人力資源現(xiàn)狀分析報告書

1、中農(nóng)金瑞人力資源分析報告前言第一部分：人力資源現(xiàn)狀綜述1、 整體綜述 1、 整體人員結(jié)構(gòu) 2、年齡、學(xué)歷水平2、 各部門人員分析1、 管理人員2、 銷售部3、 財務(wù)部第二部門：人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述一、公司人力資源管理方面存在的問題1、公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念3、組織結(jié)構(gòu)4、人力資源規(guī)劃5、工作分析6、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展7、績效考核存在的問題8、企業(yè)文化結(jié)論前言 為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性。2015年9月27日進(jìn)行了人力資源管理方面進(jìn)行調(diào)查分析。  本報告分

2、為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部門人力資源狀況綜述1、 整體概述1、整體人員結(jié)構(gòu) 根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工161人，其中，轉(zhuǎn)正人員115人，未轉(zhuǎn)正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，占4%；銷售部28人，占17%；質(zhì)檢部8人，占5%；辦公室7人，占4%；保衛(wèi)科14人，占9%；財務(wù)部6人，占4%；食堂7人，占4%；生產(chǎn)處76人，占47%。商貿(mào)部5人，占2%，農(nóng)化、工會、安環(huán)共6人，占4%，公司人員結(jié)構(gòu)如圖11所示：2、年齡、學(xué)歷水平 整體來看，公司的年齡結(jié)構(gòu)較合理，年富力強(qiáng)；專業(yè)、學(xué)歷來講，生產(chǎn)處以中專

3、高中為主，后勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示：25歲以下25-30歲（含30）30-40（含40）40-50（含50）50歲以上43人50人53人12人3人本科?？浦袑！⒏咧?人39人118人圖1-1：圖1-22、 各部門人員分析1、 管理人員 管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內(nèi)的15人。25-30歲3人，30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學(xué)歷1人，專科5人，中專10人；結(jié)構(gòu)缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練。圖1-3圖1-42、 銷售部 銷售部包括業(yè)務(wù)員和內(nèi)勤共28人（包括2位正副經(jīng)理），占公司的17%。22-27歲（

4、含）9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業(yè)務(wù)人員32歲以下的市場人員占60%。公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與發(fā)展進(jìn)程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。業(yè)務(wù)人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-5及1-6所示圖1-5圖1-63、 財務(wù)部財務(wù)部包括總監(jiān)、副經(jīng)理共7人，占公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學(xué)歷1人，?？?人，中專1人。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機(jī)輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員。第二部分  人力資源管理現(xiàn)狀診斷 綜合概述&

5、#160; 總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。  一、公司人力資源管理方面存在的問題  1、公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識  公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司

6、長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作。 在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。  一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)； 二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。   2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念  人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司管理層除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理意

7、識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。  3、組織結(jié)構(gòu)  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合

8、作等。  4、人力資源規(guī)劃  1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀  人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。 2、 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃  首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況

9、，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。 5、工作分析  現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。 1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識  公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法

10、利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。 2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定  部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢?，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。  3、對工作職責(zé)的描述不明確  首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定

11、任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。  6、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展  培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì) 的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1） 培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性 ，公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識 。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的

12、重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。 （3） 缺乏對培訓(xùn)的需求分析。 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。 （4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié) 。由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)

13、周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 （5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。7、績效考核存在的問題 （1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，現(xiàn)有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 （2）績效考核缺

14、乏有效性  公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為：  第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機(jī)制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效

15、的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。 第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。 第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不

16、對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。 第五，缺乏投訴機(jī)制。如果員工對自己績效考核結(jié)果有疑問，公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。  （3）績效考核缺乏公平性 通過對公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因：   績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直

17、接部門經(jīng)理的主觀判斷，打多少分由部門經(jīng)理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。   考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經(jīng)理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。 8、企業(yè)文化  企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。 從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有： 第一：公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減只有管理層對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識，員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司管理層的事情。 第二：缺乏企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工