企業(yè)變革的實踐與應(yīng)用

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 理解科學(xué)管理理論的五大內(nèi)容； 掌握行為科學(xué)管理的要點； 學(xué)會對企業(yè)進行系統(tǒng)管理； 了解各種組織結(jié)構(gòu)，學(xué)會權(quán)變管理； 意識到企業(yè)知識管理的重要性。   企業(yè)變革的實踐與應(yīng)用一、科學(xué)管理隨著工業(yè)革命的逐漸深入，泰勒把企業(yè)管理的經(jīng)驗上升為理論，著成科學(xué)管理原理一書，并從此揭開了科學(xué)管理的序幕?？偟膩碚f，科學(xué)管理主要包括：工作量化、人事相符、差別工資、勞動紀律、科學(xué)培訓(xùn)五個方面的內(nèi)容。1.工作量化對企業(yè)工作進行量化，可以為績效考核提供標準和依據(jù)。如果缺乏工作量化而采用主觀指標，管理者不僅無法判斷、評估員工的工作表現(xiàn)，也無法通過獎勤罰差的方式，提高

2、企業(yè)的整體效率。 工作量化的實質(zhì)工作量化的實質(zhì)在于績效考核、獎勤罰懶、提高效益。 實施工作量化的方式在現(xiàn)代社會，對腦力勞動者的工作進行量化，需要引入“工作包”的概念。工作包是指在不可分解的情況下進行的工作內(nèi)容。為了防止工作中的互相推諉扯皮、糾纏不清、界限不清等問題的出現(xiàn)，需要把工作量化分解到工作包，并寫到崗位說明書中。圖1是某房屋建筑工作分解結(jié)構(gòu)圖： 圖1  房屋建筑的工作分解結(jié)構(gòu)圖 從圖1可以看出，各項工作都已分解到拆模階段。拆模就是一個不可再分的工作包，不僅實現(xiàn)了工作的量化，還列出責(zé)任矩陣，橫向是責(zé)任者，縱向是任務(wù)本身，保證了任務(wù)的有效完成

3、。如果再引入責(zé)任符號，就會使工作的劃分更加明確，工作細化更加到位。2.人事相符崗位實現(xiàn)人事相符，有助于企業(yè)進行戰(zhàn)略管理。企業(yè)要依照工作需要設(shè)立崗位，按照工作分析的結(jié)果進行招聘，切忌因人設(shè)崗的錯誤做法。工作分析是針對崗位的全面描述，是確定崗位職責(zé)、崗位規(guī)范、任職條件的過程，它需要解決認知條件的問題。在工作分析之前，只有分析并明確業(yè)務(wù)流程或產(chǎn)品流程，才能確定組織架構(gòu)以保證企業(yè)流程。“從目標看任務(wù)，從任務(wù)看流程，從流程看架構(gòu)，從架構(gòu)看崗位”是人事相符的關(guān)鍵。3.差別工資在企業(yè)組織中，工資體現(xiàn)崗位的價值，員工的工資差別與工作崗位的難易復(fù)雜、責(zé)任大小、贏利多少等密切相關(guān)。 差別工資的體現(xiàn)要確定

4、企業(yè)員工工資的差別，就要根據(jù)相關(guān)指標和緯度，對各個崗位進行評分，并依據(jù)分數(shù)的高低來確定工資的多少。員工工資的差別，最主要體現(xiàn)在崗位的內(nèi)在價值差異。 差別工資的核心內(nèi)容差別工資的核心內(nèi)容，主要包括兩點：一是建立在人格平等，互相尊重的基礎(chǔ)上；二是崗位的對比是內(nèi)在價值的對比。4.勞動紀律現(xiàn)代企業(yè)的流水化生產(chǎn)，尤其強調(diào)勞動紀律。為保證整條生產(chǎn)鏈的正常運行，任何環(huán)節(jié)都不允許出現(xiàn)延誤，員工必須遵守勞動紀律。5.科學(xué)培訓(xùn)企業(yè)通常難以直接招聘到最適合的員工。作為一種替代方案，接受有潛力的人進入企業(yè)，并為其提供必要的培訓(xùn)；同時，隨著時間的推移和技術(shù)的進步，原來適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，也需接受繼續(xù)教育或再培

