business Diagnoses. These scarcity restrict the development of Business Diagnoses.In 1993,“Business Process Reengineering(BPR)”was brought forward by American scholar Hammer, and got great effect in American. BPR got a lot attention by international academe. The

6、basic idea of BPR is focused on Business Process, it break out the traditional company structure by reengineer or optimize business process. BPR could make the corporation suit for the high efficiency and rhythm in informational society. It could accelerate the enthusiasm of employee, enhance inside

7、 communication, improve competitional ability, boost the performance greatly. The application of BPR enriched the theory of Business Diagnoses, and offered a newly diagnoses technology.So, we broke up the traditional Diagnoses theory and tools which based on functional department. And put forward a

8、newly Diagnoses theory and tools based on business process. During the study, we link the example in company A and got a lot production as follow:At first, we integrate BPR and Business Diagnoses theory, conclude that Business Management Diagnoses can be carried out by business process diagnoses.And

9、 bring forward the clew, confirm the goal of Business Management Diagnoses, spread the diagnoses by process technology.Second, make the Business Management Diagnoses as a main object in study. Exercise a lot of method to collect information about the company,use the tool SWOT to analyse the informat

10、ion systemic,comfirm the diagnoses goal ,object and relative process through the strenth and weakness in the company.Third, diagnoses the act and time in relative process through the modle of process act value and time structure,and got a conclusion.That the value of process act reflect the manageme

11、nt process, structure of company and management regulations system;the time efficiency reflec the management efficiency, human resoure and informational level.At last ,we practice the theory and tools we fufilled in management diagnose in Company A,and got obviously effect .Keywords: Business Diagno

12、ses，Business Process Reengineering(BPR)，Business Management目 錄中文摘要I英文摘要II1 緒 論11.1 本課題研究的目的與意義11.2 主要研究內(nèi)容22 企業(yè)診斷與企業(yè)流程再造42.1 企業(yè)診斷的概念與特點(diǎn)42.1.1 企業(yè)診斷的概念與意義42.1.2 企業(yè)診斷的原理與特點(diǎn)52.2 流程再造及其在企業(yè)診斷中的運(yùn)用62.2.1 企業(yè)流程與流程再造概念62.2.2 流程再造理論在企業(yè)診斷中的運(yùn)用92.3 小結(jié)103 企業(yè)診斷目標(biāo)與對象的分析與識別113.1 企業(yè)診斷目標(biāo)的分類113.2 企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)的識別123.2.1 企業(yè)內(nèi)外

13、環(huán)境信息的收集123.2.2 基于SWOT分析法的企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)識別14 3.3 基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷對象分析203.4 企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)識別實(shí)例分析223.5 小結(jié)254 基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化工具264.1 流程圖在企業(yè)診斷數(shù)據(jù)調(diào)研中的應(yīng)用264.2 流程診斷工具分析與應(yīng)用324.2.1 流程活動(dòng)價(jià)值的診斷163436324.2.2 流程時(shí)間模型的診斷1544364.3 基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷工具40 表4.6對企業(yè)經(jīng)營管理診斷是建立在對企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)相關(guān)的流程診斷的基礎(chǔ)上展開的，通過流程工具對企業(yè)經(jīng)營管理的過程、效率、人力資源、制度及信息化程度進(jìn)行診斷

14、。1）管理過程及效率診斷。企業(yè)管理過程及效率實(shí)際是通過管理流程的有效性及效率的來實(shí)現(xiàn)的，通過前期流程的診斷，可以得到企業(yè)經(jīng)營管理過程及其效率診斷意見。2）人力資源診斷。企業(yè)人力資源情況影響流程的時(shí)間效率，人力資源水平低下可能造成流程活動(dòng)處理等待時(shí)間增加，降低企業(yè)經(jīng)營管理效率。3）相關(guān)制度診斷。這是建立在流程活動(dòng)價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，通過對流程有效活動(dòng)、輔助活動(dòng)、無效活動(dòng)的診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理制度、（崗位）部門職責(zé)以及相應(yīng)績效管理方法存在的問題。4.4 基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化工具414.4.1 企業(yè)流程的優(yōu)化414.4.2 企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化434.5 基于流程的經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化實(shí)例分析44

15、4.5.1 流程診斷實(shí)例分析454.5.2 企業(yè)經(jīng)營管理診斷與優(yōu)化實(shí)例分析494.6 小結(jié)525 結(jié)束語53致 謝54參考文獻(xiàn)55附 錄：1、發(fā)表的論文572、作者完成的相關(guān)項(xiàng)目571 緒 論1.1本課題研究的目的與意義11112企業(yè)診斷是上世紀(jì)30年代在美國興起的一項(xiàng)管理技術(shù)，并在50年代以后得到快速的發(fā)展。企業(yè)診斷是通過摸清企業(yè)發(fā)展中存在的問題與困境，幫助企業(yè)消除經(jīng)營管理中的弊端，改善經(jīng)營條件，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理技術(shù)。近50年的發(fā)展，該項(xiàng)技術(shù)取得了長足的進(jìn)步，但至今仍未形成完整的理論和方法。從50年代中期開始，日本企業(yè)全面推行企業(yè)診斷制度，在近50年的實(shí)踐中，他們累積了一整套運(yùn)用診斷技

16、術(shù)改善企業(yè)素質(zhì)提高經(jīng)營管理水平的經(jīng)驗(yàn)；并且建立了官民并舉的企業(yè)診斷機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)了近4萬人的診斷隊(duì)伍。促使企業(yè)診斷技術(shù)從初期的企業(yè)內(nèi)部診斷工具，發(fā)展為面對廣大企業(yè)服務(wù)的專門行業(yè)。到90年代，世界各國的診斷機(jī)構(gòu)已達(dá)3萬多家，從業(yè)人員40多萬。但是，80年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場多樣化、顧客需求個(gè)性化趨勢的發(fā)展，全球的企業(yè)都面臨著強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)，大量企業(yè)出現(xiàn)了全方位的效益危機(jī)。西方企業(yè)不斷探求發(fā)展之路，1993年由美國學(xué)者哈默(Hammer)與錢辟(Champy)提出的“企業(yè)再造理論”在美國取得了“爆炸性”成功，并迅速風(fēng)行全球，被稱為管理史上的第二次革命。企業(yè)再造的基本思想是：以企業(yè)作業(yè)流程為中心，通

