人力資源管理簡答題匯總

1、人力資源管理師（國家二級）職業(yè)資格考試課后簡答題分析第一章   人力資源規(guī)劃 1. 請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。答：1) 組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2) 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：l 增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。l 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。l 為協(xié)調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。l

2、縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。l 多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2. 請分析組織結構的外部環(huán)境。答：1. 政治和法律環(huán)境2. 經濟環(huán)境3. 科技環(huán)境4. 社會文化環(huán)境5. 自然環(huán)境3. 簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。答一、組織結構設計的程序l 首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通這4方面的影響因l 素，選擇最佳的組織結構模式l 根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門

3、。l 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。l 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。l 根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇l 以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。l 以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構

4、，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用l 以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。4. 簡述組織結構診斷的內容和程序。答一、組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有 l 工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。l 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。l 管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責

5、任制等。 二、組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。l 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？l 哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l 哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。三、組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質四、組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協(xié)作和服務？5. 簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適

6、應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：一、組織結構診斷。其中包括：l 組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務流程圖 l 組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。1. 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？2. 哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。3. 分析各種職能的性質及類別。l 組織決策分析：其

7、要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質l 組織關系分析：二、實施結構變革：l 企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經營業(yè)績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落l 企業(yè)組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 l 排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：Ø 讓員工參加組

8、織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。Ø 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。Ø 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。三、企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。6. 簡述組織結構整合的依據及過程。答企業(yè)結構整合的依據：結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協(xié)調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。

9、在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。企業(yè)結構整合的過程：擬定目標階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段7. 簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。答企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。l 狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃l 廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、

10、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）l 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1. 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。2. 促進企業(yè)人力資源管理的開展。3. 協(xié)調人力資源管理的各項計劃。4. 提高企業(yè)人力資源的利用效率。5. 使組織和個人發(fā)展目標相一致。8. 請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。答有內部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括：l 經濟環(huán)境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。l 人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。l 科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等l 文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標

11、準等影響因素。內部環(huán)境包括：l 企業(yè)的行業(yè)特征l 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略l 企業(yè)文化l 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9. 簡述人力資源預測的內容、原理和作用。答原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預測內容分為：l 企業(yè)人力資源需求預測l 企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測l 企業(yè)人力資源結構預測l 企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方

12、面的貢獻上。10. 分析人力資源需求預測的影響因素。答1. 顧客需求的變化（市場需求）2. 生產需求（或企業(yè)總產值）3. 勞動力成本趨勢（工資狀況）4. 勞動生產率的變化趨勢5. 追加培訓的需求6. 每個工種員工的移動情況7. 曠工趨向（或出勤率）8. 政府方針政策的影響9. 工作小時的變化10. 退休年齡的變化11. 社會安全福利保障11. 列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。答可分為定性預測和定量預測兩大類一、定性預測：l 經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級

13、主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。l 描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。l 德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，

14、充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。二、定量預測：l 轉換比率法l 人員比率法l 趨勢外推法l 回歸分析發(fā)l 經濟計量模型法l 灰色預測模型法l 生產模型法l 馬爾可夫分析法l 定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法l 計算機模擬法12. 列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。答分為內部供給預測和外

15、部供給預測：人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。管理人員接替模型馬爾可夫模型13. 如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？答企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。l 當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發(fā)生。l 將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。l 如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求

16、時，l 應擬定外部招聘計劃。l 如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據勞動法規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。l 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。l 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。l 制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：l 辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。l 合并關閉某些臃腫的機構。l 鼓勵提前退休或內退。l 加強培訓工作，提高員工整體素質。l 減少工作時間，降低工資水平。l 降低工作完成量，降低工資水平。14. 簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體

17、制定程序。答原則：l 確保人力資源需求的原則。l 與內外環(huán)境相適應原則。l 與戰(zhàn)略目標相適應的原則。l 保持適度流動性的原則制定程序l 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。l 根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。l 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。l 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。l 人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整

18、規(guī)劃。15. 簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容與作用。答人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：一、技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：l 員工的工作崗位、經驗、年齡等l 介紹員工的技術能力、責任、學歷l 對員工工作表現、提升準備條件等的評價l 對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價二、管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。

19、人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置 1 簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。答一、原理：l 個體差異原理 人與人不同l 工作差異原理 崗與崗不同l 人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工l 貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質測評的類型：l 選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點：a.強調測評的區(qū)分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結果體現為分數或等級。l 開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質l 診斷性