5、訓(xùn)，才能勝任工作?，F(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)員工，一般不會大規(guī)模地采用“師父帶徒弟”的培訓(xùn)方式。究其原因，主要有兩點：一是企業(yè)可能沒有足夠的師父，二是技藝不高的師父，會貽誤徒弟的發(fā)展。 科學(xué)培訓(xùn)體系的特征為了不斷提高組織隊伍的整體素質(zhì)，企業(yè)應(yīng)進行科學(xué)培訓(xùn)，制定階段的培訓(xùn)目標和措施，有計劃、有步驟地進行輪訓(xùn)和繼續(xù)教育。評價一套培訓(xùn)體系是否科學(xué)有效，一般要看該培訓(xùn)體系能否增加企業(yè)競爭力，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一般而言，科學(xué)有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當具備以下特征： 以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)的培訓(xùn)體系源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高

6、效培訓(xùn)體系。 著眼于企業(yè)核心需求。有效的培訓(xùn)體系，應(yīng)深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，預(yù)測對人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。 多層次、全方位。培訓(xùn)應(yīng)考慮員工教育的特殊性。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓(xùn)體系，以達到全員參與、共享成果的效果，使得培訓(xùn)方法和內(nèi)容適合被培訓(xùn)者。 考慮員工的自我發(fā)展需要。按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓(xùn)，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓(xùn)工作的最終目的，是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也應(yīng)結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。 要點提示科學(xué)培

7、訓(xùn)體系的特征： 以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向； 著眼于企業(yè)核心需求； 多層次、全方位； 考慮員工的自我發(fā)展需要。  科學(xué)培訓(xùn)的過程科學(xué)培訓(xùn)的過程包括四步：第一，專家分析業(yè)務(wù)流程；第二，專家將業(yè)務(wù)流程分解到動作；第三，專家把合理動作進行有機編排；第四，形成操作程序用于培訓(xùn)員工。 科學(xué)培訓(xùn)的作用對于低端的通用型技術(shù)員工，科學(xué)培訓(xùn)的效果較為顯著；對于高端的精巧型技能員工則未必有效。對低端的員工進行培訓(xùn)，可以為其提供模板，以減少出錯的機會；對高端員工進行培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)要求其進行創(chuàng)新，切忌用模板限制?？茖W(xué)培訓(xùn)的作用，主要體現(xiàn)在保持員工素質(zhì)的均衡性上。當員工水平參差不齊時，通過科學(xué)培訓(xùn)的方

8、法，可以提高低端員工的能力，從整體上提高員工素質(zhì)。綜上所述，泰勒提出的科學(xué)管理理論，最大特點是將積累的管理經(jīng)驗加以系統(tǒng)化和標準化，并運用科學(xué)方法和手段來研究和解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理問題。從某種意義上講，企業(yè)制度是保證戰(zhàn)略實施的必要措施。 二、行為科學(xué)管理在企業(yè)管理中，科學(xué)管理體現(xiàn)在制度上，展示了企業(yè)管理“無情”的一面；而行為科學(xué)管理則是企業(yè)管理中“柔軟”的一面，通過不斷分析員工的需求，調(diào)整其動機，并為其設(shè)立特定目標，使其行為符合企業(yè)的規(guī)范。動機并不僅要直接導(dǎo)致行為的產(chǎn)生，還必需特定目標的出現(xiàn)，才會產(chǎn)生行為。在行為科學(xué)管理中，常用到的理論有：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論。1.馬