17、過流程優(yōu)化或再造，打破傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，促進(jìn)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，最終大幅度提高企業(yè)績效，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和市場競爭力。近年來流程再造理論在國際上得到了學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注，它的應(yīng)用既解決了企業(yè)發(fā)展中大幅度提高績效的問題，也豐富了企業(yè)診斷的理論基礎(chǔ)，為企業(yè)診斷提供了一種全新的診斷工具。目前我國企業(yè)面臨的國內(nèi)外競爭空前激烈，相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部管理混亂、經(jīng)營困難、效益低下，急需對其進(jìn)行診斷治療。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)在資金短缺、信息化程度低、分工不明確等方面的弱點(diǎn)更趨明顯。如何擺脫困境，對我國的企業(yè)診斷業(yè)提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，

18、成為了企業(yè)當(dāng)前必須解決的緊迫問題，也是我國咨詢診斷業(yè)面臨的新課題。我國的企業(yè)診斷業(yè)起步較晚，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì),目前全國掛著咨詢公司招牌的公司有4萬多家,從業(yè)人員達(dá)10萬多人。據(jù)另一資料介紹，1999年我國在工商局登記注冊的含有咨詢業(yè)務(wù)的企業(yè)約為13萬多家。但這些企業(yè)的發(fā)展并不理想，社會(huì)（企業(yè)）對咨詢診斷行業(yè)的認(rèn)可還有待提高，加之我國現(xiàn)有的許多咨詢企業(yè)存在著診斷咨詢程序不科學(xué)、采用的診斷理論落后、使用的方法和工具不適應(yīng)診斷的需要等缺點(diǎn)，大大地制約了企業(yè)診斷業(yè)的發(fā)展。面對企業(yè)發(fā)展的迫切需求，我們需要重新審視企業(yè)診斷的理論與方法，研究科學(xué)合理的診斷技術(shù)和工具，促進(jìn)我國企業(yè)診斷學(xué)科和技術(shù)的大力發(fā)展，進(jìn)而促使

19、我國企業(yè)認(rèn)清自我，改進(jìn)經(jīng)營，提高績效。在認(rèn)清自我（診斷）的過程中，企業(yè)需要診斷的內(nèi)容和方面很多，但我們認(rèn)為，如何準(zhǔn)確及時(shí)的認(rèn)清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施狀況，進(jìn)而認(rèn)清企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，是企業(yè)診斷的重要內(nèi)容和前提，而采用先進(jìn)的方法和手段來改進(jìn)和提高各類目標(biāo)的狀況，更是企業(yè)診斷希望和應(yīng)該達(dá)到的目的。為此，本文擬研究：在企業(yè)診斷中如何引入先進(jìn)的流程再造的理論和原理，探討以流程診斷和優(yōu)化為工具，對現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行診斷。重點(diǎn)研究對影響企業(yè)發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)施狀況的診斷和改進(jìn)，希望在企業(yè)診斷的方法和工具上為企業(yè)診斷探討一條新的途徑。1.2主要研究內(nèi)容論文的框架結(jié)構(gòu)如圖1.1所示，我們主要研究以下幾方

20、面內(nèi)容： 通過對企業(yè)診斷與流程再造理論的研究分析，針對傳統(tǒng)診斷企業(yè)經(jīng)營管理診斷的不足，提出基于流程的企業(yè)經(jīng)營管理診斷的思路。 企業(yè)診斷目標(biāo)分析與診斷對象的識別。首先通過問卷調(diào)查等方法工具對企業(yè)目前的經(jīng)營狀況與環(huán)境信息做初步的了解，而后通過SWOT工具將調(diào)查獲取的信息作系統(tǒng)的分析，根據(jù)企業(yè)需要加強(qiáng)的優(yōu)勢與改善的弱點(diǎn)確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營管理診斷的目標(biāo)與方向。最后根據(jù)診斷目標(biāo)確認(rèn)支撐企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)的相關(guān)流程，以流程為企業(yè)經(jīng)營管理診斷的對象。 首先根據(jù)ABC方法的相關(guān)原理對企業(yè)流程活動(dòng)價(jià)值進(jìn)行診斷；然后創(chuàng)立流程的時(shí)間模型，對流程的時(shí)間效率進(jìn)行診斷； 首先指出流程活動(dòng)的價(jià)值有效性反映企業(yè)經(jīng)營管理的過程、組

21、織結(jié)構(gòu)及相關(guān)制度；流程的時(shí)間效率反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率、人力資源與信息化程度；然后在流程診斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的診斷優(yōu)化工具對企業(yè)經(jīng)營管理狀況進(jìn)行診斷優(yōu)化。圖1.1 論文框架Fig 1.1 Framework of Article Structure2企業(yè)診斷與企業(yè)流程再造2.1企業(yè)診斷的概念與特點(diǎn)2.1.1企業(yè)診斷的概念與意義 企業(yè)診斷的定義1企業(yè)診斷也即對企業(yè)“看病”。他是專門用于幫助企業(yè)消除經(jīng)營管理中的弊病，改善經(jīng)營管理，開發(fā)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，保障企業(yè)生存與不斷發(fā)展的一種新興的管理方式。企業(yè)咨詢診斷業(yè)是由懂經(jīng)營善管理的診斷專家為企業(yè)提供智力服務(wù)的行業(yè)。這些企業(yè)診斷專家應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理者之