20、測評 目的：了解現狀或查找根源 特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統(tǒng)性。l 考核性測評 目的：鑒定或驗證是否具備的程度 特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。三、員工素質測評的主要原則：l 客觀測評與主管測評相結合l 定性測評與定量測評相結合l 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合l 素質測評與績效測評相結合l 分項測評與綜合測評相結合 二. 簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。答：一、員工素質測評量化的主要形式：（具體內容看書 P76 選擇題）l 一次量化與二次量化l 類別量化與模糊量化l 順序量化、等距量化與比例量化l 當量量化（權

21、重）二、員工素質測評的標準體系：（具體內容看書 P79-84理解）素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面（內容看書P81-82 選擇）測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。 三.   簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。答：1. 品德測評：l FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。l 問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、

22、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）l 投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內容的非結構性與開放性。c.反應的自由性。2. 知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3. 能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評 四.   簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。答：1. 素質測評的準備：l 收集必要的資料l 組織強有力的測評小組l 測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目

23、的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。l 選擇合理的測評方法 通常采用4個指標 即效度、公平程度、實用性和成本。2. 素質測評的實施：l 測評前的動員l 測評時間和環(huán)境的選擇l 測評操作程序 包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程（看書P89）3. 素質測評結果的調整：l 引起測評結果誤差的原因1) 測評的指標體系和參照標準不夠明確2) 暈輪效應3) 近因誤差4) 感情效應5) 測評人員訓練不足l 測評結果處理的常用分析方法1) 集中趨勢分析 常用的有算術平均

24、數和中位數2) 離散趨勢分析3) 相關分析4) 因素分析l 測評數據處理4. 綜合分析測評結果：l 測評結果的描述 分為數字和文字描述l 員工分類 標準有2種 調查分類標準和數學分類標準l 測評結果分析方法 3種 1)        要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2)        綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。3) 

25、       曲線分析法 五.  說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。答1. 面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：l 以談話和觀察為主要工具l 面試是一個雙向溝通的過程l 面試具有明確的目的性l 面試是按照預先設計的程序進行的l 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2. 面試的類型l 根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程序和

26、評分標準進行面試，要求做到程l 序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。l 根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。l 根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。l 根據面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。3. 面試的發(fā)展趨勢l 面試形式豐富多樣 從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。l 結構化面試成為面試的主流l 提問的彈性化l 面試測評的內容不斷擴展l 面試考官的專業(yè)化l 面試的理論和方法不斷發(fā)展4. 面試的基本程序l 面試的準備階段1) 制定面試指南2) 準備面試問題3) 評估方式確定4)

27、0;培訓面試考官l 面試的實施階段1) 關系建立階段2) 導入階段3) 核心階段4) 確認階段5) 結束階段l 面試的總結階段1) 綜合面試結果a.綜合評價。b.面試結論（看書P106）2) 面試結果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。3) 面試結果的存檔l 面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。 六.  簡述面試的常見問題與實施技巧。答1. 面試中常見的問題：l 面試目的不明確l 面試標準不具體l 面試缺乏系統(tǒng)性l

28、面試問題設計不合理l 面試考官的偏見 第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力2. 面試的實施技巧（看看P109-110）充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通七.  簡介結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法未總結）答:1.  構建素質模型l 組建測評小組l 從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。l 對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征l 將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表l 將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2.

29、0; 設計結構化面試提綱l 擬定素質測評指標l 請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。l 將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。l 編寫結構化面試大綱。3.  制定評分標準即等級評分表4.  培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度l 要求考官具有相關的專業(yè)知識l 要求考官有豐富的社會工作經驗l 要求考官掌握相關的測評技術l 要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5.  結構化面試及評分6.  決策 八.  簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。

30、答1. 行為描述面試的實質：考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實質如下：1) 用過去的行為預測未來的行為2) 識別關鍵性的工作要求3) 探測行為樣本2. 行為描述面試的假設前提1) 一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2) 說和做是截然不同的兩碼事。3. 行為描述面試的要素1) 情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2) 目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3) 行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4)

31、 結果，即該行動的結果，包括積極的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。 九.  簡述招聘決策中的群體決策方法。答1.  建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.  實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.  作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。 十.   簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。答1. 無領導

32、小組討論的概念：是指由一定數量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。2. 無領導小組討論的類型：l 根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。l 根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3. 無領導小組討論的優(yōu)點：l 具有生動的人際互動效應l 能在被評價者之間產生互動l 討論過程真實，易于客觀評價l 被評者難以掩飾自己的特點l 測評效率高4. 無領導小組討論的缺點：l 題目的質量影響測評的質量l 對評價者和測評標準的要求較高l 應聘者表現易受同組其他成