9、斯洛需求層次理論馬斯洛認為，人的需求按照由低到高可分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種類型。  生理需求生理需求的級別最低，主要包括對食物、水、空氣和住房等的需求。人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。如果員工正為生理需求而忙碌，企業(yè)應(yīng)通過增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和休息時間、提高福利待遇等方法，來滿足員工的生理需求，進而激勵員工。  安全需求安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等方面的需求。對多數(shù)員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定的工作環(huán)境、享有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。針對有此需求的員工，管

10、理者應(yīng)強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，以此激勵員工。  情感需求情感需求包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突顯出來，進而產(chǎn)生激勵作用。當員工的情感需求得不到滿足時，就會影響到精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對工作不滿及情緒低落等問題。想要滿足員工的情感需求，管理者應(yīng)采取支持或默許的態(tài)度，增加員工社交往來的機會，例如組織體育比賽、集體聚會等活動。  尊重與歸屬的需求尊重需求，既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的員工，希望別人接受并認可他們的能力和形象，他們更為關(guān)心成就、名

11、聲、地位和晉升機會。當此種需求得以滿足時，就會充滿自信；反之，就會感到沮喪。針對有此類需求的員工，管理者應(yīng)采取公開獎勵和表揚的方式，來激勵員工。例如，布置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性等。  自我實現(xiàn)的需求自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)或發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，不但解決問題能力增強，自覺性得以提高，而且善于獨立處事。受自我實現(xiàn)需求支配的人，往往通過最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧來實現(xiàn)激勵。因此，給身懷絕技的人，應(yīng)委派特別任務(wù)以施展其才華，可以達到激勵效果。 根據(jù)馬斯洛的假定，任何一種特定需求的強烈程度，取決于所在需求層次中的地位以及與其它低層次需求的滿足程度。激勵的過程是動態(tài)的、逐步的

12、、有因果關(guān)系的，各需求層次的重要程度及排列順序，往往因人而異，但生理需求總是首先滿足的層次，自我實現(xiàn)的需求則是最難滿足的層次。2.赫茲伯格雙因素理論雙因素理論，是美國心理學(xué)家赫茲伯格（Herzberg）于1959年提出的，全稱為“激勵、保健因素理論”。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)：受訪人員所舉出的不滿項目，大多與工作環(huán)境有關(guān)；感到滿意的因素，一般與工作本身有關(guān)。 兩大因素雙因素理論認為：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。這兩種因素彼此獨立，且以不同方式影響人們的工作行為。 保健因素：保健因素是指造成職工不滿的因素。它們的改善能

13、夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)職工的積極性。保健因素主要包括企業(yè)政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只具有預(yù)防性，起到維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。激勵因素：激勵因素是指能使職工感到滿意的因素。唯有激勵因素的改善，才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵。激勵因素主要包括：工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)的責(zé)任感等。 赫茲伯格雙因素理論可用表1來表示： 表1  赫茲伯格雙因素理論可采用手段保健因素（外在）激勵因素（內(nèi)在）成就1040賞識1030工作本身2025責(zé)任520進步10

14、15成長1015與上司的關(guān)系205薪酬105與同事的關(guān)系105與下屬的關(guān)系85地位85安全85督導(dǎo)203公司政策352 5050 總的來說，雙因素理論是針對滿足目標而言的。保健因素是滿足人對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可使人受到外在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。 雙因素理論的貢獻雙因素理論指出了采取某種激勵措施后，并不一定帶來滿意。同時，滿足不同的需要，所引起的激勵深度和效果也不同。想要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更應(yīng)注重從內(nèi)在因素上調(diào)動人的積極性。 與馬斯洛理論的關(guān)系雙因

15、素理論與馬斯洛需要層次理論相互吻合，兩者是從不同角度分析、講述同一件事情。馬斯洛理論中的生理、安全、情感三個低層次需要，相當于保健因素；尊重和自我實現(xiàn)的需要，則相似于激勵因素。 圖2是馬斯洛模式與赫茨伯格模式的比較圖：  圖2  馬斯洛模式與赫茨伯格模式的比較圖  目標與有效激勵所謂目標激勵，是指通過設(shè)置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，進而調(diào)動積極性的激勵方式。由期望理論和目標激勵理論可知，個體對目標越重視，目標實現(xiàn)的概率就越大。在設(shè)置目標的時候，需要遵循三個原則：第一，做到合理可行，與個體的切身利益密切相關(guān)。第二，設(shè)置總目標與階段性目標?？偰繕吮ＷC