22、邀，深入企業(yè)現(xiàn)場，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法為企業(yè)“把脈”，“診斷”，開出“藥方”，從而克服企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，改善企業(yè)經(jīng)營管理不良的狀況。 企業(yè)診斷的意義1935彼得·德魯克提出：企業(yè)是動(dòng)態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，如圖2.1所示，在此意義上企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)在一定環(huán)境影響下的投入產(chǎn)出過程。企業(yè)的根本目的是使資源轉(zhuǎn)換增值最大化。圖2.1 企業(yè)資源結(jié)構(gòu)Fig 2.1 The structure of Business Resource一個(gè)國家或地區(qū)的企業(yè)，無論企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式和經(jīng)營規(guī)模如何，企業(yè)的投資者、經(jīng)營者和管理者，都希望自己的企業(yè)取得較多的利潤，能長期生存和不斷發(fā)展，并在

23、社會(huì)的經(jīng)濟(jì)生活中占有一定的地位。但是，正如彼得·德魯克所說，企業(yè)是由各種要素組成的一個(gè)有機(jī)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在日常的投資、經(jīng)營和管理等活動(dòng)中，由于外界環(huán)境和內(nèi)部資源能力的變化，往往會(huì)使自己的企業(yè)產(chǎn)生各種弊病，影響著投資、經(jīng)營和管理等活動(dòng)的正常進(jìn)行，使企業(yè)陷入困境，產(chǎn)生不應(yīng)有的損失。甚至危害著企業(yè)的生存和發(fā)展，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。所以，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)出了問題，都應(yīng)立刻采取措施進(jìn)行調(diào)查研究，針對問題的癥結(jié)提出解決辦法，予以積極治理，消除弊病以保障企業(yè)的健康發(fā)展。要達(dá)到這個(gè)目的，就必須借助于企業(yè)診斷這項(xiàng)管理技術(shù)。因?yàn)槠髽I(yè)診斷技術(shù)不同于其他管理技術(shù)和一般的企業(yè)審計(jì)，它立足于提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，針對

24、妨礙企業(yè)經(jīng)營管理改善與經(jīng)濟(jì)效益提高、企業(yè)生存發(fā)展的各種因素和表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行分析、檢查和治理。因此，企業(yè)診斷在幫助企業(yè)消除弊病、擺脫困境、改善經(jīng)營管理、開發(fā)資源、發(fā)展生產(chǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營管理目的、確立競爭優(yōu)勢等方面具有積極的意義。2.1.2企業(yè)診斷的原理與特點(diǎn) 企業(yè)診斷的原理1企業(yè)診斷是一種目的性很強(qiáng)的，有組織、有計(jì)劃、有步驟的診治企業(yè)經(jīng)營管理弊病的活動(dòng)。它的基本原理就是揭示診斷目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)診斷目標(biāo)。這個(gè)基本原理是由企業(yè)診斷對象和企業(yè)診斷方法組成的。企業(yè)診斷對象是企業(yè)診斷的主要內(nèi)容，即企業(yè)診斷的目的物，或稱企業(yè)診斷的客體。企業(yè)診斷方法是達(dá)到企業(yè)診斷目標(biāo)的手段，即企業(yè)診斷對象達(dá)到預(yù)期境地

25、的手段。企業(yè)診斷目標(biāo)、對象、方法三者之間存在相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的關(guān)系。1）企業(yè)診斷目標(biāo)為企業(yè)診斷提出任務(wù)2）企業(yè)診斷對象是實(shí)現(xiàn)企業(yè)診斷目標(biāo)的內(nèi)容，企業(yè)診斷對象的確定必須取決于企業(yè)診斷的目標(biāo)3）企業(yè)診斷方法是完成企業(yè)診斷任務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)診斷目標(biāo)的手段，企業(yè)診斷方法的確定又取決于企業(yè)診斷的內(nèi)容。 企業(yè)診斷的特點(diǎn)1從企業(yè)診斷的定義與意義可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)診斷與一般的基礎(chǔ)管理、會(huì)計(jì)、審計(jì)不同，它具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1）企業(yè)診斷是一種高層次的管理方式一般的基礎(chǔ)管理和會(huì)計(jì)注重個(gè)別事務(wù)的管理，審計(jì)注重于對財(cái)務(wù)收支和帳目的監(jiān)督審查。企業(yè)診斷是從保障企業(yè)生存和發(fā)展，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢、維護(hù)企業(yè)的利益出發(fā)，

26、對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的狀況進(jìn)行診斷，并對存在的問題提出改進(jìn)意見。因而無論從企業(yè)診斷的性質(zhì)、作用、立場、觀點(diǎn)和要求，企業(yè)診斷是一種高層次的管理方式。2）企業(yè)診斷以系統(tǒng)理論和方法為指導(dǎo)企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它輸入的是人、財(cái)、物、技術(shù)和信息，并通過決策、計(jì)劃、組織、實(shí)施、指揮、激勵(lì)、控制和調(diào)節(jié)等管理活動(dòng)產(chǎn)出顧客需求的產(chǎn)品、服務(wù)。根據(jù)企業(yè)流程的定義，這些要素是通過企業(yè)流程的形式有機(jī)結(jié)合的，并完成企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。企業(yè)是復(fù)雜的，要使企業(yè)診斷切實(shí)有效，必須以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，對構(gòu)成企業(yè)各個(gè)要素以及其相關(guān)流程進(jìn)行全方位的分析。3）企業(yè)診斷技術(shù)性很強(qiáng)對企業(yè)進(jìn)行診斷的過程中，需要合理利用各種分析方法，對企業(yè)的經(jīng)

27、營情況進(jìn)行科學(xué)的判斷，否則診斷可能出現(xiàn)偏差，也難以找到有效的治理方法。 傳統(tǒng)診斷方法的局限性在企業(yè)診斷過程中，傳統(tǒng)診斷方法存在以下局限性：1）企業(yè)診斷的目標(biāo)以對企業(yè)的評價(jià)、鑒別為主，診斷過程中所采用的方法對企業(yè)診斷目標(biāo)弊病的治理導(dǎo)向性不強(qiáng)。2）診斷的對象以企業(yè)部門為主，相應(yīng)的診斷方法對部門與部門之間聯(lián)系的診斷力度不夠。2.2流程再造及其在企業(yè)診斷中的運(yùn)用2.2.1企業(yè)流程與流程再造概念為了更好的運(yùn)用企業(yè)流程這個(gè)工具進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理的診斷與優(yōu)化，我們需要先對流程與流程再造的定義與內(nèi)涵進(jìn)行分析，進(jìn)而根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程性質(zhì)提出流程診斷的思路。 流程與企業(yè)流程的定義394流程（Process）在英文朗