33、員影響l 被評者的行為仍然有偽裝的可能十一.  簡述無領導小組討論的操作流程。答1. 前期準備：l 編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）l 設計評分表（評分標準、評分范圍）l 編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）l 對考官的培訓（培訓與模擬評分）l 選定場地（環(huán)境與場地安排）l 確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2. 具體實施階段：l 宣讀指導語（規(guī)范）l 討論階段（觀察與討論）3. 評價與總結：考官從以下幾方面評估l 參與程度l 影響力l 決策程序l 任務完成情況l 團隊氛圍和成員共鳴感 十二.  簡述無

34、領導小組討論題目的類型、設計原理和流程。答1. 無領導小組討論題目的類型：l 開放式問題 如，事業(yè)的成功取決于哪些因素？l 兩難式問題 兩條信息上報一條l 排序選擇型問題 （多項選擇問題，如遇險問題）l 資源爭奪型題目 6城市申辦城市運動會l 實際操作型題目 搭積木2. 設計題目的原理：l 聯系工作內容l 難度適中l(wèi) 具有一定的沖突性3. 無領導小組討論的流程：l 選擇題目類型 l 編寫初稿1) 團隊合作2) 廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息l 調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳l 向專家咨詢 咨詢以下內

35、容：1) 題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。2) 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。3) 題目是否需要繼續(xù)修改完善l 試測 題目的難度 平衡性l 反饋、修改、完善1) 參與者的意見2) 評分者的意見3) 統(tǒng)計分析的結果 十三.  簡述結構化面試問題的類型。答1. 背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題 7. 行為性問題 十四.  簡述員工招聘時應注意的問題。答1. 簡歷并不能

36、代表本人2. 工作經歷比學歷更重要3. 不要忽視求職者的個性特征4. 讓應聘者更多地了解組織5. 給應聘者更多的表現機會6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7. 關注特殊員工8. 慎重做決定9. 面試考官要注意自身形象第三章 培訓與開發(fā)一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法：答1、培訓需求分析l 目標 明確員工現有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距l(xiāng) 方法 測評現有成績，估計它與理想水平的差距2、工作崗位說明l 目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據l 方法 觀察查閱有關報告文獻3、工作任務分析l 目標 明確崗位對于

37、培訓的要求，預測培訓的潛在困難l 方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析4、培訓內容排序l 目標 排定各項學習內容或議題的先后次序l 方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序5、描述培訓目標l 目標 編制目標手冊l 方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工6、設計培訓內容l 目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容l 方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目7、設計培訓方法l 目標 根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法l 方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策8、設計評估標準l 目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準l 方法 采用模擬實驗或聘

38、請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價9、試驗驗證l 目標 對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現其優(yōu)缺點，并進行改進l 方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正二、簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原則和程序答1、培訓課程的要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員2、培訓課程設計的基本原則1）培

39、訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設置應體現企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)3、培訓課程設計的程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：企業(yè)培訓計劃 課程系統(tǒng)計劃 培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括內容的選擇 內容的制作 內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂三、培訓課程內容的基本要求答1、相關性 其內容選擇要與企業(yè)實際相結合、要能主動適應企業(yè)的發(fā)展趨勢2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重

40、要標準3、價值性 培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求四、介紹培訓教師的來源，特點及選聘標準，各種培訓資源的類型與特點答1、企業(yè)外部培訓師優(yōu)點：1）選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資2）可帶來許多全新的理念3）對學員具有較大的吸引力4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點：1）企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓風險2）教師與企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性3）學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵4）聘用成本較高開發(fā)途徑：1）大中專院校教師2）專職培訓師3）顧問公司聘請培訓顧問4）聘請本專業(yè)的專家、學者5）通過網絡聯系、尋找2、企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點：1）了解企

41、業(yè)、培訓有針對性、利于提高培訓效果2）與學員相互熟悉之間交流順暢3）培訓相對易于控制4）成本較低缺點：1）不易在學員中樹立威望，影響學員參與度2）內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍3）看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度3、培訓教師的選配標準1）具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識2）對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗3）具有培訓授課經驗和技巧4）能熟練適用培訓教材及工具5）具有良好的交流與溝通能力6）具有引導學員自我學習的能力7）善于在課堂上發(fā)現并解決問題8）積累與培訓內容相關的案例與資料9）掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題10）擁有培訓熱情和教學愿望五、簡述培訓手段的設計方法答1