16、工作的方向性，階段性目標應(yīng)具有階段性、可行性和合理性。第三，激勵并非孤立的事件，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)綜合考慮，慎用評價，以保證激勵的有效性。 三、基于信息化的系統(tǒng)管理1.系統(tǒng)的特點隨著數(shù)學(xué)技術(shù)的進步，計算技術(shù)被廣泛應(yīng)用到管理系統(tǒng)中，企業(yè)管理也逐步被當作系統(tǒng)來對待。一般而言，系統(tǒng)具有三大特點，即巨大、復(fù)雜、具有耦合關(guān)系。 耦合關(guān)系的運用耦合本是電工學(xué)名詞，是指由很多零件、元器件組成的設(shè)備，如果改變某一參數(shù)，在終端也會發(fā)生相應(yīng)改變。耦合關(guān)系又叫非線性關(guān)系，與因果關(guān)系同屬關(guān)系的兩大類別。由于企業(yè)管理中存在大量耦合關(guān)系，因此被當作一個系統(tǒng)。 企業(yè)的系統(tǒng)管理的內(nèi)容企業(yè)的系統(tǒng)管理主要包括以

17、下內(nèi)容：第一，計算機與數(shù)學(xué)模型，軟件引入企業(yè)管理；第二，通過對諸生產(chǎn)要素在不同環(huán)境下的流量控制，使企業(yè)系統(tǒng)達到最佳運行狀態(tài)；第三，外購、生產(chǎn)、庫存的時間、內(nèi)容、數(shù)量等；第四，主生產(chǎn)計劃MPS及最終產(chǎn)品的具體時間生產(chǎn)量；第五，制造資源計劃；第六，企業(yè)資源計劃ERP；第七，MPS-MRPII-ERP-CRM。2.系統(tǒng)軟件的實質(zhì)系統(tǒng)軟件的實質(zhì)是專家系統(tǒng)。將多年的企業(yè)管理理論，編制成一種專家系統(tǒng)，并以此進行企業(yè)管理，即為管理的專家系統(tǒng)。例如，企業(yè)財務(wù)部門使用的“金蝶軟件”，采購部門使用的“用友軟件”等。企業(yè)通過系統(tǒng)管理，可以實現(xiàn)人、財、物流量的控制，并找到最佳流量。例如，企業(yè)接到訂單后，可以到企業(yè)管理

18、系統(tǒng)中進行查詢，由管理系統(tǒng)運算出最佳流量，使企業(yè)資源圍繞生產(chǎn)目標運作。3.系統(tǒng)管理的演變與應(yīng)用 MPS管理系統(tǒng)MPS管理系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，提供可視的業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)，加速端到端業(yè)務(wù)的實施，確保較高的可用性和容錯性，為規(guī)劃、故障查找和計費提供全面的統(tǒng)計，減少企業(yè)管理運營費用。第二，用戶直觀的管理系統(tǒng)可增加業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)MPS實施的可視能力，加速業(yè)務(wù)的實施進程。第三，詳細的性能監(jiān)測能力，有助于預(yù)防故障。第四，系統(tǒng)可提供詳細的圖表和報告幫助分析數(shù)據(jù)和標示走向，反常使用和故障區(qū)域分析也利于企業(yè)預(yù)見問題的所在。 ERP管理系統(tǒng)企業(yè)對上游供應(yīng)鏈進行控制，可以采用ER