28、文（Longman）出版公司出版的朗文當(dāng)代英語詞典中解釋為：一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。M·哈默 （M·Hammer）：企業(yè)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(dòng)。T.H. 達(dá)文波特：企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)的集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。它是一個(gè)行為的結(jié)構(gòu)。 企業(yè)流程再造（BPR）的定義395企業(yè)再造（Reengineering）的思想產(chǎn)生較早，哈默于1990年用Reengineering一詞來表示企業(yè)的這種全面改造思想和實(shí)踐。在1993年出版的再造企業(yè)-工商管理革命宣言（Reeng

29、i neering the Corporationa Manifesto for Business Revolution）一書中，哈默和錢辟將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。對企業(yè)而言是一次根本性的、全面的變革，涉及企業(yè)經(jīng)營過程的各個(gè)方面。對比分析流程與流程再造的定義可知，欲提高企業(yè)管理水平與競爭力，其核心在于因應(yīng)客戶需求對企業(yè)流程進(jìn)行的一系列優(yōu)化、再造，

30、這是因?yàn)槠髽I(yè)流程存在一些特定的性質(zhì)和功能。下面我們具體分析企業(yè)流程的一些功能與特性： 業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)3991）目標(biāo)性正如企業(yè)流程的定義所揭示的，企業(yè)的流程是為完成某目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程的結(jié)束，能實(shí)現(xiàn)（完成）某一既定的目標(biāo)（任務(wù)）。要保證流程目標(biāo)的完成需要對業(yè)務(wù)流程整體過程進(jìn)行管理，而不是終端進(jìn)行控制。2）內(nèi)在性企業(yè)要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程才有可能。不包括流程的事物或行為是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的內(nèi)在特性，也是流程的普遍性。這也是流程診斷對企業(yè)經(jīng)營的意義所在。3）整體性企業(yè)的流程是由活動(dòng)構(gòu)成的，單個(gè)的活動(dòng)無法構(gòu)成流程?；顒?dòng)間通過

31、一定方式的結(jié)合，共同實(shí)現(xiàn)某一目的，就構(gòu)成了流程的整體特性。一個(gè)流程至少是由兩個(gè)活動(dòng)組成的，并且這兩個(gè)活動(dòng)還要以一定的方式聯(lián)結(jié)起來，隨意放在一起是不起作用的。單個(gè)的活動(dòng)不可能成為流程。4）動(dòng)態(tài)性流程總是由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，或是完成一種活動(dòng)后再進(jìn)行另一種活動(dòng)。流程正是由通過這種活動(dòng)（狀態(tài)）的轉(zhuǎn)變，來實(shí)現(xiàn)某一目的，這種不斷的轉(zhuǎn)變，使流程總是處于一種動(dòng)態(tài)的變化之中，靜態(tài)的流程是不存在的。5）層次性企業(yè)的流程是通過多種活動(dòng)的投入，從而產(chǎn)生出一定的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)一定的目的，是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。組成高層次流程的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，有的往往還是一個(gè)復(fù)雜的流程。構(gòu)成這個(gè)層次復(fù)雜流程的活

32、動(dòng)，有的又是更次一層次的流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。6）結(jié)構(gòu)性企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)指的是組成流程的各種活動(dòng)之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。企業(yè)中的流程各式各樣，但從活動(dòng)間的關(guān)系來看，不外乎串聯(lián)、并聯(lián)與反饋三種結(jié)構(gòu)，通過這三種結(jié)構(gòu)的種種組合，使企業(yè)中貌似雜亂的活動(dòng)間呈現(xiàn)出井然有序的規(guī)律。 業(yè)務(wù)流程的功能45從上述定義我們可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)系統(tǒng)的集和而言，其活動(dòng)、活動(dòng)間聯(lián)系及其輸入輸出信息對企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)有著重要的作用：1）展示活動(dòng)間的關(guān)系系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能反映了系統(tǒng)的內(nèi)外關(guān)系，系統(tǒng)的功能與結(jié)構(gòu)之間必然存在著一定的聯(lián)系。對于某一自然系統(tǒng)來說，結(jié)構(gòu)是功能的內(nèi)在根據(jù)，功能是結(jié)

33、構(gòu)的外在表現(xiàn)。企業(yè)的流程作為一個(gè)系統(tǒng)，其首要功能就是反映了流程的結(jié)構(gòu)，即展示活動(dòng)間關(guān)系。對某一流程來說，組成該流程的活動(dòng)不變，但改變了活動(dòng)間的關(guān)系，流程輸出的結(jié)果并不完全相同。2）實(shí)現(xiàn)分工的一體化分工是指將原本一個(gè)人完成的活動(dòng)，拆成幾個(gè)活動(dòng)，而分別讓幾個(gè)人來共同完成。之所以能實(shí)現(xiàn)，主要是由于分工后的活動(dòng)順序依然能按分工前一樣進(jìn)行，也就是說活動(dòng)與活動(dòng)之間的主要關(guān)系能維持不變。而這在于原來工作內(nèi)在流程的存在，使分工得以實(shí)現(xiàn)，即流程實(shí)現(xiàn)了分工的一體化。3）標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段性業(yè)務(wù)流程在進(jìn)行輸入輸出信息的同時(shí)需要信息載體傳遞，同時(shí)由于流程實(shí)現(xiàn)了分工的一體化，任務(wù)中每一個(gè)活動(dòng)的完成的時(shí)間和階段在企