42、、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法2、從學員的差異性出發(fā)，設計適合的控制手段3、充分考慮學員的興趣與動力4、評估手段的可行性六、簡述企業(yè)管理人員培訓的內容及方法（不好總結自己看書P172P173）七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟1、概念：培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程2、形式：非正式評估和正式評估建設性評估和總結性評估3、培訓效果評估的作用和主要內容作用：可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身可以檢

43、查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置可以較客觀地評價培訓者的工作可以為管理者決策提供所需的信息評估內容：培訓目標達成情況評估培訓效果效益綜合評估培訓工作者的工作績效評估4、培訓效果評估的基本步驟作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具收集整理和分析數據培訓項目成本收益分析撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管八、簡述培訓評估的層級體系的特點答層次體系的特點：反應評估 易

44、于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高學習評估 優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標行為評估 優(yōu)點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾結果評估 優(yōu)點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點：a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分

45、辨結果與培訓的因果關系九、簡述培訓效果評估的方法答1、定性評估方法 是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點 簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。缺點 評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷。評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等2、定量評估方法（看書P193P201）十、簡介培訓評估報告的撰寫步驟和要求答1、評估報告的撰寫要求注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切

46、忌過分美化和粉飾評估結果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾。2、撰寫評估報告的步驟導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要第四章 績 效 管 理一.  簡述績效考評效標的概念和種類答概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。效標的類別：1特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。2行為性效標：其側重點是考量“員

47、工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？” 二.  具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點答行為導向型的考評方法包括：主觀考評方法，包插排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法?？陀^考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。結果導向型績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。綜合型績效考評方法，主要有圖解量

48、表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。合成考評法的含義及實施要點合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是：1它考評的是一個團隊而不是某個員工。2考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3表格簡單便于填寫。4考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。日清日結法的含義和特點日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實

49、，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。 海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法?？荚u者必須從34個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結果不會反

50、饋給員工。短文法：屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發(fā)員工表現，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。勞動定額法：結果導向型方法。圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成59等，并對各個等級尺度作出具體說明。

51、最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。日清日結法的具體實施程序和步驟是：1設定目標。2控制3考評與激勵評價中心技術評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。1實務作業(yè)或套餐式練習。2自主式小組討論3個人測驗4面談評價5管理游戲6個人報告 三.  說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。答1. 分布誤差l 寬厚誤差 即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數員工評為優(yōu)良.l 苛嚴誤差 即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格

52、。l 集中趨勢和中間傾向2暈輪誤差 糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。3個人偏見4優(yōu)先和近期效應5自我中心效應 對比偏差 相似偏差 糾正方法同暈輪誤差。6后繼效應 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。7評價標準對評價結果的影響 是影響考評結果的客觀原因。四、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟。答內容：1適用不同對象范圍的考評體系l 組織績效考評體系l 個人績效考評指標體系2不同性質指標構成的考評體系l 品質特征型績效考評指標體系。l 行為過

53、程型的績效考評指標體系。l 作結果型的績效指標考評體系。原則： 1針對性原則。 2. 科學性原則 3. 明確性原則具體設計方法: 1. 要素圖示法 2. 問卷調查法 3. 個案研究法 4. 面談法 5. 經驗總結法 6. 頭腦風暴法設計程序1. 工作分析(崗位分析) 2. 理論驗證 3. 進行指標調查, 確定指標體系 4. 進行必要的修改和調整 五說明績效考評標準的種類. 設計內容和評分方法. 考評標準量表的內容及設計要求答設計原則:1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則種類:1. 綜合等級標準 2. 分解提問標準評分方法:1. 單一要

54、素的計分方法 2. 多種要素綜合計分法考評量表分類:. 名稱量表 2. 等級量表 3. 等距量表 4. 比率量表六. 說明關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則, 平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.答關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法, 它首先是企業(yè)根據宏觀的戰(zhàn)略目標, 經過層層分解后, 提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。建立KPI體系的意義：1   使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員

55、工行為的一種新型機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2   成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3   徹底改變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI與一般績效評價體系的區(qū)別是：（自加）1   從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。2   從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。3   從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4  

56、從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。設計關鍵指標的目的：1   從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。2   對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。3   對于被考評者-無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度?；咎攸c：（自加）1   能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值。2   突出員工貢獻率。3   明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4   能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。選擇關鍵指標的原則：1整體性 2、增值性 3、可測性 4、可控性 5、關聯性確定工作產出的基本原則：1增值產出的原則 2、客戶導向原則 3、結果優(yōu)先原則 4、設定權重的原則平衡計分卡的概念和特點：平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。平衡計分卡從四個角度