5電廣傳媒內(nèi)控管理流程與制度1

1、5電廣傳媒內(nèi)控管理流程與制度1企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)控流程管理制度(咨詢成果文件編號：032)北京新華信管理顧問有限公司2003年9月目錄第一章總則(1)第二章投資管理流程(2)第三章參、控股子公司管理流程(6)第四章財務(wù)管理流程(7)第五章審計流程(11)第六章人力資源管理流程(12)第七章行政辦公管理(18)第八章附則(19)內(nèi)控流程管理制度第一章總則第一條為完善總部監(jiān)控與決策職能，明確組織各層次權(quán)限劃 分，理順總部與下屬企業(yè)管理和匯報關(guān)系，劃清總部各部門間職 能界限，提高總部管理效率，特制定本制度。第二條內(nèi)控流程設(shè)置的總體原則是完整、清晰、高效、增值 性和可操作性，并在工作屮逐

2、步補(bǔ)充和完善各類流程。第三條公司內(nèi)控流程按職能分為若干類別，每類流程屮又包 括若干具體流程。公司內(nèi)控流程包括但不限于以下各類流程：(1) 投資管理流程(2) 參、控股公司管理流程(3) 財務(wù)管理流程(4) 審計流程(5) 人力資源管理流程(6) 行政辦公管理流程第四條每個流程均設(shè)置一個主推動部門，當(dāng)該流程正式啟動 后，主推動部門負(fù)責(zé)組織整個流程的及時完整實(shí)施以及按時限完 成。第五條流程屮上下環(huán)節(jié)的交接，原則上要求當(dāng)面簽收確認(rèn)， 特殊情況可采取電話、傳真、口頭、電子郵件等方式確認(rèn)。第六條本制度適用于位于母子公司間的匯報鏈和命令鏈上 的業(yè)務(wù)單位、職能部門和主要相關(guān)崗位，以及公司總部需協(xié)作的 各部門

3、和主要相關(guān)崗位，本制度將不涉及各分、子公司高管人員以下的部門和崗位。第二章投資管理流程第七條投資管理類流程包括但不限于以下流程：（7）集團(tuán)屮長期投資規(guī)劃管理流程，流程圖如圖21所示;（8）集團(tuán)年度投資計劃流程，流程圖如圖22所示；（9）分、子公司項(xiàng)目投資管理流程，流程圖如圖23所示;（10）總部項(xiàng)目投資管理流程，流程圖如圖24所示。第八條投資管理類流程的主推動部門是企業(yè)管理部。第九條投資管理相關(guān)機(jī)構(gòu)職能：（1）股東大會是公司投資活動的最高法定決策機(jī)構(gòu)，擁有 公司中、長期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃的最終決策權(quán)。（2）董事會是由股東大會授權(quán)，代理行使法定決策權(quán)的機(jī) 構(gòu)。為簡化程序，在上述投資額度內(nèi)的項(xiàng)

4、目，可由董事長代理董 事會書面授權(quán)總經(jīng)理、主管企業(yè)管理部的副總裁或企業(yè)管理部總經(jīng)理審 批。（3）總裁辦公會是公司投資活動的行政決策機(jī)構(gòu)。（4）各投資委員會是公司投資活動的專業(yè)決策機(jī)構(gòu)，由公 司高級管理人員、主要業(yè)務(wù)管理部門（企業(yè)管理部、財務(wù)部、審計監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究發(fā)展屮心、總裁辦公室和董秘處）負(fù)責(zé)人和外聘行 業(yè)專家（根據(jù)需要聘任）等組成，通過專業(yè)例會和投資項(xiàng)目聽審 會的形式工作，對公司屮、長期投資發(fā)展規(guī)劃、年度投資規(guī)劃和 重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評估論證和決策，形成專業(yè)意見，報總裁辦公 會進(jìn)行行政決策。（5）企業(yè)管理部是公司投資活動的業(yè)務(wù)主管部門，負(fù)責(zé)草 擬公司屮、長期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃，負(fù)責(zé)需以

5、上機(jī)構(gòu)審批 的投資項(xiàng)目的篩選、立項(xiàng)審核，組織評估論證、法律事務(wù)、項(xiàng)目實(shí)施、 監(jiān)控和考核等業(yè)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)投資委員會的日常事務(wù)和擬定 投資委員會會議議題、議程和會議決議等。同時，作為投資主管 部門，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和各下屬企業(yè)與公司總部有關(guān)部門的綜合協(xié) 調(diào)。（6）財務(wù)部、審計監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究發(fā)展中心和董秘處是 投資管理的業(yè)務(wù)（技術(shù)）管理部門，分別根據(jù)各自的專業(yè)特點(diǎn)， 對投資項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)（技術(shù)）的評估論證，發(fā)表專業(yè)意見，并負(fù)責(zé)投資 項(xiàng)目的財務(wù)、資金和技術(shù)管理。（7）各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)編制各自的屮、長期投資發(fā)展規(guī)劃和 年度投資規(guī)劃，并按照規(guī)定的權(quán)限進(jìn)行投資項(xiàng)目的立項(xiàng)審批。第十條投資管理權(quán)限劃分（1）由公司