19、P企業(yè)資源計劃。圖3為某企業(yè)的ERP企業(yè)資源計劃圖。 圖3  企業(yè)MPS管理系統(tǒng)的模塊與功能 圖3分為三部分：財務(wù)模塊、生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊，通過管理模塊可把供應(yīng)鏈部分控制起來。在使用軟件系統(tǒng)管理企業(yè)的過程中，當企業(yè)的運行與管理系統(tǒng)發(fā)生沖突時，應(yīng)改變企業(yè)的運行來適應(yīng)軟件。其中較小的改變稱為流程改進，較大的改變稱為流程再造。再造是指從根本上推翻原有系統(tǒng)，重建一套系統(tǒng)來適應(yīng)管理。ERP管理系統(tǒng)的應(yīng)用，需要配套高度完善的管理。對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，屬于風(fēng)險較大的管理系統(tǒng)，更適用于大型的跨國公司。 CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM系統(tǒng)，是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。例如

20、在五星級酒店，會在顧客再次入住時贈送禮物。對客戶記錄的管理，使其服務(wù)十分全面、周到。甲骨文是美國最大的軟件公司之一，其CRM軟件系統(tǒng)分為銷售模塊、營銷模塊、客戶服務(wù)模塊、呼叫中心模塊和電子商務(wù)模塊，各模塊的功能，如圖4所示： 圖4  甲骨文軟件的CRM模塊與功能 四、基于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的權(quán)變管理1.什么是權(quán)變管理權(quán)變管理法，由盧薩斯和司徒華于1977年提出，在企業(yè)管理領(lǐng)域頗具影響力。 權(quán)變管理的基礎(chǔ)理論權(quán)變管理認為：并不存在適用于各種情況的普遍管理原則和方法，管理只能依據(jù)具體情況行事。管理人員的任務(wù)，就是研究組織外部的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部的各種因素，從而決定采用

21、哪些適宜的管理模式和方法。 權(quán)變管理的特點權(quán)變管理強調(diào)靈活性和適應(yīng)性，反對“放之四海而皆準”的有效管理模式。要求管理者一切從實際情況出發(fā)，靈活地處理各項具體管理業(yè)務(wù)。權(quán)變管理可應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)方式等各個方面。 權(quán)變管理的核心基于組織架構(gòu)調(diào)整的權(quán)變管理理論，是利用組織架構(gòu)的變化來適應(yīng)工作的需求，進而挖掘員工的最大潛力。對于不同心理成熟度的員工，管理者要使用不同的管理方法進行管理。權(quán)變管理的核心是沒有最正確的理論，只追求因時、因地、因宜的完美組合。權(quán)變管理本身強調(diào)的是，通過對組織架構(gòu)的調(diào)整，來適應(yīng)不同的生產(chǎn)工藝流程。組織架構(gòu)本無好壞之分，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇不同特點的

22、組織架構(gòu)。2.權(quán)變管理的組織類型結(jié)構(gòu)決定功能，不同的組織架構(gòu)具有不同的功能反映。最典型的組織架構(gòu)有扁平化組織架構(gòu)和層級化組織架構(gòu)。一般認為，少于四個層級的是扁平化的組織架構(gòu)，多于四個層級的是層級化的組織架構(gòu)。圖5是扁平化組織與層級化組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖5  扁平化組織與層級化組織  扁平化組織何為扁平化組織。傳統(tǒng)組織的特點表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的高、中、基層管理者組成金字塔式的形狀。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原有的辦法是增加管理層次，而現(xiàn)已變成增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化組織暢行的原因。扁

23、平化的組織形式得以暢行的原因主要有三個幾點：一是在于其適應(yīng)分權(quán)管理的趨勢，二是便于快速適應(yīng)市場變化的需要，三是傳統(tǒng)的管理幅度理論已不適應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展。扁平化組織的特點。在扁平化組織中，責(zé)權(quán)義不分明，必要時需要他人的介入?yún)f(xié)調(diào)；扁平化組織容易出現(xiàn)管理失控。扁平化組織架構(gòu)容易變化，可以最大程度地適應(yīng)市場需求；扁平化組織能充分發(fā)揮個人的最大潛能，適合于人少多辦事的情況。 層級化組織何為層級化組織。層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中，需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，根據(jù)集權(quán)化程度規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。層級化組織強調(diào)的側(cè)重點。