34、業(yè)對流程的描述中都能有效的表達(dá)。4）界定活動(dòng)的執(zhí)行者與接受者及其相互關(guān)系企業(yè)的流程是相關(guān)活動(dòng)的集合，而這些活動(dòng)總是有一定的承擔(dān)者，他們或是個(gè)體或是群體。現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，由于“權(quán)、責(zé)、利對等”的管理原則的存在，企業(yè)的流程中，往往要標(biāo)明活動(dòng)的承擔(dān)者，只是完成這些活動(dòng)的群體往往不是一群具體的人，而是群體的抽象集合，多以部門或其他的組織名義出現(xiàn)，即某一活動(dòng)表面上看去是由某一部門，而不是具體的人來承擔(dān)，這并不意味著流程中的活動(dòng)可以不用人來完成，事實(shí)上，這只表明流程的某些活動(dòng)的完成主要跟與一部門有關(guān)，而與該部門中具體由誰來完成沒有關(guān)系。 我國企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)我國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程除擁有上述流程的共同特點(diǎn)外

35、，有著其自身的特點(diǎn)，特別是我們接觸較多的中小企業(yè)。認(rèn)清我國企業(yè)的特點(diǎn)，對于我們研究企業(yè)流程診斷與優(yōu)化有著重要的意義。1）流程目標(biāo)模糊我國很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是比較模糊，戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分與實(shí)施更是不清晰。企業(yè)經(jīng)營與管理目標(biāo)的不明確導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)性較差，也缺乏對流程目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)制。2）勞動(dòng)分工不到位企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以職能為主，部門之間信息缺乏足夠的溝通。傳統(tǒng)職能部門間與各部門內(nèi)權(quán)責(zé)不明晰導(dǎo)致了企業(yè)勞動(dòng)分工不到位。相應(yīng)的，業(yè)務(wù)流程執(zhí)行人員的權(quán)利與責(zé)任難以劃分清楚。3）缺乏流程管理制度企業(yè)經(jīng)工作隨意性相對較大。在企業(yè)發(fā)展初期能有效的發(fā)揮其轉(zhuǎn)向快的特點(diǎn)，但是隨著競爭的加劇，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)

36、大，企業(yè)人員的增加，業(yè)務(wù)流程規(guī)范性差的這種情況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營日趨混亂。企業(yè)原有的管理制度主要從職能部門入手，缺乏對流程進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督與管理的制度。4）流程活動(dòng)信息傳遞能力差企業(yè)的資金、設(shè)備、人力較國外現(xiàn)代化企業(yè)而言比較匱乏，流程間活動(dòng)信息的傳遞更多的是采取原始的單據(jù)，效率較差。但是隨著企業(yè)增長模式從粗放型轉(zhuǎn)為集約型，原有的信息傳遞工具逐漸不能適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)營的需要。很多企業(yè)缺乏足夠的資金進(jìn)行信息化改造，部分匆忙進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的企業(yè)的效果并不明顯。其根本原因在于信息化之前沒有對企業(yè)原有流程進(jìn)行診斷優(yōu)化，而是僅僅將手工操作或流程單據(jù)電子化，這對改善企業(yè)經(jīng)營而言并不足夠。2.2.2流程再造理論在企

37、業(yè)診斷中的運(yùn)用通過前面對企業(yè)流程再造理論與企業(yè)診斷理論的分析對比，企業(yè)流程再造理論可以有效的應(yīng)用在對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的診斷中，其中的優(yōu)勢在于： 企業(yè)作為動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的性質(zhì)使咨詢?nèi)藛T在進(jìn)行企業(yè)診斷過程中需要關(guān)注企業(yè)的流程。因?yàn)槠髽I(yè)流程的本質(zhì)就在于為了某一特定目標(biāo)而動(dòng)態(tài)組合的一系列活動(dòng)的集合，流程在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中是無所不在的。 企業(yè)本身的系統(tǒng)性決定了企業(yè)診斷必須以系統(tǒng)理論為指導(dǎo)，而流程作為企業(yè)活動(dòng)的集合本身也是系統(tǒng)的存在，為某一企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)服務(wù)的。以企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的相關(guān)流程作為診斷對象可以有效的避免傳統(tǒng)方法診斷片面，系統(tǒng)性不強(qiáng)的弱點(diǎn)。 企業(yè)診斷需要強(qiáng)有力的技術(shù)支持，即提出的診斷意見必須

38、切實(shí)可靠，并具有指導(dǎo)意義。流程本身即是一種強(qiáng)有力的分析工具，并有一系列的方法理論作支撐。以企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)流程為診斷對象，以流程優(yōu)化評價(jià)工具為技術(shù)支持，可以有效的達(dá)到企業(yè)的診斷目標(biāo)，提高經(jīng)營效益，確立競爭優(yōu)勢的目的。2.3小結(jié)本章首先介紹了企業(yè)診斷的相關(guān)理論與診斷的特點(diǎn)，然后對流程以及流程再造基本概念和內(nèi)涵進(jìn)行了闡述。并通過對比企業(yè)診斷與流程再造理論，找出其中的結(jié)合點(diǎn)。指出對企業(yè)經(jīng)營管理性診斷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以通過企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的相關(guān)流程入手，以流程為診斷對象，以流程評價(jià)分析工具為技術(shù)支持，以此達(dá)到改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提高企業(yè)效益，確立競爭優(yōu)勢的目的。3 企業(yè)診斷目標(biāo)與對象的分析與識別根據(jù)企業(yè)診斷的

39、概念，進(jìn)行企業(yè)診斷必須首先分析、找準(zhǔn)診斷的目標(biāo)，只有通過明確的企業(yè)診斷目標(biāo)才能確定相應(yīng)的診斷對象與診斷方法工具。在本章我們將重點(diǎn)對企業(yè)的經(jīng)營管理診斷的目標(biāo)與對象進(jìn)行分析與識別。3.1企業(yè)診斷目標(biāo)的分類1企業(yè)診斷的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的要求來確定的。按照企業(yè)診斷的任務(wù)，一般我們將企業(yè)診斷的目標(biāo)分為診斷性目標(biāo)和治理性目標(biāo)。 治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)企業(yè)診斷的治理性目標(biāo)是一種根治企業(yè)弊病，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。這種目標(biāo)是從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā)，針對確診的弊病及其表現(xiàn)提出的。同時(shí)，此類目標(biāo)是在企業(yè)實(shí)施治理若干時(shí)間后方能實(shí)現(xiàn)的。因而，治理性目標(biāo)也稱為戰(zhàn)略