6、總部、分公司和控股子公司發(fā)起的投資項(xiàng)目， 投資權(quán)限劃分如表1 1所示。表1 15凡客誠品供應(yīng)鏈管理改進(jìn)的對策15凡客誠品供應(yīng)鏈管理改進(jìn)的對策5供應(yīng)商選擇流程優(yōu)化對策供應(yīng)鏈管理下企業(yè)與供應(yīng)商的管理與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商 的關(guān)系不一樣，它不再是一種簡單的買賣交易關(guān)系，其著眼建立 長期的，穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)調(diào)通過共同的努力來實(shí)現(xiàn)總成 本的減少，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理具有如下的要求:(1)供應(yīng)鏈環(huán)境下的核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是一種戰(zhàn)略 型的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，是在一定時期內(nèi)的共享信息，共擔(dān)風(fēng) 險的協(xié)議關(guān)系，是一種相互依存的共生關(guān)系。(2) 企業(yè)對供應(yīng)商的管理著眼點(diǎn)是建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān) 系

7、，強(qiáng)掉的是通過共同的努力實(shí)現(xiàn)共同的計劃和解決共同的問 題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任和合作。(3) 企業(yè)和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系意味著新產(chǎn)品和新技術(shù)的共 同開發(fā)，數(shù)據(jù)和信息的交流和共享，市場機(jī)會與風(fēng)險的共擔(dān)。(4) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商的選擇不再只單純的考慮價 格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)，技術(shù)革新，產(chǎn)品設(shè)計等方面 能進(jìn)行良好的供應(yīng)商。5.1.1供應(yīng)商選擇原則(1) 供應(yīng)商選擇策略首要是以長期、穩(wěn)定、互利為基本的原則, 而不是以短期、競爭性為基本的原則。公司應(yīng)將每一個供應(yīng)商視 為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，采購不應(yīng)該再在以低成本為第一標(biāo)準(zhǔn)，而 應(yīng)該注重長期合作給公司帶來的效益。因?yàn)橹挥虚L期合作的企業(yè) 才能夠更好

8、的保證品質(zhì)和發(fā)出適合公司需要的產(chǎn)品。(2) 對供應(yīng)商選擇指標(biāo)應(yīng)更注重于企業(yè)細(xì)節(jié)的管理，而不在是 對企業(yè)財務(wù),資質(zhì)等單方面追求。公司屮如對供應(yīng)商資產(chǎn)由以往 注冊資金標(biāo)準(zhǔn)卜moo萬降至30萬，企業(yè)規(guī)模由200人以上降至 80人以上，車位人數(shù)由120降至50個車位以上。質(zhì)量體系認(rèn)證等 的要求大大降低，不過分追求ISO管理系統(tǒng)建立。因?yàn)楝F(xiàn)在制衣 企業(yè)更多是以往大廠的管理人員出來開的工廠，資金實(shí)力有限和 工廠規(guī)模都以50-200員工居多，在發(fā)達(dá)的珠三角和長三免，大型制 衣廠在不斷消失，因?yàn)楝F(xiàn)在上500人以上的制衣廠現(xiàn)在要完成招 工，訂難維持和實(shí)現(xiàn)有效的訂單風(fēng)險控制較困難，5.1.2、供應(yīng)商的遴選標(biāo)準(zhǔn)（1

9、）據(jù)企業(yè)/供應(yīng)商關(guān)系管理模型對企業(yè)需求產(chǎn)品和侯選供 應(yīng)商進(jìn)行彼此關(guān)系界定。（2）要明確對供應(yīng)商的信息化標(biāo)準(zhǔn)要求和雙方信息溝通的 標(biāo)準(zhǔn)，特別要關(guān)注關(guān)鍵性材料資源供應(yīng)商的信息化設(shè)施和平臺情 況。關(guān)鍵性材料資源供應(yīng)的波動會對供應(yīng)鏈產(chǎn)生較大的影響，因 此，傳統(tǒng)的供應(yīng)商遴選標(biāo)準(zhǔn)+分類信息標(biāo)準(zhǔn)是電子商務(wù)化供應(yīng)商 關(guān)系管理的基礎(chǔ)。5.3供應(yīng)商的遴選方式和范圍有的企業(yè)，其供應(yīng)商呈現(xiàn)全球化的傾向，故供應(yīng)商的選擇應(yīng) 以全球?yàn)殄噙x范圍，而充分利用電子商務(wù)手段進(jìn)行遴選、評價， 如：運(yùn)用網(wǎng)上供應(yīng)商招標(biāo)或商務(wù)招標(biāo)，一方面，可以突破原有信 息的局限，另一方面，可以實(shí)現(xiàn)公平競爭，企業(yè)可獲得較低的供 應(yīng)價格和良好的服務(wù)，同時，

10、網(wǎng)上招標(biāo)成本也相對低廉，速度快 捷，可經(jīng)常使用，企業(yè)和供應(yīng)商之間形成的是類動態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng) 鏈管理形式。（二）生產(chǎn)任務(wù)外包業(yè)務(wù)的電子商務(wù)化目前，企業(yè)其核心競爭優(yōu)勢不外乎技術(shù)和服務(wù)，僅憑基礎(chǔ)的 生產(chǎn)制造在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)難以取得優(yōu)勢，故企業(yè)未來的發(fā)展 方向應(yīng)是提供完善的信息、通信解決方案和優(yōu)良的客戶服務(wù)，生 產(chǎn)任務(wù)的逐步外包是當(dāng)然選擇。未來外包業(yè)務(wù)量的增大勢必會加 大管理和協(xié)調(diào)的難度和復(fù)雜度，需要采用電子商務(wù)技術(shù)管理和協(xié) 調(diào)外包業(yè)務(wù)。1、外包廠商的選擇除原有的產(chǎn)能、質(zhì)量、交貨等條件外，增添對其生產(chǎn)計劃管 理系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)建設(shè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，保證日后便于開展電子商務(wù) 化運(yùn)行和監(jiān)控，如：若某廠一直是公司的外包廠商，但其信息基 礎(chǔ)設(shè)施相對薄弱