24、層級化組織屬于層多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。組織的層級化往往屬于機械式組織，也稱“官僚式組織”或“封閉式組織”，強調(diào)組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度，等等。層級化組織的特點。與扁平化組織相反，層級化的最大優(yōu)點是責(zé)權(quán)義分明。不同層級之間責(zé)權(quán)利非常分明，同層級之間容易產(chǎn)生人浮于事的現(xiàn)象，不利于調(diào)動積極性。在層級化組織架構(gòu)中，人員的調(diào)配需要逐級進行，進程緩慢，容易貽誤戰(zhàn)機。對企業(yè)而言，只具有一種組織架構(gòu)是不可取的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)工藝流程的特點，設(shè)定不同的組織架構(gòu)。例如，IT公司應(yīng)多采用扁平化的組織架構(gòu)，權(quán)力分明的部門則需要采用層級化的組織架構(gòu)等。3.五種常見的組織結(jié)構(gòu)

25、 直線制組織結(jié)構(gòu)在一般的層級化組織架構(gòu)中，廠長管理車間主任，車間主任管理班組長，就形成了直線制組織結(jié)構(gòu)。圖6是層級化直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖6  層級化直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖  職能制組織結(jié)構(gòu)在廠長管理車間主任，車間主任管理班組長的中間，如果設(shè)有其他角色，就會形成職能制的組織架構(gòu)。圖7是層級化職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖7  層級化職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖   直線職能制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)同時存在直線部門與職能部門，就會形成直線職能制組織結(jié)構(gòu)。例如，直線部門是從廠長到車間主任，從車間主任到班組長，從班組長到工人，而財務(wù)科

26、、工藝科、技術(shù)科就屬于職能部門。職能部門與直線部門之間，不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。職能部門為直線部門提供專業(yè)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并在宏觀上為其配置資源。圖8是直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖8  直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖  產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)，即以產(chǎn)品類型為分類的事業(yè)部。產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)有兩大特點：一是專業(yè)化生產(chǎn)，二是容易引起企業(yè)內(nèi)部的競爭。圖9是產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)示意圖： 圖9  產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖 從圖9可見，典型的案例有海飛絲、潘婷、沙宣，都是廣州寶潔的產(chǎn)品。在寶潔內(nèi)部，當產(chǎn)品原材料和最終消費者均存在不同時，為保證生產(chǎn)

27、的專業(yè)化，可以按照產(chǎn)品特性分成不同的事業(yè)部門進行經(jīng)營。 區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)，即以產(chǎn)品地域為分類的事業(yè)部，通常出現(xiàn)在大型跨地域的企業(yè)集團中。例如，日本本田的事業(yè)部在廣州，而工程部、生產(chǎn)部、會計部、銷售部距離廣州非常遙遠，因此需要分成事業(yè)部經(jīng)營。圖10是區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)示意圖： 圖10  區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)圖 4.項目管理的組織結(jié)構(gòu)“項目”一詞最早出現(xiàn)于20世紀50年代。在現(xiàn)代管理中，項目的含義包括三方面內(nèi)容：一次性、占用資源性、時間性。只有三個條件全部滿足，才可以將任務(wù)定義為一個項目。項目是指在一定的約束條件下，具有明確目標的一次性任務(wù)。一次性是項

28、目與其他重復(fù)性運行的最大區(qū)別。項目有明確的起點和終點，且具有獨特性，不可照搬或復(fù)制。項目目標的確定性，可允許存在變動的幅度。一旦項目目標發(fā)生實質(zhì)性變化，就會變成新的項目。一般而言，項目組織結(jié)構(gòu)主要包括以下幾種類型： 項目促進者組織 圖11  項目促進者組織 在項目促進者組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理負責(zé)部門資源的調(diào)動，但其在工作時并非依靠權(quán)力，而是依靠人際關(guān)系。因此，一般需要尋找德高望重的人來擔(dān)任此職。 項目協(xié)調(diào)員組織在該項目組織中，項目經(jīng)理成為項目協(xié)調(diào)員，相當于總裁助理，是非正式組織的顧問角色。由于角色的關(guān)系，在調(diào)動資源時，不能調(diào)用生產(chǎn)部門副總裁。這種