40、性目標(biāo)或遠(yuǎn)期目標(biāo)。治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）幫助企業(yè)改善經(jīng)營決策和投資決策，改善經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭能力和應(yīng)變能力，挖掘潛力，充分利用和開發(fā)經(jīng)濟(jì)資源，制定新的經(jīng)營目標(biāo)和利潤目標(biāo)。發(fā)展生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。2）幫助企業(yè)改進(jìn)管理決策，完善內(nèi)部控制制度和控制組織，提高對生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)和管理活動(dòng)的控制能力，提高經(jīng)營管理的水平。3）幫助企業(yè)根治企業(yè)經(jīng)營管理弊病。幫助企業(yè)消除弊病，擺脫困境，制定預(yù)防弊病發(fā)生的措施，保證企業(yè)健康發(fā)展。4）幫助企業(yè)提高人員素質(zhì)，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)責(zé)任心，提高員工的業(yè)務(wù)水平和工作能力。 診斷性目標(biāo)診斷性目標(biāo)是一種診查

41、斷定弊病的性質(zhì)以及癥狀（表現(xiàn)所在及狀態(tài)）的目標(biāo)，診斷性目標(biāo)是直接通過分析、檢查、判斷和鑒證等過程來實(shí)現(xiàn)的，具有批判的性質(zhì)。它主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）確診企業(yè)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況和管理狀況；2）確診企業(yè)投資、經(jīng)營和管理的有效性；3）確診企業(yè)投資、經(jīng)營和管理的效率；診斷性目標(biāo)可以具體劃分為以下幾個(gè)具體目標(biāo)：1）經(jīng)營管理性目標(biāo)按照經(jīng)營過程的環(huán)節(jié)可以細(xì)分為采購、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)存四種目標(biāo)。按照管理過程、方式、體系等可以細(xì)分為決策、計(jì)劃、組織實(shí)施、指揮、控制、信息、存儲(chǔ)、設(shè)備、員工和行政等目標(biāo)。按經(jīng)營管理性目標(biāo)的評價(jià)方式主要可以分為時(shí)間指標(biāo)與價(jià)值指標(biāo)：時(shí)間指標(biāo)：企業(yè)經(jīng)營效率的體現(xiàn)，通過對診斷目標(biāo)的時(shí)間判

42、斷，可以起到鑒證診斷優(yōu)化效果的效應(yīng)。如企業(yè)生產(chǎn)周期、采購周期、新產(chǎn)品開發(fā)周期等。價(jià)值指標(biāo)：企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)是否合理的評價(jià)。通過價(jià)值判斷可以剔除無效的活動(dòng)。2）財(cái)務(wù)性目標(biāo)財(cái)務(wù)性目標(biāo)按照資金的形成、運(yùn)用、耗費(fèi)、收益的過程，可以細(xì)分為資金籌措、資金狀況、利潤、成本費(fèi)用等目標(biāo)。兩種目標(biāo)的聯(lián)系從診斷性目標(biāo)與治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)的特點(diǎn)與作用來看，企業(yè)診斷性目標(biāo)和治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)具有密切的聯(lián)系。診斷性目標(biāo)是根據(jù)治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)的要求而確定的，治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)是在實(shí)現(xiàn)診斷性目標(biāo)的基礎(chǔ)上通過對癥下藥來實(shí)現(xiàn)的。只有實(shí)現(xiàn)了診斷性目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)。3.2企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)的識別通過上一

43、節(jié)對企業(yè)診斷目標(biāo)的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，能否對企業(yè)實(shí)施有效的診斷和治理，關(guān)鍵在于首先通過合理的調(diào)查分析方法選擇正確的診斷目標(biāo)，確定影響企業(yè)效益的關(guān)鍵點(diǎn)。即通過選擇正確的企業(yè)治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)明晰診斷性目標(biāo)，徹底根治企業(yè)弊病。很多時(shí)候，企業(yè)的財(cái)務(wù)、投資等診斷目標(biāo)可以通過審計(jì)等手段獲取較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的診斷則是一個(gè)相對的概念。企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的確立有利于企業(yè)正確把握自身的管理情況，并采取相應(yīng)的改善措施提高企業(yè)經(jīng)營的效益。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的定義，企業(yè)的經(jīng)營管理過程是通過一系列相關(guān)的流程實(shí)現(xiàn)的，通過流程的改善可以顯著提高經(jīng)營管理效益。但是，不同企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)所處

44、的環(huán)境與自身的資源能力存在差異，我們需要用系統(tǒng)的方法了解企業(yè)以及企業(yè)周圍的環(huán)境，這樣才能提出合理的診斷目標(biāo)。3.2.1企業(yè)內(nèi)外環(huán)境信息的收集企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)的分析是以企業(yè)內(nèi)外的信息資料為基礎(chǔ)的，我們需要利用多種方法進(jìn)行信息的收集、統(tǒng)計(jì)。 問卷調(diào)查法4243問卷是收集原始資料最常見的工具,廣義地說它是由一組供被訪者回答的一系列問題所組成，是按照調(diào)查主題的需要由一組問句及其說明構(gòu)成的系統(tǒng)，或者說它是由一個(gè)共同調(diào)查目的聯(lián)系起來的許多相互依賴的調(diào)查問句組成的有機(jī)整體。每一個(gè)問句既有其特定的功能，又協(xié)調(diào)于系統(tǒng)整體之中。因此,問題設(shè)計(jì)得合理與否,直接影響到問卷的質(zhì)量。在問卷大規(guī)模投入實(shí)施前,必須謹(jǐn)慎設(shè)

45、計(jì)、試驗(yàn),并調(diào)整處于設(shè)計(jì)中的問題。由于問卷調(diào)查內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、便于統(tǒng)計(jì)處理和分析，具有投入少、產(chǎn)出多、見效快的優(yōu)點(diǎn)，在短期內(nèi)只需投入較少的人力便可收集較詳實(shí)的資料。對企業(yè)來說，問卷調(diào)查也是決策科學(xué)化、民主化的一條途徑。通過問卷的調(diào)查分析，可以從企業(yè)的各個(gè)層面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，為我們確定企業(yè)的診斷目標(biāo)提供相應(yīng)的依據(jù)。從問卷的回答方式來看，問卷調(diào)查分為采訪式問卷調(diào)查與自填式問卷調(diào)查。調(diào)查者直接面訪一般是面對面提問，由調(diào)查者在問卷上記錄被調(diào)查的答案稱為采訪式問卷調(diào)查；調(diào)查者與被調(diào)查者無需直接面談，問卷答案由被調(diào)查者自己填寫稱為自填式問卷調(diào)查。一般采訪式問卷調(diào)查從形式上相對簡化，問題更加靈活，答

46、案也比較具體；自填式由于和被調(diào)查者無需見面，因此對問卷的設(shè)計(jì)要求比較高，設(shè)計(jì)的問題也比較客觀。問句回答的方式有兩種，即選擇式回答和自由式回答1）選擇式回答選擇式問題是指問卷上已包含了所有的答案,被訪者只能從中選擇答案。他的優(yōu)點(diǎn)在于問題的答案是已經(jīng)設(shè)計(jì)好的，標(biāo)準(zhǔn)化的，利于調(diào)查者正確理解和回答問題，問卷回收比較快速，便于對調(diào)查結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和對比研究。同時(shí)有助于詢問一些被調(diào)查者不大愿意回答的敏感問題。其缺點(diǎn)在于缺乏靈活性，難以適應(yīng)比較復(fù)雜的問題。2）自由式回答這種類型的問句是指調(diào)查者不提供任何具體的答案，讓被調(diào)查者根據(jù)自己的認(rèn)識、理解和看法自由的回答問題。自由式回答問句可以避免提問的誘導(dǎo)性，完全

47、憑被調(diào)查人所知道的自由表達(dá)意見，可以直接了解詳細(xì)的情況。但是其回答的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，會(huì)影響到調(diào)查結(jié)果的整理和統(tǒng)計(jì)分析。但是，自由式問答對企業(yè)流程信息的調(diào)查具有一定的優(yōu)勢，其原因在于在職能式為主的企業(yè)中流程活動(dòng)往往被分割到各個(gè)部門，不同的流程在功能、涉及的部門上均存在差異。因而需要被調(diào)查者主動(dòng)的描述，而不能采取選擇問答的方式收集流程的信息。從上述兩種方式的特點(diǎn)我們可以發(fā)現(xiàn)，正式的調(diào)查問卷通常以使用選擇式問句為主，輔之必不可少的自由回答式問句。綜上所述，問卷調(diào)查主要有以下特點(diǎn)：1）問卷調(diào)查是一種較民主化的信息調(diào)查方式。 2）問卷調(diào)查不能孤立的進(jìn)行，問卷調(diào)查是為后期診斷服務(wù)的，問卷調(diào)查必須與其他分

48、析方法結(jié)合。3）對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的系統(tǒng)分析我們采用的是SWOT分析工具，因而企業(yè)的問卷調(diào)查必須根據(jù)SWOT分析的原則對企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查得到的結(jié)果給我們進(jìn)行SWOT分析提供了一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 其他信息收集方法1）通過Internet收集信息。在Internet飛速發(fā)展的今天，很多企業(yè)外部環(huán)境的信息可以通過網(wǎng)絡(luò)搜索進(jìn)行收集。2）通過媒體、廣告、報(bào)刊雜志收集。3）政府、行業(yè)、企業(yè)資料收集。3.2.2基于SWOT分析法的企業(yè)經(jīng)營管理診斷目標(biāo)識別192038當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題的時(shí)候，企業(yè)本身可能會(huì)意識到企業(yè)出現(xiàn)了弊病，但是作為企業(yè)本身較難對企業(yè)的情況作出透徹全面的了解。那么，作為第

49、三方診斷者的就需要采取合理的科學(xué)方法與工具對企業(yè)需要治理的目標(biāo)進(jìn)行定位。雖然通過前面的提供的方法可以獲取企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的很多資料與信息，我們需要采用系統(tǒng)的方法將收集的信息進(jìn)行系統(tǒng)的分析與判斷SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的。SWOT分析是從企業(yè)的長處（Strength）、短處（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threaten）的角度對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與自身的資源進(jìn)行分析。通過這種工具診斷者可以較為系統(tǒng)的將已經(jīng)了解到的企業(yè)信息進(jìn)行整合，提出企業(yè)診斷的治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的診斷性目標(biāo)確定診斷的對象。 企業(yè)機(jī)會(huì)與威脅分析當(dāng)代策略大師邁可·

50、;卡米說過：“由外朝內(nèi)的策略，是唯一合理的選擇?！蓖ㄟ^外界環(huán)境的分析，企業(yè)可以清楚的了解現(xiàn)在所處的局勢與機(jī)會(huì)。確定企業(yè)診斷目標(biāo)的實(shí)質(zhì)就是確定企業(yè)本身的資源能力是否能抓住市場機(jī)會(huì)，規(guī)避威脅。企業(yè)外界環(huán)境的威脅與機(jī)會(huì)分析對診斷目標(biāo)的確定實(shí)際是起參照物的作用，給我們評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營、管理效益提供了對比的基礎(chǔ)。機(jī)會(huì)與威脅的分析我們主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：表3.1 機(jī)會(huì)威脅分析矩陣Table 3.1 The Opportunity-Threat Analysis Matrix經(jīng)濟(jì)狀況、科技環(huán)境、供應(yīng)商、消費(fèi)者、競爭者機(jī)會(huì)O iO1、O2On威脅TjT1、T2Tji1,2,n,j1,2,m表3.1描述的是我