29、組織架構(gòu)雖然比上一組織結(jié)構(gòu)要合理，但也不太適合項目的運作。圖12是項目協(xié)調(diào)員的組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖12  項目協(xié)調(diào)員組織  矩陣型組織矩陣式的組織架構(gòu)非常適合項目運作。在該項目組織中，項目經(jīng)理可以橫向調(diào)動資源，項目副總裁可以進行第二次協(xié)調(diào)調(diào)動資源，首席執(zhí)行官可以進行第三次協(xié)調(diào)調(diào)動資源，通過三個層次的協(xié)調(diào)，項目就能正常運作。多數(shù)房地產(chǎn)公司都采用這種組織架構(gòu)，例如萬科集團。圖13是矩陣型組織的結(jié)構(gòu)示意圖： 圖13  矩陣型組織 矩陣式的組織架構(gòu)，往往能夠滿足項目運作的需要，但也并非是最好的項目組織架構(gòu)。 項目型組織項目

30、型組織是最適合項目經(jīng)理運作的結(jié)構(gòu)。對于需要大量協(xié)調(diào)工作的超大、特大型項目，可以采用這種組織架構(gòu)，做到自己用人、自己養(yǎng)人。圖14是項目型組織結(jié)構(gòu)示意圖： 圖14  項目型組織  五、企業(yè)的知識管理企業(yè)變革是面向知識的管理，人是知識的載體，知識可以創(chuàng)造資源和財富，企業(yè)進行知識管理也就勢在必行。1.知識管理的三大內(nèi)容知識管理針對知識本身，包括對知識的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲、傳播和應(yīng)用的管理。對于企業(yè)而言，知識除了儲存于員工大腦中外，還根植于企業(yè)長期積累的各種文檔與其他應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)中。一般而言，企業(yè)知識管理主要包括三大內(nèi)容：第一，以最低成本保護和利用企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)

31、產(chǎn)品；第二，利用學(xué)習(xí)型組織吸收對企業(yè)有用的外顯知識；第三，利用挖掘手段傳播價值最大的內(nèi)隱知識。2.知識管理的層次知識分為外顯知識和內(nèi)隱知識兩個層次。 外顯知識外顯知識，是指可以訴諸文字傳授于他人的技能與客觀事實，如報告、分析、手冊、操作、軟件指令等。外顯知識具有客觀性、理性、連續(xù)性、公開性，可以通過學(xué)習(xí)獲得。企業(yè)應(yīng)該把自身當作知識處理器，努力變?yōu)槲罩R的學(xué)習(xí)型組織。 內(nèi)隱知識內(nèi)隱知識，是指人類擁有卻無法輕易描述的技能、判斷與直覺，如對策力、洞察力等。內(nèi)隱知識可以用洞察力直覺預(yù)感到，屬于主觀經(jīng)驗性的、與事物同步出現(xiàn)的、需要類比的知識。由于內(nèi)隱的知識無法通過學(xué)習(xí)獲得，企業(yè)應(yīng)把自身當作一個挖掘場，使內(nèi)隱的知識以各種方式外顯化、量化、可編碼化。表2是外顯知識和內(nèi)隱知識的對比： 表2  外顯知識和內(nèi)隱知識比較表 外顯知識內(nèi)隱知識定義可用文字和數(shù)字表達出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，并且可經(jīng)編輯整理的程序或者普遍原則。是高度個性而且難于格式化的知識，包括主觀的理解、直覺和預(yù)感。特點存在于文檔中存在于人的頭腦中可編碼的不可編碼的容易用文字的形式記錄很難用文字的形式記錄容易轉(zhuǎn)移難于轉(zhuǎn)移