51、們對以下幾個(gè)方面分別進(jìn)行機(jī)會(huì)與威脅分析的矩陣，針對不同的分析角度機(jī)會(huì)與威脅可能是多種，這里先用Oij與Tij分別進(jìn)行表示，便于以后進(jìn)行分析。1） 經(jīng)濟(jì)狀況經(jīng)濟(jì)環(huán)境指一個(gè)企業(yè)所屬的或者可能會(huì)參與其中競爭的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。它影響到具體企業(yè)和行業(yè)的表現(xiàn)，關(guān)系到消費(fèi)者的購買力，銀行利率、就業(yè)率、人均收入等多個(gè)方面。由于經(jīng)濟(jì)全球化帶來的國家之間經(jīng)濟(jì)的相互依賴、企業(yè)尤其需要搜索、監(jiān)測、預(yù)測和評估國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)情況。2） 科技環(huán)境科技環(huán)境的影響對企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)與保持市場占有率影響是巨大的，新技術(shù)的應(yīng)用對產(chǎn)品的功能、成本、操作難易度、可靠性、兼容性均產(chǎn)生積極影響。技術(shù)進(jìn)步的速度很快，研究發(fā)現(xiàn)最新

52、導(dǎo)入新技術(shù)的企業(yè)通常能獲得更高的市場份額和更高的回報(bào)。3） 供應(yīng)商降低原料成本或者提高產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。供應(yīng)商處理訂單的周期、運(yùn)輸?shù)姆绞健a(chǎn)品質(zhì)量等。4）消費(fèi)者消費(fèi)者購買行為的變動(dòng)是影響市場機(jī)會(huì)產(chǎn)生變動(dòng)的根源，在對消費(fèi)者進(jìn)行評估的時(shí)候需要注意以下幾個(gè)問題：a. 影響消費(fèi)者購買行為的因素？b. 哪些購買行為的變動(dòng)是企業(yè)無法對應(yīng)的？會(huì)產(chǎn)生哪些威脅？c. 哪些購買行為的變動(dòng)是企業(yè)可以對應(yīng)的？會(huì)產(chǎn)生哪些機(jī)會(huì)？5）競爭者對企業(yè)競爭者的分析是明晰企業(yè)威脅的重要方面，企業(yè)需要確認(rèn)的誰是競爭者以及與競爭者的差異之處，從而分析得到企業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。表3.2 競爭者差異評估表Table 3.2

53、The Difference Evaluation of Competitor差異狀況機(jī)會(huì)威脅產(chǎn)業(yè)活動(dòng)原料開發(fā)生產(chǎn)營銷渠道促銷客戶服務(wù)職能質(zhì)量管理財(cái)務(wù)能力人力資源管理決策能力從上述經(jīng)濟(jì)狀況、科技環(huán)境、供應(yīng)商、消費(fèi)者與競爭者五個(gè)方面，企業(yè)可以確定市場給予的機(jī)會(huì)與面臨的威脅。通過對比企業(yè)的優(yōu)勢與長處可以明確企業(yè)需要改善與加強(qiáng)的方向。企業(yè)長處與弱點(diǎn)的分析在前面外界環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行企業(yè)長處與弱點(diǎn)分析。在一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)相對于競爭者其長處與弱點(diǎn)在何處。其目的在于通過對企業(yè)資源能力信息的收集，找出其中的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，制定相應(yīng)的治理性（戰(zhàn)略性）目標(biāo)與診斷性目標(biāo)。其中企業(yè)資源與信息的相應(yīng)數(shù)

54、據(jù)來源于企業(yè)提供的數(shù)據(jù)與前面問卷調(diào)查的結(jié)果。對企業(yè)長處與弱點(diǎn)的分析首先應(yīng)該明確的是企業(yè)資源與企業(yè)能力兩個(gè)概念，這是識別的企業(yè)長處與弱點(diǎn)的前提。表3. 3長處弱點(diǎn)分析矩陣Table 3.3 The Strength - Weakness Analysis Matrix資源、能力長處S aS1、S2Sa弱點(diǎn)WbW1、W2Wba1,2,k,b1,2,h1）企業(yè)資源資源通常被用于投入企業(yè)的生產(chǎn)過程。資本，設(shè)備、員工技能、專利、財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能都屬于資源的范疇。企業(yè)的資源分有形資源與無形資源兩大類。有形資源是可見的，能量化的資產(chǎn)；無形資源指那些根植于企業(yè)的歷史，長期積累下來的資產(chǎn)。他們以一種獨(dú)特

55、的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿。a.有形資源的四種形式為金融、組織、實(shí)物與技術(shù)（參見表3.4）。許多有形資源的價(jià)值反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中，但是這些報(bào)表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價(jià)值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價(jià)值。表3.4 有形資源Table 3.4 The Material Resource財(cái)務(wù)資源·企業(yè)的借款能力·企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源·企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及他正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)物資源·企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度·獲取原材料的能力技術(shù)資源·技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、

56、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密b.無形資源的三種形式包括人力、創(chuàng)新能力及聲譽(yù)（參見表3.5）。因?yàn)樗y被競爭對手了解、購買、模仿或替代。實(shí)際上一種資源越不可見，在它之上建立的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。例如，職員間的知識共享，對于任何一個(gè)人而言他們的價(jià)值都不會(huì)減少。相反，兩個(gè)不同的人共享他們的知識結(jié)構(gòu)，經(jīng)常會(huì)創(chuàng)造出對雙方都是全新的知識，這些知識會(huì)給企業(yè)帶來極大的幫助。表3.5 無形資源Table 3.5 The Immaterial Resource人力資源·知識·信任·管理能力·組織慣例創(chuàng)新資源·創(chuàng)意·科技能力·創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源·客戶聲譽(yù)·品牌·對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解·供應(yīng)商聲譽(yù)作為能力的來源，有形和無形資源是發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。資源在被整合或組合的時(shí)候它的戰(zhàn)略價(jià)值會(huì)增加。企業(yè)如果想讓一系列資源一起產(chǎn)生效應(yīng)，就會(huì)產(chǎn)生獨(dú)特的有形資源、無形資源及能力的組合。2）企業(yè)能力能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。就像膠水把組織粘合在一起，能力通過有形資源與無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。我們重點(diǎn)是在企業(yè)的經(jīng)營管理方面進(jìn)行研究，在很多時(shí)候，企業(yè)的各種資源是通過業(yè)務(wù)流程的形式組合在一起，為企業(yè)